張近東：中國零售業變革“操盤手”

張銳

夾縫中求存，張近東以劍走偏鋒之道成功搶占豐厚的市場先機；果敢中超越，張近東以力挽狂瀾之勇盡情拓展廣袤的商界城邑；轉型中謀勢，張近東以處變不驚之智完美再造全新的企業肌體；競合中強身，張近東以剛柔并濟之術出色構建寬闊的產業高地。瀏覽與檢閱26年蘇寧征戰商業江湖的動感歷史，人們不僅能夠強烈質感到作為中國最大實體零售航母引領行業不斷變革的生生脈動，更能清晰地看到張近東過人的操盤藝術與膽識，以及一代創業者散射出的摯愛與激情。

搏浪中轉型

并沒有像絕大多數同學那樣畢業之后選擇端起教師鐵飯碗這份職業，走出南京師范大學的校門，張近東一腳踏進了南京鼓樓區的一家國有企業。然而，55.8元的月工資還是沒有留住年青人狂熱躁動的心，而且此時中國已然掀起新一輪“下海”潮流，幾乎沒有做任何猶豫，張近東便懷揣著平日靠幫人安裝調試空調賺來的10萬元“外快”，買下了南京寧海路上一家不足200平方米的門面，并給公司取名為蘇寧交家電。

對于普通中國百姓而言，彩電、冰箱、洗衣機在1990年年代初期還是奢侈品，而且也是當時男女婚嫁必備的新“三大件”，由此也就不難想象當市場完全放開后這些產品的火爆需求程度。不過，張近東并沒有湊熱鬧，而是偏偏選擇了代理空調零售這一當時還處冷門的產品。令張近東沒有想到的是，盡管公司是在冬天開業，但竟然開張日賣出了一臺空調。直覺告訴張近東，自己的小店一定會火。果然，一年下來，小小的門店營收進賬竟有6000萬元，純利潤達1000萬。靠著掙來的“第一桶金”，張近東迅速招聘買馬，員工隊伍擴展到300多人，并在業界首次建立起“配送、安裝、維修”一體化服務體系。

不過，當時的南京家電行業依舊是國有商業大佬稱雄割據的天下。按照慣常做法，國有商場總是選擇在每年4月份到空調廠家訂貨，淡季則止。這樣，廠家必須春夏加班趕制，而秋冬則閑置產能，結果旺季缺貨成常態。雖然廠家也想反季節生產，但國有商場不同意，占用資金、庫存不說，轉年碰到個“涼夏”，注定血本無歸。看到了生產廠家的痛點，張近東不失時機的立馬下手。蘇寧成立的次年，春蘭、華寶等空調廠家在南京舉行訂貨會，張近東用顫抖的手與對方簽下了5000多萬反季節訂單。十分幸運地是，轉過年來“火爐”南京迎來大酷暑，蘇寧乘機打出以全市最低價格銷售空調的廣告，蘇寧小店一時爆棚。

然而，如同“鯰魚”的蘇寧必然引來同行的羨慕嫉妒恨。南京國有“八大商場”迅速集結，并對外宣稱將統一采購統一降價，如果哪家空調廠商供貨給蘇寧，他們將全面封殺該品牌。這也是中國家電業第一次在賣方市場生態下發動的“價格戰”，也是蘇寧首次與市場競爭對手的正面交鋒。不過，“小舢板”當時與國有商業企業“八大航母”叫板的確有些忐忑。為了緩和氣氛，在蘇寧舉辦的三洋空調代理會上，張近東主動邀請八大國有商家的領導會后一起進餐，但令張近東沒有想到的是，自己的開場白還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來集體拂袖而去。自然，被逼的不得不拿起長矛的張近東選擇了繼續進攻，而且憑借著“規模經營、廠商合作、專業服務”的新生市場優勢，接下來與國字軍交手的一年中蘇寧不但沒有敗下陣來，反而節節取勝，當年銷售收入猛增至3億元，并摘取全國最大空調經銷商桂冠。

然而，一路旺銷爆售的日子并沒有持續多長時間。隨著接下來眾多生產廠家加入供給端，很快便形成了市場供過于求的格局，原來與蘇寧合作的廠家也突然發現自己的空調既不叫座，也不好賣，于是紛紛發動渠道革命。除了春蘭豪擲10億元建成3000家連鎖店外，美的、海爾也不約而同地開設直營店，張近東大有被扔棄與孤立之危。重要的是，此時亞洲金融危機不期而至，蘇寧在需求端第一次感受到了刺骨的寒風。

