“后起之秀”的關鍵跨越

袁文峰

現代大型客機由數百萬個零部件及系統設備組成，是大型、復雜的高科技產品，技術要求高、集成難度大、研制周期長、經費投入大。因此，大型客機的研制需要大量供應商的協同和支持。

我國C919大型客機項目，采用國際先進的“主制造商—供應商”的管理模式，是第一個完全市場化運作的大型民用飛機項目。然而，受國內民機產業發展滯后、全球政治經濟環境波動和項目管理文化差異的影響，國內供應商在技術、規范、質量、適航、成本、服務等方面整體水平不高，國外供應商在相應系統專業領域占據壟斷地位，我們在全球供應鏈管理方面缺乏成熟經驗和主導能力。

在缺乏經驗和理論支撐的背景下，如何有效地統籌利用和管理控制好國內外供應商資源，建立長久的戰略合作伙伴關系，給中國商用飛機有限責任公司（下稱“商飛”）帶來挑戰。這要求我們對供應商管理進行新的探索，逐步建立一套適合當前實際情況、有利于項目順利推進、具有鮮明中國特色的管理體系，完成大飛機項目由概念到實體的關鍵跨越。

巨頭探路：“主制造商—供應商”模式興起

眾所周知，波音公司（下稱“波音”）和空客公司（下稱“空客”）是世界航空工業的兩大巨頭，他們的產品種類齊全，生產系列化、規模化，新型號設計和預研保持穩定的大規模投入，新產品開發不斷推進。

盡管如此，波音在研制B787客機的過程中，將越來越多的工作份額分包，自己主要控制設計、集成、市場營銷等核心價值環節。波音越來越多地基于知識產權，而不是制造能力來控制整個民機產業的發展。

由于沒有及時出售制造廠，另一巨頭空客不得不承擔更大更多的研制風險。但他們隨之采取了相應步驟使風險降低。

從20世紀末開始，飛機制造商們紛紛效仿波音，不斷出售制造生產單元，甚至不再保留零部件制造能力。與此同時，飛機制造商的售后服務部門卻不斷擴張，服務內容也逐漸擴展，服務在全部業務中的比重迅速增加。

在航空電子、電氣、機電和動力等領域，越來越多的系統供應商出現。于是，民用飛機制造業出現了一種新的商務模式，即“主制造商 — 供應商”模式。可以說，波音、空客在行業中取得領先地位，不僅依靠其先進的產品系列，同時得益于他們作為這種商務模式變化的積極推進者。波音777、空客A380的研制均成功采用了這一模式。

格局改變：供應鏈競爭提速升級

隨著飛機主制造商的合并、重組及業務轉型，民機供應商己經發生了很大變化，具體表現為：

整機制造企業集中度高，為寡頭或多頭壟斷；直接為整機配套的機身、機翼、起落架等大結構部件供應商，以及發動機和機載系統供應商相對集中；零部件配套企業相對分散。這些特點意味著需要眾多的供應商共同參與飛機研制，并在交付運營期間提供相應的售后技術支持或服務保障。

上述趨勢導致的結果是：行業巨頭擁有更強的技術儲備和研發能力，更雄厚的財力和明顯的規模優勢。憑借與配套制造企業多年的合作經驗，巨頭們在建立完善上下游供應鏈管理體系的同時，開始施展國際品牌影響力。

由此可見，民機行業的國際市場，已由原來單個飛機主制造商的競爭轉變為整條供應鏈的競爭。供應商作為供應鏈的源頭，擔負著制造資源的輸入。因此，供應商的能力和績效直接影響主制造商的產品技術、質量、成本、交期及顧客的滿意度等因素，而這些因素決定了企業的創新能力、商業利益和國際競爭力。

基于市場變化，規范供應商選擇的標準、流程，制定科學可行的綜合績效評價體系，建立有效的供應商激勵和退出機制，對于增強主制造商的核心競爭能力、提升整個供應鏈的商業利益，具有十分重要的意義。

商飛抉擇：管理制度呼之欲出

作為世界民機產業的“后起之秀”，商飛必須探索建立一整套供應商選擇、評價和激勵的運行機制和制度規范，要面向全球航空制造業通過公開競標的方式，優先選擇實力雄厚的國內外供應商，建立長久的戰略合作和互惠共贏關系。

而為發揮國家大型客機重大科技專項的“三個帶動”作用，商飛要通過項目的牽引，促進國內外民機技術與產業的國際合作，帶動中國航空工業、相關產業和基礎學科創新發展，提升中國航空工業在全球民機市場的整體競爭能力。

面對市場和國家的雙重要求，在“主制造商—供應商”模式下，商飛對供應商實行公司總部、三大中心兩級管理，重點加強設計研發、總裝集成、市場營銷、客戶服務、適航取證和供應商管理等能力建設， 并運用市場機制依靠全球范圍內的供應商提供機體各主要部件、發動機、機載系統設備、材料和標準件。

