別動不動就講顛覆，適應用戶需求才是真理

婁月

《財經天下》周刊=EW朱明躍=ZMY

隱忍10年，轉守為攻

EW：豬八戒網2006年就已創立，但一直到2016年才進入高速擴張期。對于豬八戒網以及企業服務行業來說，彼時擴張的契機是什么？

ZMY：從內因角度來說，豬八戒是做企業級服務的，買家和賣家都以企業為主，特點是理性消費，交易頻次比較低，因此不可能一下子就爆發起來，需要經歷較長的時間，才能從量變到質變。

豬八戒從2006年開始商業化，經歷了大概10年時間，在2016年，我們才終于迎來夢寐以求的指數級增長。這并不是說我們簡單做對了某一個動作，或者是“一招鮮”地擊中了病毒式營銷的引爆點。所謂的引爆點戰略，它是面向C端消費互聯網的一種經驗，一旦進入到企業層面的產業互聯網，它就失靈了。能夠迎來指數級增長，內因還是豬八戒10年的堅持。

從外因角度看，我們現在身處“互聯網+”和創業創新的有利環境之中。10年前，我們游說企業到豬八戒平臺上雇傭人才，或者平臺上的機構為他編程或做營銷推廣，他們普遍認為，（與對方）缺少溝通，（對方提供的服務）也太不標準，因此都不敢下單。

這有點像十幾年前的淘寶。當時淘寶要開女裝頻道，很多人認為這是異想天開——衣服不試穿，怎么可能買？但現在，經過多年的市場培育，外部環境成熟了，女裝已成為淘寶第一大品類。之前在淘寶上買女裝的女生，如今很多已結婚生子，親子類商品因此就勢成為淘寶第二大品類。

過去，需要我們去游說這些傳統企業來上網，現在根本用不著了。傳統企業有一種深刻的危機感，生怕在時代面前掉隊。在這個創業創新的年代，每天新增加的企業越來越多。企業一旦進入到生命周期，就需要豬八戒。工商注冊、商標設計、商標注冊、記賬報稅、設計品牌、營銷推廣等等，這些事情除非你有自己的人脈資源，否則只能找豬八戒。

EW：大家會用“苦熬” “隱忍”等詞語形容豬八戒網的前10年。作為一個創業者，你是在什么樣的情況下，決定轉守為攻、快速擴張的？

ZMY：前期，我們的發展速度非常慢，確實也是因為進入市場太早。我們當時就有一個判斷：如果過早發力，就等于快速耗干現金流，自取滅亡。現在看，當年的競爭對手，都不是被我們打死的，而是自己折騰死的。當時市場還不成熟，還沒有規模化，甚至連商業模式都沒有找到，他們就開始進攻，打廣告，瘋狂招人，甚至在北京中關村建豪華的總部，這些都是自取滅亡的動作。

到2014年、2015年時，豬八戒已經慢到差點被整個世界都忘掉。我們決定轉守為攻、閃電擴張，而判斷條件成熟的依據就是，整個豬八戒平臺在用戶價值、數據積累和商業模式上的突破。

第一，從用戶價值的角度講，最開始，創業者肯定有一種閉門造車的理想主義在里面，但八九年后，他們終于明白平臺對用戶的價值是什么。對買方企業來說，越是經濟下行，他們越需要節省成本，而主營業務之外的周邊服務，找豬八戒是最合適的。如果找4A公司做品牌，動輒幾十萬、幾百萬，找豬八戒只要幾萬塊錢。這是很現實的。目前國內已有200多萬家企業的標識，是在豬八戒平臺上設計出來的。這是我們對買家用戶的價值。

再談對賣家用戶的價值。這些年，無數人在豬八戒平臺上實現了就業和創業，我們也無意間做成了一家超級孵化器，10年來孵化了超過10萬家公司。這是一件不得了的事情。只要專業人才在我們平臺上每個月的收入能夠超過5000元，或者一家公司通過豬八戒獲得的收入能夠占到總收入的1/3，豬八戒對他們就是有絕對價值的，是剛性需求。

第二，我們有了數據支撐。原來靠理想、靠情懷、靠直覺都不可能100%準確判斷和預測，現在我們已經積累了幾百萬筆交易，海量的數據沉淀足以讓豬八戒變得更加聰明，決策時更加理性，這是過去做不到的。

第三，商業模式完全清晰了。2014年前后，我們在商業模式上進行了自我顛覆式的創新。原來豬八戒滿足于收傭金，交易規模越大，收的過路費就越多，但是最大的問題是用戶跳單。于是我們換了一種商業模式，把傭金徹底免掉，依靠商標注冊、知識產權、財稅金融等延伸服務來賺錢。