抱守殘缺只能死路一條。在公司的董事會上，張近東宣布了砍掉50%的批發業務同時從專業零售轉型為綜合連鎖零售的決定，但沒想到卻招來了不少高管的強烈反對，最終還是張近東強勢發出了“誰反對就干掉誰”的聲音才勉強通過。蘇寧10周歲前夕，蘇寧交家電更名為蘇寧電器，南京新街口18層的蘇寧大廈也掛出了新招牌。

立足于全面轉型，張近東對外公布了3到5年的時間建立1500家店的跨世紀連鎖計劃。于是人們發現，從南京到揚州，從北京到上海，蘇寧在接下來的五年時間中幾乎以地毯般的方式擴網鋪店，乃至在北上廣深打破了一天開出22家連鎖店的“神奇記錄”。在此基礎上，張近東在全國首創“3C模式”，即電腦（computer）、通訊（communi-cation）與家電（consumerelectric），真正意義上的蘇寧綜合家電經營格局開始形成，同時也標志著蘇寧進入信息家電時代。

5年之后成功登陸深交所中小企業板應當對蘇寧的轉型起到了強大的助推與固本作用。作為中國家電連鎖IPO第一股，蘇寧電器融得近4億的增量資金，當日股價暴漲100.24%，一舉成為滬深兩市第一高價股。與此同時，張近東個人財富陡增517%，一夜身價超過12億元。媒體也注意到，張近東在敲擊上市銅鑼時，用了比他人要大得多的力氣，而且在隨后接受記者采訪時張近東發出的蘇寧要成為“中國沃爾瑪”的聲音也格外清脆而響亮。

的確，今日的蘇寧已成長為中國最大的實體商業零售企業，同時名列中國民營企業前三強。資料顯示，去年蘇寧實現營業收入1485億元，同比增長9.62%。不僅如此，在美國零售行業雜志《STORES》聯合德勤公布的2017年全球250強零售商排行榜中，蘇寧進入前100強零售商的行列。與此相應，2016年胡潤中國百富榜顯示，張近東個人財富達780億元，排名第十。

線上與線下馳騁

互聯網零售對線下實體門店形成的分流性沖擊至今還在延續。資料顯示，去年全國百家重點大型零售企業零售的增速跌落至負0.1%，創下30多年來最差業績記錄，并且百貨店、超市等零售企業關店現象頻頻發生。與此同時，網絡零售突破5萬億，同比增長12.6%。春江水暖鴨先知。作為國內實體零售的總舵主，張近東引領著蘇寧其實早已邁出了新一輪的轉型腳步。

七年前開始上線的蘇寧易購應當是朝著互聯網企業轉型的第一步，而恰在這一年，張近東被美國《財富》雜志評選為“中國最具影響力的25位商界領袖”。作為蘇寧旗下的線上運營平臺，蘇寧易購僅用兩年不到的時間就做到了全國B2C市場第三的位置，僅次于京東商城與淘寶天貓。在此基礎上，蘇寧易購突破3C家電的局限，逐步上線圖書、日用百貨等新品類；而在擴大自有供應鏈的同時，蘇寧宣布開放平臺招商，“去電器化”也由此掀開大幕。

但是，蘇寧的轉型命運還是引來了市場的重重質疑。蘇寧易購上線的第三年，蘇寧宣布實施史上規模最大的47億增發計劃，但除了弘毅投資認購了12億元外，眾多曾在蘇寧股票上大賺的機構不僅對增發毫無興趣，還上演了“出逃”的砸盤戲碼。在他們看來，蘇寧轉型電商風險巨大，不值得雪中送炭。無奈，張近東只得自掏腰包認購35億元，但由于機構的砸盤，蘇寧股價還是從12塊一路下挫至6塊，市值接近腰斬。不過，殘酷的現實似乎并沒有絲毫動搖張近東戰略轉型的毅力，相反愈加錨定了要做中國“沃爾瑪+亞馬遜”的決心。

不同于業界絕大多數人將電子商務與實體門店看成是兩個絕緣體與矛盾體，張近東不相信電子商務會取代實體店。在張近東看來，電子商務的確具有成本低、無時空局限以及信息交互等優點，但卻缺乏實體零售的體驗這個核心內容。基于此，張近東認為，未來的零售將是實體店與虛擬店同時存在，只不過是無論是線上還是線下，都將越來越體現在對技術的應用上，而非局限在線上還是線下之爭。因此，無論是實體店還是電子商務，都不能死守老路，特別是對于實體零售而言，必須針對互聯網技術在商業模式上做出必要的調整。

