以匠人之心從事項目集管理

趙博

組織在實現戰略目標時，項目已經成為其中的一個越來越重要的手段。但是，根據PMI的官方統計，項目的失敗率是很高的，特別是一些IT項目，達到70%。在諾基亞通信公司全球服務部NPO（網絡規劃優化）解決方案中心經理林侃看來，一定程度上，項目集管理比傳統的單項目管理方法，可有效提高項目成功率，符合現代項目管理的發展趨勢。

思考：不甘只為“技術人”

不論是若干年前在西門子公司任職無線網絡規劃工程師，還是如今就職于諾基亞通信公司，并被委任為全球服務部NPO解決方案中心經理，一直以來，林侃從沒有離開過移動通信行業，始終在這一領域兢兢業業。

雖然從一名純技術人員逐步躍遷至管理崗位的光環很亮，但林侃認為，這只是工作性質和職務的變化而已，不論在哪個崗位，都需要盡心地為中國移動、中國聯通、中國電信和中國鐵建股份有限公司，以及沃達豐（Vodafone）等國際領先的移動通信運營商，提供先進且創新的規劃服務解決方案。

因此，在一些行業內人士的眼中，踏實的林侃稱得上是移動通信領域的“匠人”。

當然，“匠人”除了踏實工作外，更要堅守一種精益求精的精神。在移動通信領域中，由于涉及網絡規劃、網絡部署、網絡優化和網絡維護等多項重要環節，項目交付的周期相對較長（一般為半年以上），如何進行項目管理，便成為縮短產品交付時間、提升交付產品質量的一個主要方法。隨著工作崗位和職責的變化，林侃逐漸意識到了項目管理之于移動通信領域的重要性，并將其運用到了工作當中。現在的林侃，主要負責移動通信領域服務創新解決方案的研發和交付，特別是一系列向ICT（信息、通信技術）領域演進的網絡大數據平臺類產品，以幫助眾多運營商更快速地實現從傳統的網絡運維向大數據云平臺智能運維的轉變與升級，進而提升企業的網絡規劃及優化服務的能力。

尋找：與“項目集”結緣

不過，當項目的復雜性逐漸增加，林侃發現，只關注項目績效的項目管理方式已經很難適應時代發展，尤其對于移動通信領域項目而言，更是如此。

“例如，對于一些優化解決方案的項目，開發團隊雖在規定的時間內完成了預定工作，也交付了產品，但可惜的是，有些項目還是因為使用流程復雜，抑或需求隨時發生變化，導致產品最終被閑置。除此之外，一些項目也因關鍵資源很難協調到位，出現了進度延誤的問題。而當客戶的投資方向或市場發展變化時，正在進行的項目已不再符合公司戰略，那么，這些項目是繼續投入，還是在評估后中斷研發？”林侃告訴本刊記者，上述這些問題在其日常的工作中屢見不鮮，因此，他希望增強在項目集管理方面的知識，以找到解決問題的辦法。

“項目集管理是一種先進的項目管理方法，若運用得當，可以有效提升項目成功率。一些大型項目或多個并行開發的項目，雖然可以通過傳統的項目管理方法進行管理而達成可交付的目的，但通過項目集管理的方法，可提高項目成功率及項目質量。”林侃解釋道，“項目集管理不是簡單地并列執行多個或一系列的項目，而是通過其間的依賴性和分級治理，組合具有某個共同策略而有著共同受益的項目，以獲得資源優化和收益優化的效果，進而解決使用傳統項目管理方法較難化解的問題，極大地提升項目成功率。”

在對項目集管理有深層認識后，2013年，林侃加入了項目管理協會（PMI中國）上海地區志愿者協會，后作為該協會核心團隊成員之一，于2013—2015年間，連續三年組織并參與了由PMI（中國）舉辦的“項目管理年會志愿者支持項目”。林侃回顧道：“這一項目不僅提升了我在項目集管理領域的能力，還幫助我結交了眾多項目管理領域的資深專家，更深一步地擴展了我在這一領域的知識和視野，而這也是促使我學習項目集管理知識，并在2015年參加項目集管理專業人士認證（PgMP）考試的原因。”