原來傭金能占到平臺收入的90%以上，免掉傭金后，延伸服務的收入占到了60%～70%，反過來讓平臺的交易更活躍，那么又可以靠會員費和廣告費賺錢了，目前占到總收入的20%～30%左右。商業模式的顛覆使得豬八戒走上了良性發展的軌道。

還有一點，團隊的成長。非標服務交易平臺到底怎么做，過去我們這個團隊想當然的成分要多一些，現在經過多年的歷練，團隊已經學會了戰斗。可以這樣講，在做非標低頻服務交易平臺這件事情上，豬八戒的團隊在全國范圍內都是有發言權的，我們完全具備閃電進攻的能力。

要速度，更要安全

EW：一般來說，企業對外擴張的節奏，可能會首選北上廣，然后深圳、成都，再慢慢圈占二三線城市。但是豬八戒上來就鋪了20多個城市，這是為什么？

ZMY：To B服務的用戶分布非常分散，做平臺必須要海量，也就是說，用戶在哪里，你就應該去哪里。比如一家新疆的企業，不可能因為你在北京，就去北京跟你做交易。越是新疆、內蒙古等地的企業，越需要得到互聯網的灌溉，在品牌建設、記賬報稅和營銷推廣上，他們比北上廣的企業更需要豬八戒，所以我們就會去這些地區建立團隊。誰都希望只做很少的布局就能夠覆蓋到絕大多數用戶，但是這是不可能的。

EW：從1個城市擴張到20多個城市，公司體量突然變大，這對你的工作方式和生活節奏有何影響？你目前的工作重點是什么？

ZMY：過去，我對自己的定位是豬八戒的產品經理，重點做的事情是，用平臺化的產品，讓買方和賣方更好地進行交易。在做產品經理的階段，我們有過七八次的“騰云”行動，一次又一次地將產品推倒重來。

產品經理更多是從產品的視角去經營公司，這主要出現在公司商業模式還未定型的初創階段。但是當公司進入到閃電擴張階段，我的角色發生了很大的變化，需要從產品經理轉變為一位CEO，我最大的作用不應該再是用一個產品改變世界，而是帶領一群人去改變世界。我的工作方式已從過去作用于產品，變成了現在作用于團隊。

在帶兵打仗的階段，我發現很多下屬在做事這個層面，都比我更專業、更有本事。我作為公司的創始人，對公司戰略的敏銳度、直覺，還有危機感，對公司的幫助會更大。

EW：豬八戒網打算進行高速擴張時，定的目標是什么？現在看，有沒有出乎意料的事情？

ZMY：豬八戒在2015年決定在全國建銷售團隊，打算用五六個月的時間，進入全國26個城市。當時大家都覺得不可能，因為半年的時間，別說建銷售團隊、產生業績，就是租房子，都可能要找上幾個月。

從2015年7月開始做，到同年12月，戰果把我們自己都嚇了一跳——我們不但將分布在20多個城市的團隊建了起來，而且實現了千萬級人民幣的收入。

2016年，我們又干了一件事——到各省創建“八戒空間”，做實體的園區孵化器。最開始，我們制定的計劃很保守，認為做10個城市都已經是非常有挑戰性了，但是到2016年年底，我們已經在20個城市將孵化器落了地。

EW：在過去的一年，你跟投資人溝通最多的事情是什么？

ZMY：創業是一個速度與激情的游戲。我們溝通最多的是，第一，速度要起來；第二，姿態要安全。這兩方面要求得一個平衡。

何為姿態安全？往往公司在快速發展階段，創業者都不喜歡受到規則的約束和制度的羈絆，而且我們的理由好像還非常正當——速度要起來，一定會犧牲掉某些規矩。但是投資人講明白了一個道理：只要你融了資，估值達到百億元左右，并且平臺的用戶達到了千萬級，不管公司上市與否，你都是一家公眾公司，因為你的一個錯誤或者漏洞，將會影響上千萬人。

天下武功，唯快不破。但是如果你不防守，受傷死掉了，再快也沒有意義。最近這一兩年，我們成立了審計檢查部門，平臺上有風控團隊，公司內部也建立了員工的風控團隊，平臺和公司發展過程中有問題都可以舉報。

這些都是創始人煩不勝煩的，但對公司發展特別重要。去年“3·15”晚會，曝出了公民隱私信息被買賣的消息，視頻中的不法分子假裝在豬八戒網發布交易，稱要建一家網站，以此為旗號交易個人信息。

節目一播出，第二天上午，工商、公安和網監都到豬八戒來查，但是查下來的結果讓所有人大跌眼鏡。確實有人偽造了這樣一個交易，試圖通過豬八戒網購買公民的隱私信息。但是這個交易被我們的風控團隊發現并攔截，并沒有交易成功。這群人本來要查處我們的，結果變成了表彰。