但在起步階段，由于缺乏統一的規劃，供應商管理制度缺乏統一的框架，未形成有效的體系。具體存在的問題有：各職能部門和三大中心制定的管理制度存在重復和矛盾；在供應商管理中的職責和分工不夠明確，協調管理程序和工作流程有待進一步規范；部分供應商管理工作缺乏相應的文件和制度。

依據對供應商管理流程的識別，明確項目研制全過程對供應商管理的要求，項目團隊對各職能部門和三大中心現有管理制度進行梳理和取舍，補充編制了部分供應商管理制度，并對全部管理制度進行合理分類，最終形成了大飛機供應商管理制度體系。

制度設計：管理體系實用可行

項目團隊在學習借鑒行業巨頭管理經驗和ARJ21研制實踐的基礎上，考慮項目管理的通用性和具體型號的特殊性，針對管理流程制定了相應管理辦法，對具體的管理活動制定了實施細則或工作程序，主要內容包括如下方面。

供應商開發，涉及的活動有：收集供應商資料；發放信息征詢書；對反饋的信息征詢書進行評審；在必要的情況下，對供應商進行現場審查；確定潛在供應商目錄；考慮對某些企業進行重點培養和扶持。

供應商選擇，主要包括招標、評標，簽署MOU（諒解備忘錄），開展JDP（聯合定義）等活動。

供應商采購合同管理，內容包括：合同談判、合同簽訂、合同分發、合同變更、合同文本管理、合同范本管理等。

交付管理，包括供應商產品交付的檢驗、接收等活動。因在交付過程中可能出現短缺、延遲和未完工的情況，所以，管理細則須明確組織結構、責任審定、移交管理等具體工作程序，并制定相關的補救措施。

供應商產品支援，要求供應商制定完善的產品支援計劃，做好初始供應支援和后續備件支援，解決產品支援問題，協調或提供地面支援設備，提供技術數據和培訓支援。制定了供應商產品支援通用要求、一般要求，并通過和供應商簽訂產品支援協議要求對方守約。

供應商績效評價，主要包括對供應商的績效進行定期評價以及對供應商的激勵，通過制定績效評價工作細則、供應商年會管理細則，建立供應商績效管理信息化平臺，實現績效考評，并提出改進措施。

供應商質量管理，除了涉及管理體系要求，還與公司內部對供應商質量的控制程序相關，具體做法是：通過和供應商簽訂質量協議，要求供應商執行供應商質量管理通用要求；通過編制供應商質量管理手冊，規定供應商質量管理的各項工作程序。

供應商適航管理，要求供應商在設計、生產制造、產品交付等各個過程均符合適航規定。規定供應商適航管理的模式、職責、管理原則和工作流程，并在此基礎上，針對具體工作制定相應的管理細則。

供應商成本與費用管理，主要包括年度合同經費的預算、審核、支付，成本信息的收集、分析以及成本控制等活動。規定成本與費用管理的一般要求，并針對成本與費用管理的具體工作制定相應程序文件。

供應商技術管理，包括供應商合同工作說明（SOW），飛機級通用技術要求（GTS），供應商設計審核與批準，工藝技術評審和批準，工藝裝備設計、制造、驗收及管理，精度檢查工具（計量工具）檢驗等方面的實施細則。

供應商文件與檔案管理，涉及供應商文件的接收、保存和發放，供應商檔案更新，規定供應商文件和檔案的管理職能部門和管理原則。

供應商溝通與協調管理，先建立統一的信息平臺和數據規格，并在此基礎上實現信息的交換和溝通。

除上述內容外，供應商管理制度設計還包括構型管理、知識產權管理、風險管理、社會責任管理、保密管理等。

供應商管理制度的數量以夠用為原則，質量以實用為標準。大型客機項目供應商管理制度體系的制定，是以急需解決的問題為基礎，以管理流程為脈絡，緊緊抓住大型客機項目供應商管理的實際情況，努力建立實用可行的供應商管理制度。

大型客機項目國內外主要供應商包括：10家機體供應商（國內9家，國外1家）、35家系統供應商（國外17家，國內18家），圍繞項目需求組建了16家中外合資企業，此外還有大量的次級供應商和材料/標準件供應商。供應商管理制度體系的建立和實踐，滿足了大型客機項目研制的迫切需要，填補了國內在這一實踐領域的空白，標志著商飛開始系統、科學地開展供應商管理，并在C919大型客機的研制過程中發揮了重要作用。

然而，相較于波音、空客等歷史悠久、體系成熟的巨頭，商飛仍是國際市場的年輕力量，供應商管理還處于起步和探索階段，在實踐過程中依然存在體系制度不完善、管理執行不到位的狀況，在供應商管理實踐中還會遇到新的困難和問題。但隨著C919大型客機首飛成功，ARJ21支線飛機投入運營，型號研制實踐的不斷推進，公司管理體系（CMS）建設的進展加快，相應的供應商管理制度也將進一步補充修訂，并在實踐中進行維護和不斷優化，為中國民機供應商管理理論與制度的完善提供寶貴的實踐經驗。