閃送：以Uber的方式做同城快遞

孔明明

2017年2月14日，專人直送平臺閃送宣布完成C輪5000萬美元融資，由SIG（海納亞洲創投基金）和執一資本領投，普思資本等跟投。

作為上門O2O服務項目，閃送為用戶提供同城范圍內的專人直送，限時送達。在官網上，他們承諾5公里內60分鐘送達，5公里、5公斤以下的訂單價格為16元，在此基礎上，根據下單時間和供需關系調整價格。在閃送平臺上，目前聚集了20多萬閃送員和約2300萬用戶，日訂單量約10萬，已開通31個城市。

閃送創始人薛鵬和于紅建迄今已在物流行業摸爬滾打了近8年。在嘗試了做快遞互聯網入口和物流行業信息化服務之后，受Uber啟發，2014年3月，他們選擇再次轉型，并推出了閃送。

創業多年，閃送聯合創始人兼CTO于紅建坦言，他們從初入物流行業的“生瓜蛋子”，到閃送新模式的開創者，雖然中間走過了不少坑，但也在這個過程中一直堅持精益創業、小步快跑，經過驗證剛需、驗證眾包管理、驗證商業模式等多個階段后，閃送最終在2016年實現了全年盈利。這也是物流共享經濟領域第一家實現盈利的創業公司。

對標Uber，精益創業

薛鵬和于紅建是大學同學。大學畢業后，薛鵬去了倫敦大學皇家霍洛威學院讀信息管理，于建紅則在北京一些外企從事技術開發工作。在英國時，薛鵬看到，歐美物流行業有兩個特點——勞動密集和技術密集，相較當時國內物流行業勞動密集型的狀況，前者的效率要高得多。他從中發現了機會。

2009年，薛鵬和于紅建進入物流行業，開始創業。他們最初的創業想法來自英國的一個成型項目：整合各家快遞平臺，通過智能算法，為用戶選擇最合適的供應商，類似于現在的“菜鳥裹裹”。但在做的過程中，他們逐漸發現，這件事情是資源依賴型，創業者很難做起來；而且他們進入的時機也不合適，當時國內快遞公司信息化水平落后，服務參差不齊，很難進行整合，并為用戶提供統一可信賴的服務。

信息入口行不通，他們開始嘗試為公司提供物流信息化解決方案。當時包括當當網、樂蜂網都是他們的客戶。但他們依然面對的是同樣的問題：國內快遞公司全部靠人工調度和安排，對信息化接受程度不高。“當時去跟快遞老板們聊的時候，他們只關心這件事情能不能賺錢。我說，能保證你們長期賺錢，但在未來一兩個月內不敢保證。老板們就不愿意做了。”于紅建說。

在供應端難以改變的情況下，于紅建認為，他們既有解決方案，又懂正常算法，同時希望通過技術去改變快遞行業，不如干脆成立一家自己的快遞公司，把供應端控制在自己手里，并為用戶提供高品質的服務。

在推出閃送之前，于紅建和團隊做過一些市場調研，也考慮過“車貨匹配”等模式，但在跟很多行業的大小老板聊完之后，他們覺得這里面有坑，因此放棄了這個想法，并最終選擇了同城快遞這個方向。

在于紅建看來，傳統快遞公司講究的是確定性，一切以控制為中心，是線性的。而Uber和滴滴則是通過后臺系統對全局進行動態優化，改變了用戶和出租車之前的隨機分配模式，并在移動互聯網的發展之下，創造出了更多的客戶價值。在這種情況下，個性化和差異化的服務會更加符合用戶的需求。

“閃送其實脫離了物流的原有邏輯，是一個新興的模式。”于紅建說，“我們滿足的是用戶個性化和場景化的需求，它和標準化物流處在不同的邏輯層面。”

2014年3月18日，在確定了閃送“快”和“安全”的初始想法之后，薛鵬和于紅建同年3月26日帶領團隊上線了第一版產品。“我們是精益創業的踐行者，”于紅建說，“在我們的推理下，這套邏輯行得通，我們就愿意快速去進行嘗試。”

北京成為第一個業務落地城市。閃送員來自團隊在各個論壇的發帖招聘，用戶則來自百度關鍵詞搜索。于紅建至今記得上線第一天時的場景：他們當時派了一個人，守著一部電話，發現有用戶下單后，把單子信息通過短信的方式發布給閃送員們，告訴他們單子在什么位置，誰離用戶比較近，誰要搶單。閃送員打電話進來搶單，比較一下誰比較近之后，他們再打電話給用戶，告訴用戶大概多久能夠到達，詢問用戶是否能夠接受價格，之后他們再打電話給閃送員，讓他盡快上門，結束之后通過手工標記完成。

上線第一天，閃送就有訂單，并在之后以周環比20%的速度上漲。這時候，于紅建他們確認需求真實存在，這才花了兩天時間，做出閃送員端的App，并把所有閃送員叫過來進行培訓。在培訓過程中發現有的閃送員手機不能適配App，他們后期再隨時進行修改。

想從當時的同城快遞公司中脫穎而出并不容易。閃送最初確定了“快”和“低價”兩個關鍵賣點，并提出了“朝發夕至、夕發朝至，僅6元錢”的口號，上線后雖然業務增長很快，但一直難以做大，而且每做一單，就要賠3塊錢，規模越大，虧損越嚴重。經過調整，閃送將自己的定位改為“快”和“安全”。

