企業項目管理構建、整合與提升

李旲 曹宏鐸

（美國）項目管理協會（PMI）對項目的定義是“提供某項獨特產品、服務或成果所做的臨時性努力”。基于這個定義，從組織的觀點看，項目是一個被分配了一定資源的臨時性組織為了實現有益的變化而進行的實際工作；從系統的觀點看，項目是為實現一個目標的過程，相關各種要素相互作用的整體；單從過程的角度看，項目是一個引起有益變化的、具有生命周期的過程。本文基于以上三個對項目分析的基本觀點，對企業項目管理模型進行構建、整合與提升。

企業項目管理的構建

組織管理是指通過建立組織結構，規定職務或職位、明確責權關系等，有效實現組織目標的過程。從組織的角度看，項目管理的核心工作是推動項目組織的協調運轉，通過合理的計劃、準確的實施和控制保證有效地實現項目目標。項目存在的目的是生產可交付物。項目組織的根本任務就是合理規劃資源，通過有效合理地實施計劃，保證達成項目目標。因此，目標導向是項目管理的主要特點。面向目標，建立合理的組織結構，明確在規定時間內的資源配置及責權關系，并推動組織依照計劃有序實施。最終實現項目目標是一般單一項目的管理構建基點（見圖1），一般項目總控計劃制訂過程是這一基點的體現。

在對項目整體理解分析的基礎上，分析項目目標，確定規格、范圍。這一步驟規定了項目可交付物的標準以及實現過程的工作范圍，對項目目標進行了結構化分解。在目標分析的基礎上，首先，面向項目的最終交付物，建立WBS；其次，通過企業的組織結構和職能分配，結合企業運營計劃，建立初步的OBS（組織分解結構）；最后，將WBS與OBS結合，建立線性責任表。線性責任表記錄了項目組織成員的來源與構成，同時也規定了每個成員的工作職責。如圖1中對工作包“12”的完成是由ZA負責、XB輔助的。這一步驟將項目目標分解轉化為可以直接操作的工作包。結合企業的質量方針與技術標準，通過網絡圖等工具制定進度計劃，再結合進度計劃對資源進行估計，最終形成初步的項目總控計劃，描述由誰、在什么時間、用什么，如何逐步實現項目交付物。項目總控計劃的制定過程也是以目標為導向的項目管理構建過程。

在宏觀層面上，企業可以是項目驅動的，也可以是非項目驅動的；在微觀層面上，所有的組織要么由市場或工程驅動，要么由生產方式驅動。交易成本觀點認為，市場和企業是互為補充和替代的。如果通過市場安排協調資源的費用（即交易費用）超過了企業內部管理資源的費用，企業內部管理的資源配置就十分必要且合理，而企業擴張會帶來自身的組織成本。因此，市場交易成本和企業組織成本的雙重作用會影響企業邊界和企業規模。在企業內部，由于職能部門邊界以及“層級溝壑”，企業被分成許多孤立的業務單元，如圖2所示。項目管理在組織整體提升中的重要作用是面向項目目標，充分調動企業現有資源，通過使工作在平行與垂直兩個職能方向上順暢進行而將工作做得更好。項目管理不是使項目游離于企業戰略與文化之外，一方面是因為企業通過資源配置及技術標準對項目進行基本規定，另一方面項目管理構建也必須在企業方針、政策、程序及規章指導下進行。

企業項目管理的整合

系統管理理論認為，企業組織是一個由許多子系統組成的，開放的社會技術系統。企業是由人、物資、機器和其他資源在一定的目標下組成的一體化系統，它的成長和發展同時受到這些組成要素的影響。在這些要素的相互關系中，人是主體，其他要素則是被動的。作為系統的企業與內部要素相互規定、相互作用，各層次間子系統（要素）又相互制約和影響。從系統觀點來考察管理的基本職能，可以把企業看成是一個投入—產出系統，投入的是物資、勞動力和各種信息，產出的是各種產品 （或服務）。作為系統要素和企業子系統，企業項目同樣具有整體性、層次性、動態性及關聯性等特征。