有了以上非同凡響的洞見與超前性眼光，在對外再融資遇冷的次年，張近東便正式對外宣布蘇寧轉型為互聯網零售服務商的戰略方向，以將蘇寧電器更為蘇寧云商為契機，蘇寧邁動了“一體兩翼”的實質性轉型步伐。“一體”是指以互聯網零售為主體；“兩翼”是指打造線上蘇寧易購云臺和線下蘇寧易購云店，采取O2O全渠道經營模式。其中，蘇寧線上云臺提供便利的商品信息并吸引消費者到云店來實體體驗，而云店為消費者提供休閑、購物等服務體驗的同時，承擔著售后、物流、供應鏈等線上難以滿足的服務，由此虛實互補，趟出一條有別于京東與天貓的差異化路線。

時間是最好的試金石。除了出資21.5億元收購連鎖超市三江購物32%的股份外，阿里巴巴還牽手上海大型零售企業百聯集團，雙方決定在大數據和互聯網技術、全業態融合等6大領域展開全方位合作。與阿里踏入線下的腳步相競速，京東在強勢布局“京東到家”這一實體門店招牌的同時，還拿出43億元的真金白銀入股永輝超市，并且與與沃爾瑪建立深度戰略合作關系。另外，曾在線上做得風生水起的小米準備在今年開兩三百家線下小米之家零售店，而當當網也宣布未來3年要開1000家線下書店。不僅如此，國美提出要構造集互聯網、物聯網于一體的新零售生態體，萬達也在前不久與中國銀聯啟動合作戰略，聯手打造消費場景“實體云服務”。線上與線下的加速融合正在佐證張近東近7年不變的前瞻性判斷。

當然，相對于市場其他主體的選擇行為而言，張近東更愿意看到蘇寧轉型路上的遍地芳菲。在線上，除了蘇寧易購之外，蘇寧還上線了自營性質的蘇寧超市，目前自營與平臺上的產品數量已達3000萬，涵蓋電器3C、超市、母嬰、百貨、金融等不同品類的全面組合。另據資料顯示，去年蘇寧的線上業務同比增長60.14%，且按照張近東的計劃，到2020 年蘇寧線上收入要達到3000億元。在線下，蘇寧易購云店、蘇寧廣場、蘇寧電器廣場、蘇寧小店與蘇寧直營店構成了錯落有致的五大核心商業業態，另外還有專注于垂直類目經營的蘇寧母嬰店。

公開資料顯示，目前蘇寧已進入國內297個地級以上的城市，擁有店面3491家，其中蘇寧易購云店突出的是在實體店里增加互聯網體驗功能；蘇寧廣場是涵蓋頂級購物中心、五星級酒店、甲級寫字樓、高端公寓、全球家電體驗中心等業態的城市綜合體；蘇寧電器廣場是以家電零售為核心，融合時尚品牌、休閑娛樂的新型綜合購物場所；蘇寧小店主要圍繞社區生活，在賣貨之外提供生鮮配送、水電煤繳費等服務；蘇寧直營店則下沉到三四線城市、縣城和農村市場。按照規劃，未來蘇寧云商在一、二線城市主要升級蘇寧易購云店，而三四級城市與農村將增加直營店的布局，預計今年規模將達3000家。當然，蘇寧云商并不僅僅是線上平臺與品類的拓展與增加，也不只是線下門店數量的擴張，而是重在謀求線上與線下的協同互動。據悉，蘇寧目前線上流量的線下轉化率高達30%，相應地驅動蘇寧去年的門店坪效（單位面積所產生的營業額）同比提升19.49%，抵至11年來的最高位。

織牢后臺系統

無論是線上業務的拓展，還是線下門店的擴充，抑或是貨物渠道的暢通，都須臾離不開物流、金融等后臺體系的支持與響應。因此，除了零售云商外，蘇寧還構建了金融、物流、地產等多邊產業，目的是形成以零售為核心的商業生態圈，完成互聯網零售從商業模式向盈利模式的轉變。值得關注的是，盡管去年蘇寧云商的營業收入出現了同比增長，但歸屬于上市公司股東的凈利潤卻下降了19%，而且如果扣除非經常性損益，蘇寧過去三年的凈利潤實際為負數，說明作為主業的零售業一直處于賠本狀態。顯然，蘇寧需要通過周邊業務的再造來助推零售在轉型中壯體強身。