上線第二個月，2014年5月，閃送拿到由鼎暉參與投資的A輪融資。在北京跑通了整個業務模式后，閃送將陣地快速延展至上海、廣州、深圳、成都、杭州等其他5個城市。也是在拿到A輪融資后，訂單增長和用戶反饋讓薛鵬和于紅建知道，這個模式行得通，他們的方向對了。

基于技術，看重口碑

在通過用戶的增長驗證了閃送模式是剛需之后，他們又開始了其他兩個驗證：一個是眾包化管理的驗證，另外一個是商業模式的驗證。

入駐平臺，成為一名閃送員，應聘者需要經過6道篩選，包括報名、信息校驗、背景校驗、真人驗證、培訓、考試，之后，合格者進入閃送的監控和管控體系。要真正滿足用戶個性化、離散化的即時配送需求，就要保證足夠高的閃送員的覆蓋密度。目前僅在北京一地，閃送員就已達到10萬人，可為用戶提供網狀、全城的服務。

于紅建認為，對閃送員的眾包管理，精髓在于規則的制定，并進行精準匹配。“就像玩游戲一樣，我們建立一套游戲規則，所有進來的人都必須按照游戲規則來玩。凡是不符合游戲規則的，都會被淘汰出局。”閃送對平臺上的閃送員有各種各樣的管控策略，包括獎懲規則，這些規則會根據訂單規模、用戶體驗而不斷進行迭代，“基本一周一變”。

除了規則的制定，創始人另通過直接過問具體業務的形式，實現對閃送員隊伍的動態管理。于紅建介紹說，他與薛鵬始終站在第一線，觀察用戶反饋，并對用戶反饋做出快速響應，淘汰不合格、服務不好的閃送員，從而使之形成正向循環。

2015年，在使用價格補貼等各種手段把競爭對手“基本打死”后，他們仍然想驗證另外一件事情：這個大量存在的需求是否為真需求，也就是說用戶是否愿意掏錢購買該服務。創業多年，于紅建認為，創業只有商業模式可行，能夠盈利，這件事情才能最終成為大生意；如果撤掉補貼無法盈利，公司最終還是會死掉，只是時間早晚的問題。于是在閃送訂單量快速增長時，他們把補貼撤掉了，但訂單量在略微下滑之后，很快又恢復了正常的增長。2016年4月，閃送宣布，公司已實現盈利。

“其實我們在做閃送之前，已經對行業非常了解了。我們也可以臆想一套功能，然后花6個月推出產品，再讓用戶去用、去反饋，”于紅建說，“但精益創業讓我們跑得更快。目前閃送的所有需求都是用戶的真實需求。”

在2017年之前，閃送沒打過樓宇廣告、電視廣告、平面廣告。于紅建說，閃送目前2300萬用戶，基本來自口口相傳的口碑傳播。

“其實口碑傳播并不比你打樓宇廣告慢，從周期上看，一兩個月可能效果沒那么快，但如果拉長到6個月、1年，口碑所積累的網絡效應是裂變效果。從本質上說，口碑的傳播效率是最高的，它在裂變開來后形成的網絡效應，能量非常巨大。”于紅建說。

對于閃送的成功，于紅建覺得有運氣的成分，但更為重要的原因則是他們一直在堅持初心，即為用戶提供有品質的服務。他認為，基于這一初心，有時候慢才是快，因為一旦形成良好的口碑，網絡效應可以帶來巨大的價值。

“在我們調整補貼之前，周環比20%的增長，對一個創業公司來說，這個速度已經很快了。在美國，用口碑做大的互聯網企業，到處都是。”于紅建說，“我們今年做市場活動，是為了快速地樹立我們的品牌，是一個額外疊加的手段，但在口碑這塊，我們永遠不會放棄，因為我們認為，這才是根本。我們認為，口碑是最快的傳播方式，而且忠誠度最高。”

在于紅建看來，口碑更多的來自服務的每一個細節，包括品類規則的完善，閃送員的服務質量，標準化流程的制定等。“就是在每一個細節上比別人做得好一點點，在每一個環節上做得比別人好一點點，之后整個流程體驗會變得越來越好。”

在這個過程中，于紅建把產品和技術定義為公司的發動機。閃送采用的共享經濟模型，是一個典型的雙面市場，如何對需求和供應進行平衡和匹配極其關鍵。良好的匹配可以提升效率、帶來規模，規模的擴大反過來又可以優化效率，同時降低成本，并形成正向循環。在于紅建看來，形成精準匹配的關鍵在于對每一個環節進行數據化，并在基礎的算法和模型上不斷進行迭代。

面對可能出現的競爭，于紅建認為，在閃送已經建立自己的先發優勢和口碑信任后，新進入者很難再通過同樣的方式做起來，即便是巨頭，也依然需要從零開始，把閃送走過的坑再重新走一遍。

在拿到新一輪融資后，閃送的規劃是，繼續投入精力在產品研發上，把精準匹配和算法模型做得更好、更完善；同時他們會引進更多優秀的人才；再者，加大市場投入，進一步打造閃送品牌。

“在消費升級的當下，如果把工作或生活中一些瑣碎但又不那么重要的事情交給閃送來做，大家就可以節省出很多時間。”于紅建說，“讓生活更美好，也是閃送的初心。”