探析關于電力企業人力資源管理及開發的思考

曹弘原

【摘要】在當今全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為電力企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源。傳統的電力企業人事管理制度，由于觀念陳舊，制度僵化，無法形成激發職工主觀能動性的人文環境，造成電力企業人才整體素質欠佳，現有人才流失嚴重。

【關鍵詞】電力企業；人力資源；管理及開發；思考

我國電力企業作為參與國際競爭的中堅力量，同時也面臨著前所未有的機遇和挑戰。歸根結底，經濟的發展離不開人才的培養，人力資源的合理利用和開發已經突顯其重要作用。人力資源在市場中屬于可持續利用的資源，目前電力企業的人力資源管理模式較為粗放，為適應新的競爭環境，應通過創新加強科學管理，優化電力企業人才結構，實現人力資源管理與開發模式的精細化。本世紀是知識經濟時代，其主要標志是社會賴以發展的戰略資源發生了根本性變化，工業社會是傳統資本密集型產業，其戰略資源是物質資本；信息社會則是智力密集型產業，其戰略資源是人力資源，人才是人力資本中的精華。人力資源將是一切資源中最寶貴也是最關鍵的資源。如何把握知識經濟時代發展機遇、正確看待人力資源以及如何做好電力企業的人力資源開發工作，這是擺在當今管理者面前的嚴峻課題。

一、電力企業人力資源管理及開發利用的現狀分析

傳統的電力企業人事管理模式顯著特點是把人當作一種生產要素來進行管理。在市場經濟體制下，這種傳統的人事管理制度顯然無法適應當今電力企業的生存與發展。其局限性造成的弊端，主要表現在以下幾個方面：

⑴表現在職工的主觀能動性未能有效發揮。傳統的人事管理

制度：招工組織計劃、職工聽命服從、生產完成任務、報酬平均分配、福利待遇人人有份、生老病死工廠包辦。職工進廠以后，就等于捧上了“鐵飯碗”。都說“職工是工廠的主人”，在這種模式下，“主人”的利益是不言而喻、名正言順的，而“主人”的義務與責任通常又是被動的。人的能動性和創新意識多半取決于他的思想覺悟，而不是一種自覺行為。觀念因循守舊，競爭意識不強，“等、靠、要”思想嚴重，這種人文環境無法激勵職工奮發進取的能動性。在這種環境里，晉升靠資歷，辦事憑關系，富有創造能力的人才（或）因缺乏激勵而走向或應付了事、或隨波逐流、日益懶惰。其次，表現在電力企業人才隊伍的整體素質欠佳。缺乏高級管理人才、高水平專業人才及高級技能工人，是部份電力企業經營管理水平上臺階、上檔次的嚴重障礙。

⑵在管理人才方面：首先是電力企業中層管理者素質參差齊。

表現在一把手經常缺乏全局觀念、協作精神、控制能力，或大權獨攬個人說了算，或優柔寡斷，缺乏權威；而副職怕擔風險，不肯負責任，怕擔擔子，習慣于做好人。其原因是電力企業守舊保守的內部選拔機制。其次是一般管理干部的知識結構相對欠缺。相當一部分管理干部是憑老資歷、憑舊經驗工作，很少接受現代管理知識訓練，致使規章制度表面化，生產調度不盡合理，單純完成生產任務，不計成本盈虧效益，盡管他們不乏拼搏奉獻精神，卻往往事倍功半，吃力不討好。

⑶在科技人才方面：現有科技人員創新能力不夠，很難作為

學科帶頭人獨立組織高科技項目的研制開發。科技人員中有一部分是“土專家”，他們缺乏系統的全新的理論知識功底，其中也有一些是五、六十年代的大學生，但知識陳舊，年齡偏大。由于其思維方式和工作技能是傳統的，故而難以有突破性的工藝設計和產品創新。同時，年輕的科技人員心理不成熟，或急功近利，或基礎欠扎實，使得知識難以升華。在技能人才方面：電力企業的勞動力結構與水平不盡如意。結構方面是高級技能人才少，中低檔重復性勞動力人員多；高素質復合型技能人員少，低學歷簡單技能操作工人多。