直接關系到電商口碑與用戶用戶黏性的物流投入與建設在蘇寧已經持續了20年，在前年成立了人、財、物、事獨立運作的物流集團基礎上，去年蘇寧在物流上的發力達到高潮。除了蘭州、南寧的兩個物流區域配送中心投入運營外，亞洲最大的智慧物流基地南京雨花自動化揀選中心也建成投入運營。資料顯示，僅去年一年，蘇寧共投入運營7個自動化揀選中心，32個區域配送中心。截至目前，蘇寧物流擁有452萬平方米倉儲面積，13個全國航空樞紐、60多個區域物流中心。不僅如此，通過后臺系統智能匹配配送地址，蘇寧可以實現從用戶附近門店直接進行最后一公里配送，從而實現了全國多地保證2小時免費“急速達”。數據表明，目前蘇寧已經在北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京等六城市實現半日達，同時實現了門店自提、最近門店送貨等多項服務。

值得關注的是，作為延伸物流系統功能的重要之舉，前不久蘇寧云出資42.5億元全資收購了天天快遞，由于蘇寧傳統的物流優勢在于配送家電類大件商品，在收購天天快遞之后，借助天天快遞已有的配送體系及原有業務支撐，蘇寧物流在小件商品上的配送能力將得到迅速補充，同時提升了蘇寧物流的社會化能力。資料顯示，目前已經有1000多家企業接入了蘇寧物流云系統，由蘇寧物流提供倉配一體業務。通過提供包括合同物流、倉儲代運營、倉配一體、供應鏈金融、倉儲租賃等服務產品，去年蘇寧的社會化物流收入同比增速達到321.67%，儼然成為了一個靚麗的利潤增長點。

以供應鏈金融和消費信貸為牽引的金融業務是張近東在蘇寧穿插的另一部重頭大戲。在供應鏈金融方面，蘇寧目前為平臺商戶、上游供應商提供包括蘇寧小貸、賬速融、信速融與票速融在內的融資服務產品，貫穿于供應鏈流程中訂單、交貨、結算、支付等各個環節，可滿足應收賬款、信用、票據貼現等多種類型的融資需求，目前累計為平臺商戶提供了總額超過570億元人民幣供應鏈融資服務。在消費信貸方面，以易付寶為支付工具，蘇寧推出了針對消費者的任性付產品，可以在蘇寧O2O全渠道使用。與傳統消費金融公司難以把消費和信貸結合相比，任性付直接融合O2O消費場景，顧客只需線下掃碼或線上一鍵點擊就可以完成購物。

值得肯定的是，由于通過向平臺商戶與上游供應鏈提供金融服務，合作者于是更愿意使用蘇寧的倉儲和物流，由此必然加強蘇寧對供應鏈的掌控并有益于供應鏈整體的降本增效。另一方面，蘇寧的任性付分期每期費率為0.498%，低于各主流電商金融產品，同時最高授信額度可達20萬元，遠高于一般的3萬-5萬元，并最高可分期60期（5年），高于其他電商（一般最多24期），因此更能吸引線上流量與增強用戶黏性。統計結果顯示，去年蘇寧金融業務交易總額增長近5000億元，同比增速超過150%，而且伴隨著蘇寧銀行的獲批籌建，金融蛋糕在張近東的手中還會越做越大。

已經持續經營了近15年的商業地產業務絕對成為了支撐起蘇寧零售大廈的一個強大支柱。以蘇寧廣場與蘇寧電器廣場為品牌載體，蘇寧置業事實上已經成為一艘國內最為頂級的商業地產航母。截止目前，蘇寧置業100余項目已覆蓋30多個省份的80余座城市，開發面積達2000萬平方米。另據資料顯示，蘇寧置業去年銷售業績同比增長120%，而憑借良好的業績表現，蘇寧置業首次晉級“2017年中國房企50強”的榜單，預計未來每年合約銷售復合增長50%以上。此外，蘇寧在全國還擁有3000萬平米的土地儲備，后續拓展空間十分巨大。

商業地產業務除了因租金上漲從而可以有力地抵消零售板塊利潤下滑風險外，在蘇寧轉型中所發揮的作用更是功不可沒。以蘇寧廣場所打造的O2O實體零售商業體驗中心為例，消費者不僅可通過蘇寧廣場APP分享店鋪搜索、一鍵支付、智慧停車、排號等位、積分兌換等功能，而且商場可以通過大數據平臺，在保護隱私的前提下，分析消費行為及偏好，進而實現智慧購物。此外，蘇寧廣場5000個商戶已完成微信掃碼支付改造，用戶只要掃碼支付就可以結束整個購物流程。

當然，不論是零售交易，還是金融支付，或者是地產業務智能化運轉，最終都須依賴于IT系統的強力與靈敏支撐。據悉，早在11年前，蘇寧就正式實施SAP/ERP，三年前又正式將SAP系統升級為LES（Logistics Execution System） 系統，據此不僅實現了訂單、倉庫、運輸和財務四大模塊的整合，也大幅提高了采購、倉儲物流及運營效率。此外，IT系統可根據大數據分析消費者購買習慣，預測不同消費者在何時何地需要何種商品，智能調度庫存，保持門店運營的高效快捷。