2015年9月，林侃順利通過了嚴格的評估與筆試，成為中國大陸前三十位獲得PgMP證書的高級項目管理人員之一。“項目集管理可以幫助解決工作中遇到的一些困惑，我希望通過對項目集管理的不斷學習與運用，尋求項目的最優解決之道。”從林侃的話語中不難發現，掌握并應用項目集管理，是為客戶提供最優服務，為公司最大限度地優化資源、實現發展戰略、提升項目成功率的關鍵。

判斷：項目成功率提升的關鍵

為什么項目集管理可以極大地優化資源、實現發展戰略？對于這個問題，林侃試著從實例進行解答。

“2015年，公司意識到了‘互聯網+時代的到來，而大數據的應用，將成為未來一段時間內行業競爭的利器。因此，加大了對大數據應用項目研發的投資力度，其中包括資金、人員和設備投入。僅在當年，我們公司在大數據應用項目研發的投入比前一年增加了一倍之多，逾80%的大數據應用項目被成功執行，大大超過了公司其他項目的成功執行率。雖然公司為調動足夠的資源以支撐大數據應用項目的研發，減少了對一些傳統應用項目的資源投入，甚至終止了個別項目的執行，但由于大數據應用項目可以很好地滿足客戶轉型的需求，公司的銷售額和相關業績均取得了可持續增長。”林侃表示。

項目集管理從項目是否符合組織策略的角度出發，決定項目的啟動或終止。符合組織戰略的項目啟動后，將獲得充分的資源投入。不過，組織戰略目標一般會受環境的影響而不得不調整（如市場競爭、政策變化等），為了戰略目標的順利實現，通常將資源投入到和組織戰略目標相一致的項目中，并保證這些項目成功完成。林侃說：“這樣的例子有很多，因此，有必要在組織內部推廣項目集管理方法，將組織資源聚焦于符合組織戰略目標的項目，再分析不同項目間的依賴性，把有共同收益目標的項目用項目集管理的方法進行統一管理，最大限度地使用資源，達到單位資源生產收益最大化，進而實現組織戰略目標。”

項目集管理的另一個優勢，就是可以提高項目的成功率。

據林侃介紹，項目集管理是利用具有共同收益的項目之間的依賴性，應用資源優化和均衡等方法，根據工作分解結構（WBS）、關鍵路徑及進度，申請、分配和使用資源。在多項目同時執行的過程中，經常會遇到一些組織重要資源需求沖突的情況，造成一些項目無法獲得必要的資源，導致項目進度受到影響，甚至無法按時完成。而在項目集管理框架下，項目集內項目的共同目標是項目集收益的達成，單個項目的進度只要不影響整個項目集按時完成的收益，即可適當提前或延后。“這就給一些關鍵資源在不同項目間均衡使用提供了可能性。從項目集管理的角度來看，每個項目都能以最大可能獲得關鍵資源，這將大大降低由于無法及時獲得重要資源而導致項目延期或失敗的概率。不僅如此，項目集管理保證了項目在啟動之前便經過了充分的論證和規劃，符合項目集的最終收益目標。”

一言以蔽之，項目集管理是從更高的策略層出發，著重于項目集收益，以確保組織戰略和目標得以高效實現。在組織越來越多利用項目達到戰略目標的背景下，若僅用傳統的單項目管理方法，組織無法達成既定的項目成功率，而正確運用項目集管理方法，便是解決之道。

在整個采訪過程中，林侃并沒有過多地介紹自己，而更愿意談其對項目集管理的認識、解讀與思考。這就是林侃，一位不是很看重工作崗位，而只希望將更多精力聚焦于實質工作的移動通信領域的“匠人”。