⑷表現在人才的開發與配備機制不健全。目前，國有電力企

業主要領導的行政配置方式仍未根本轉變，主要領導機制仍然是聽命于主管部門。而電力企業內部的中層領導干部，雖然在選擇上引進了競爭手段和方式，但在實際操作中仍難以避免個人行為，主管領導仍起相當作用，選擇標準的科學性還存有疏漏。地方與電力企業之間缺乏人才交流機構，人才檔案不健全，也少有適合電力企業特點的地區人才政策，受制于天時、地利，對引進人才沒有權威的統一規劃，渠道閉塞，保障措施無力，人才開發與引進沒能形成制度。

二、電力企業人力資源管理及開發相應的對策分析

一個電力企業要想提高勞動生產率，創造更多的財富，在市場競爭中立于不敗之地，必須要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵等手段有效配合，具體而言，要做到幾下以點：

⑴、樹立以人為本的管理觀念。在當前國際化的經濟形勢中，我國電力企業應對其人力資源管理模式進行深入的調整，樹立以人為本的管理觀念。“以人為本”是現代人力資源管理理論的本質。秉承這個理念，我國電力企業已經將勞動關系法整合到人力資源管理模式中。我國電力企業要增強社會責任感，自覺遵守勞動合同法的各項規定，不斷改善用工環境，提高勞動者的物質、文化生活條件，吸引和留住優秀的人才。

⑵、構建新型的人力資源管理模式。人力資源部門負有招募雇用、培訓發展、薪酬福利、員工關系、人事記錄、健康安全、戰略規劃等職能，而且各個職能要相互關聯，統一協調。在管理方式上，人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的責任，每個管理者都應是人力資源管理的參與者，人的管理應分散到電力企業中每個管理者甚至是每一個職工身上。每個領導者都要掌握相關的人力資源管理知識，要懂得了解職工的需要、需求及其心理變化，從而激發職工的主動性和創造性，推動電力企業發展。

⑶建立科學的選人用人機制。電力企業要引入競爭機制，要讓每一個符合條件的人都可以有公平的機會參與競爭。要明確用人標準，細化選人用人條件。公開選人用人的決定過程，杜絕暗箱操作，從而避免和消除人們的懷疑，并可以提高被任用人員的公信力。建立定期評估和用人失誤的責任追究制度，要改變用人高度集中的弊端，減少用人上的失誤。同時，在吸引優秀人才時，高工資等物質報酬固然行之有效，但建立一支長期穩定的有戰斗力和凝聚力的團隊，必須依靠組織文化來支撐。因此，建立與完善組織與電力企業文化非常重要。

⑷建立一體化培訓機制。全員性、終身性、多樣性、計劃性是當今世界的培訓發展趨勢。電力企業要使培訓切實有效，必須真正建立起培訓、使用、待遇一體化機制，將培訓視為電力企業的義務和職工的權力，視為人力資源管理的重要內容，從制度上增強職工對培訓的認同感，激勵職工自覺參加培訓，使其積極、主動地提高技能水平，從而為實現電力企業戰略目標作出貢獻。

⑸完善科學工作績效考核評價體系。電力企業應建立完善更

加有效和充分的工作績效的科學考評。在員工工作績效考核評價方面，探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法，把員工的績效考評與獎懲結合起來，真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，有效激勵員工提高工作效率。

三、結束語

總之，科學技術高速發展，生產要素緊缺造成中國乃至世界上很多國家持續高速發展的嚴重障礙，而人力資源要素越來越成為電力企業發展壯大不可或缺的重要生產要素，人力資源生產要素成本的提高也已經成為電力企業生產成本提高的主要原因，研究人力資源成本管理，提高電力企業內部人力資源開發力度是我們迫在眉睫的管理課題，值得每一個高中層管理者的重點關注。

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