電網企業預算管理現狀分析及建議

段金文

摘 要：本文從電網企業全面預算管理現狀出發，分析輸配電改革后全面預算管理存在的問題，并針對問題提出了相應的解決措施。

關鍵詞：全面預算管理 標準成本 預算管控

一、管理現狀及需求

“預則立、不預則廢。”隨著經濟進入新常態，以及輸配電價改革、國資國企改革的深入推進，電網企業面臨的經營形勢更加復雜，監管環境更加嚴格，需要我們進一步加強全面預算管理，以創造價值為核心優化資源配置，提升發展質量和效益。

二、存在差距與不足

經過近幾年的實踐，雖然電網公司在預算管理方面已經取得了一定成效，但隨著經營形勢、監管環境和管控要求的變化，全面預算管理中還存在一些問題，主要體現在如下幾點：

（一）預算準確性有待提高

1.不協同，缺乏業財整體統籌。業務計劃與全面預算之間還存在各專業內部數據顆粒度要求不同、業務計劃缺乏預控目標、專業部門之間協同不夠、縣級經營缺乏整體管控等問題。

2.不靈活，缺乏形勢適應彈性。項目實施進度、里程碑節點計劃編制不合理、成本結算仍存在集中在第四季度結算的情況，成本彈性不足。

（二）預算管控需要加強

1.預算審查不嚴。對項目合規性、效益型審查不夠，存在項目重復報送、資金渠道不正確、項目效益性差甚至浪費的現象。

2.預算監控不到。沒有對售電平均單價、購電平均單價等損益關鍵指標進行月度滾動預測與監控分析。

3.預算分析不實。對售電量、供電成本、水情、電價變化的滾動預測、敏感性分析不夠，對預算執行過程中反映的業務前端問題深入分析較少。

（三）基礎不牢

1.缺乏數據積累：標準成本建設方面，成本動因及映射關系的數據積累和實踐檢驗較少，成本標準還需要進行修正、完善；成本項目庫、對標數據模型、管控策略在基層單位的探索和應用較少。

2.缺乏系統支持：缺乏基于全面預算、業務計劃的精細化的信息系統支撐，除資金預算外，其他預算管控的信息化程度還有待提升。

3.缺乏人才支持：基層財務隊伍人員配置及素質有待提高，預算崗位存在一人多崗兼顧現象，疲于應付日常工作，對全面預算管理缺乏系統性管理。

三、解決措施及建議

隨著輸配電價改革的實施，電網業務將回歸公共屬性，在做強電網管制業務這個主業的同時，還應充分利用電力市場化改革等契機，挖掘電網產業鏈商機，構建管制業務與競爭性業務協同互補的良性發展機制，實現國有資產保值增值。全面預算管理重點要做好以下工作：

（一）完善全面預算管理組織體系

一是明確分層分級預算管理界面，建立健全各層級“預算管理委員會、預委會辦公室、預算專業組”預算工作機構，完善工作機制，強化預算管控的縱向貫通及橫向協同，確保預算目標完成。二是針對競爭性業務，給市場化公司簡政放權，同時明確省、地、縣三級競爭性業務職責，建立競爭性業務跨專業、跨部門、跨層級的協同聯動機制，利用地、縣管制業務板塊敏銳的市場嗅覺與售電公司等競爭性板塊形成信息共享，協同作戰，共同維護存量市場、開拓增量市場，不斷提高市場占有率。

（二）優化基于業務的預算編制體系

一是加強業財融合，不斷完善“兩上兩下”（一上：上報業務驅動因素，一下：下達預控目標；二上：上報正式預算報表，二下：下達年度及月度預算）預算編制程序，通過扎實的業務調研、科學的預測方法、規范的編制程序，不斷提高預算編制的準確性；二是探索建立成本項目儲備庫。協調各業務部門，提前按各專業項目準入原則，建立各專業成本項目儲備庫。通過項目優選規則，優化成本投向及成效；三是構建預控目標編制模型。參考資產、電量、電價、成本、員工人數等因素，構建預控目標編制模型。通過預下達利潤總額、售電量、售電平均單價、生產費用等預控目標，明確專業部門及基層單位預算編制目標。合理運用標準成本工具，結合各單位歷史實際及上報業務計劃，通過電量-電價-成本-效益等聯動因素，完善成本分解模型。

（三）全面運用輸配電標準成本提升精益管理

一是做好輸配電成本的歷史梳理工作，設置資產基礎信息、定額分類、定額項目、動因基數、定額系數、定額標準等標準成本動因，將定額成本分類定為材料費、修理費和行政管理費用，分攤到對應的資產組，做好歷史數據的收集；二是加強輸配電標準成本信息化建設應用。通過將標準成本融入預算管理模塊，預算編制過程減少預算指標中的人為因素，提高年度、月度資金預算的準確性、科學性。成本管理方面，運用標準成本方法，以單個資產為單位進行預算編制，實現從源頭控制各項材料成本，提高成本可控程度。資產管理方面，通過對比各項資產的運維成本和資產產能的關系，分析各項資產的投資經濟性指標，判斷資產的優劣程度，為深挖企業潛力指明方向。

（四）加強經營管控，確保預算目標可控在控

一是加強經營形勢的跟蹤分析，及時調整經營策略。主要指標、損益、收入、成本等經營預算分解到最小核算單位及月份，完善“年—季—月—周—日”經營滾動監測機制，通過開展月度關鍵經營指標的監測，提高應對復雜經營環境的應對能力，及時防范和化解經營風險。二是通過編制“權變”預算，根據不同的市場、水情等重大經營要素預測和假設條件，開展電量、投資、成本、效益聯動分析，模擬不同的經營場景，編制“高、中、低”等多套預算方案。安排儲備預算項目，出現重大經營變化時，及時啟動經營應急預案，實現“察情景、善權變，看目標、配資源”，確保經營平穩運行。

（五）完善預算審查及監控考評機制

一是組織成立預算專項審查小組。組織各業務部門分組審查購售電量、投資、捐贈、薪酬、專業費用預算方案，提高各專業部門預算參與度，持續提升預算資源投入效益。二是修訂考核辦法，實施分類考核。結合輸配電價改革新形勢，將電網企業所屬單位分為管制業務單位、服務支持單位、市場化公司三類進行分類定責、分類考核，市場化公司重點考核財務成長、資本回報、市場培育等內容。三是優化管控策略，實行分類管理。對競爭性業務，區分股東業務和非股東業務，對售電公司、送變電公司等與主業關聯度較強的業務板塊，實行戰略型管控模式，確保競爭性業務能充分與主業形成互補的良性運作模式；對其他與主業關聯度較弱但前景較好的業務板塊，則實行財務型管控，以資本回報率、市場占有率、收入增長率等為考核導向，激發其競爭力和市場活力。

參考文獻

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