企業作為一個系統，在對環境進行分析（PEST分析），綜合內部特征（SWOT）后，形成戰略規劃并貫徹執行是系統整體性的集中體現（見圖2）。企業項目作為企業內部要素，與企業相互制約、相互影響。企業組織結構、戰略規劃和文化與企業項目一起，構成了企業動態特征，也是企業項目的直接外部環境，規定了企業項目的組織保障和資源配置。同時，企業項目運行和企業運營一起推動企業發展，實現企業戰略規劃。企業項目具有不同的特征和作用。從組織邊界而言，項目1顯示了三種項目。“項目1”是跨部門的項目；“項目2”不僅跨部門，同時也是一個跨層級的項目；“項目3”是一個跨企業邊界的項目。如果將“項目1、2、3”看成一個項目集，那么項目集與項目之間就存在層次性。由于企業戰略是既定的，資源是有限的，企業內部項目彼此之間又互為對方的環境和約束。項目管理不僅包括個體項目的管理和實施，也包括項目集和項目組合。

項目管理的整合能力不僅能幫助組織提高及時高效實施戰略的能力，而且同樣重要的是，能幫助組織篩選最能支持其戰略意圖的項目。通過建立企業項目優先級系統，可以保證項目篩選的科學性。項目優先級系統應該面向企業戰略每年制訂、回顧長期目標的評價系統；建立包含企業高層、職能部門經理、項目經理及內部專家代表的優先級評價小組；給每年新增與正在進行中的項目的優先級排序。項目優先級不同于項目涉及的職能層級，它是組織對在同等條件下，尤其是資源沖突時，對項目重要性程度的規定。

在項目實施中，針對多項目或組合項目，項目整合能力表現在對項目狀態的監控、判斷與調整措施，常用的管理工具是“掙值管理技術”。通過對掙值管理分析，企業可以對項目組織能力與效率、進度與成本狀況、項目組織文化等進行初步分析，結合項目優先級及各項目狀態進行多項目之間的組織調整與資源分配。

項目管理的整合不僅幫助企業提升戰略能力及資源效率，同時也是一種反饋機制，使企業在項目啟動前對項目進行篩選，在項目進行中對項目狀態進行跟蹤并采取調控措施。必要時，應該在企業組織層面建立相應的職能部門進行推動。

企業項目管理的提升

過程是將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的一組活動。系統地識別和管理組織所應用的過程，特別是這些過程之間的相互作用，稱為“過程方法”。為使組織有效運行，組織應當采用過程方法識別和管理眾多相互關聯和相互作用的過程，對過程與過程之間的聯系、組合和相互作用進行連續的控制和持續的改進，以增強顧客滿意度和過程的增值效應。過程管理使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和持續改進過程的效果、效率和適應性。質量管理大師戴明在休哈特統計過程控制思想的基礎上提出了戴明循環，包括過程策劃、過程實施、過程監測（檢查）和過程改進（處置）四個部分，即PDCA（Plan-Do-Check-Act）循環四階段。

企業項目管理提升是企業全要素在全過程中的整體能力提升。全過程包括互為輸入、輸出，相互迭代的兩類過程。一類是整體規劃過程，一類是實施過程（見圖3）。整體規劃過程是企業全要素在生命周期上的規劃迭代過程。從形成企業戰略目標及規劃開始，逐步向下規劃形成項目集目標、項目集戰略，項目目標、項目戰略，階段目標、階段策略，小組目標、小組策略，以及具體到員工目標、員工個人發展規劃。每一個子過程都以企業發展狀態為環境形成相互關聯的輸入與輸出，并實施PDCA循環過程管理，逐步迭代提升。整體規劃過程是系統思維和過程管理在組織提升過程中的全面體現。整體規劃的輸出規定了具體環境下項目的目標、資源配置和組織保障。項目組織在充分理解項目作為系統要素在企業運行地位、目的和作用的基礎上，面向項目目標進行系統管理和有效執行，形成滿意的項目可交付物。項目輸出一方面通過使外部顧客滿意，達到使企業經濟增值的目的；另一方面，通過組織過程資產的累積使企業組織能力得到不斷改善與提升，進而完成整體運行的過程管理。

結語

企業項目管理是一個組織形態再造的過程，在這個過程中要充分考慮企業運營組織管理與項目管理的區別和聯系，同時從系統思維與過程管理思想出發，構建企業項目管理框架模型，形成有效的企業項目整合機制并促進項目管理提升。本文所提出的企業項目管理綜合框架模型對企業組織形態再造具有一定的普適性。