合作中謀求共贏

從昔日與馬云隔空叫戰，到最終同對方握手言和且并肩邁步，劇目反轉帶給張近東的不僅是極具人生趣味的體驗，更打開了蘇寧與阿里廣袤的合作空間。按照雙方已經簽署的協議，阿里巴巴投資約283億元人民幣獲得蘇寧云商19.99%的股份，成為蘇寧云商的第二大股東；寧云商以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里巴巴新發行股份。據悉，為了謀求這次戰略合作，張近東承受了個人持股比例下降6.3個百分點的代價，但對于蘇寧而言，除了獲得阿里的線上流量入口外，蘇寧易購也進入天貓旗艦店。按照安信證券的預測，截止今年的兩年時間中，蘇寧可在天貓電器板塊上新增300- 400億元的年收入。

借助于資本的深度聯姻，蘇寧與阿里共同推出了“萬億智造計劃”。根據該計劃，未來3年雙方將共同投入100億資金，實現品牌渠道電子化，重構品牌產業鏈，并激發出一批年銷售額超500億的品牌，合力打造品牌矩陣。資料表明，在阿里與蘇寧的雙方聯合平臺上，目前具有百億規模的品牌包括美的、海信、華為等，預計3年內年銷售額可達到500億規模；銷售額50億規模的品牌包括聯想、索尼、創維等，預計3年內年銷售額將達到200億規模。為此，蘇寧與阿里將進一步完善線上線下會員的互通，并通過大數據的雙向融合，為品牌開拓渠道、觸達消費者、進軍海內外及農村市場提供全面的服務。如此大手筆，按照張近東的話說就是，蘇寧和阿里巴巴的合作，已經不僅是兩家企業的事，而是肩負眾多品牌商、零售商共同的使命與責任。

牽手阿里當然只是蘇寧擴展盟軍陣營的步伐之一。據悉，蘇寧還與萬達簽署了緊密戰略合作協議，蘇寧易購云店等品牌可進入已開業或即將開業的萬達廣場經營，而萬達商業可根據蘇寧云商需求定制規劃設計，這起國內最大不動產商與最大零售商的合作無疑會進入中國商業歷史的長卷之中。此外，蘇寧還入股錘子科技，目的是搶占移動互聯網的入口；與此同時，主營母嬰產品的蘇寧紅孩子也參與了國內最大移動母嬰社區平臺辣媽幫的D輪融資，此舉將完善紅孩子在孕期伴侶、辣媽商城等多款移動產品方面的生態布局。

其實，相對于資本層面進行合作而言，令張近東更感興趣的恐怕還是由他親自倡導并以反向定制與智慧零售為主的全產業鏈合作與管理。在張近東看來，蘇寧作為互聯網零售服務商，完全可以利用大數據、云計算等資源優勢，發現消費者的購買習慣、購買習慣、購買頻次以及購買喜好等信息，并將其反饋給供應商，供應商便可以借此調整自己的生產行為，在此基礎上實現精準營銷，從而實現C2B的反向定制。在張近東看來，從B2C到C2B，是區分智慧零售和傳統零售的分水嶺。

進一步分析，張近東所倡導的智慧零售其實并不只是線上與線下的簡單拼湊與板塊對接，而是一種賦能化零售。對于消費者而言，不是僅在琳瑯滿目的貨物面前被動的選擇，而是可以參與到產品設計、訂制與加工生產的過程，也就是說消費者不僅能夠決定需求，更能決定與影響供給；對于企業而言，則要根據消費者需求進行個性化制造與推送，或是通過對消費者行為的數據化分析，捕捉與鎖定主流消費趨勢，進而發現全新的規模化市場，實現精準營銷，由此就要求生產企業的能力無所不在，無所不能，也就是所謂的泛在制造與柔性制造。

基于以上開闊性思維，在2017家電3C全球峰會上，張近東提出了“蘇寧零售生態開放戰略”，核心是蘇寧零售CPU能力的全面開放。為此，蘇寧推出線上產品“數據易道”，對海爾、美的、惠而浦等供應商全產品開放運營數據，包括流量分析、單品分析、庫存分析、行業分析，并且與近百家品牌商建立了數據牽引的供應鏈機制。另外，蘇寧還上線“蘇寧眾包”，將基于大數據的定制包銷范圍拓展至中小型創新企業，為小微企業提供創意轉化、產品孵化、品牌打造、市場加速的整體解決方案，同時也試圖借此彌補蘇寧傳統買手制的供應鏈，孵化潛在的商業變現機會。