可想而知，如果沒有注意安全生產，快有什么意義？如果被查處，后果不堪設想。

EW：這兩年跟哪位投資人溝通最多？

ZMY：最近兩年，溝通最多的肯定是賽伯樂。他們投了我們16個億，之后還會進一步增資。他們確實給豬八戒在全國的落地擴張帶來了極大幫助。

我們是一家純線上的公司，純線上的團隊特別容易犯一個毛病：矯情，動不動就談情懷，談產品技術驅動，不容易關注線下市場。賽伯樂的朱敏和李冬都跟我們講過，中國真的是幅員遼闊，動輒一個省就相當于歐洲一個國家，如果你在互聯網上能夠把模式錘煉成熟，每個省你都能落地的話，那你就相當于在做國際化。這個理論對我們的幫助確實非常大。我們真的走到了線下，到全國各地去建孵化器。

所以從這個角度來說，我是非常感激投資人的。他們帶給我們的，不僅僅是資本，更是遠見卓識。

平臺戰略再迭代

EW：2017年3月，服務成長型企業的天蓬網上線，與服務小微企業的豬八戒網形成了互補。據說天蓬網準備了兩年，都在做哪些準備？

ZMY：實際上，我們準備了10年。做平臺，一開始必須從邊緣市場切入。比如淘寶，它就是從長尾市場切入的。但是任何一個做平臺的人，都有一顆從長尾市場進入主流市場的心。所以淘寶后來推出了淘寶商城，再將淘寶商城升級為獨立的品牌——天貓。

豬八戒也一樣。創業初期，市場不成熟，我們做不了4A公司的生意，只能從長尾市場切入，畢竟中國有上千萬家企業是請不起4A公司的。

隨著市場需求的增長，豬八戒平臺上的服務提供商也在成長，這時就需要做一個市場區隔：如果你做大眾市場，就去豬八戒網；如果你需要品牌化，需要更高端更專業的服務，就去天蓬網。推出天蓬網，也是大勢成熟了。沒有這10年的準備，天蓬網根本推不出來。之前買家不愿意為高價、為專業品質買單，賣家也不成熟，而自認為很牛的服務提供商又不愿意上來，所以我要花時間培養一批在我們自己平臺上的品牌。

EW：相信你一定聽到過一種爭議，就是豬八戒網拉低了相關行業的標的額，特別是設計師行業。

ZMY：我知道。這10年間，這類說法一直都有，但是我們從不回應。2014年，我曾經跟一家設計公司的老大見面，他指責我，就是你剛剛說的，豬八戒用低價攪亂了設計市場，拉低了設計師的價值。

我沒有直接反駁他，而是問了他兩個問題。

第一個問題，你們是數一數二的設計公司，一年服務多少個客戶？他算來算去，不到100個。我告訴他，中國有6000萬家企業要品牌化，要轉型升級，你們把他們中的絕大部分拒之門外，難道這些人就要拿著非常爛的VI（Visual Identity，企業視覺設計）去品牌化？現階段，你做你的尖端市場，沒有精力去覆蓋6000萬家企業，我們井水不犯河水。但是未來，我可能會進入你的市場，可你根本不可能進入到我的市場。

第二個問題，你們有多少個設計師，他們的月收入多少？他一聽，特別來勁，說有700個設計師，最低的月收入5000元，最高的幾十萬元。我說，把你們幾家大的設計公司加起來，養活的設計師不會超過三五千個，而且他做的每一單，表面上看價格很高，但是實際上一單你只給他10%～20%的提成。

中國到底有多少設計師或者是想成為設計師的？我認為有幾百萬甚至是幾千萬個。不能因為你們在塔尖，就可以藐視這幾千萬個設計師。他們同樣要生存，他們同樣有設計的夢想，甚至創意不一定比你的差。從數量上來說，我才是在為設計行業做貢獻。

從收入的角度來說，豬八戒上百萬年薪的設計師有幾萬個。有一家設計公司，創始人最早一個人在網站上接設計，估計他去面試塔尖的設計公司，永遠也進不了，但是他自己成立了公司，去年收入1.2億元。表面看，入駐豬八戒，提供服務的單價低了，但拿走的是交易額的80%甚至100%，實際上設計師的收入更高了。

EW：天蓬網的買家和賣家，我個人理解肯定有一部分是從豬八戒網跳轉過去的。這個比例會有多少？

ZMY：天蓬網的目標是，引入20%從豬八戒網成長起來的買家和賣家。這10年，確實有很多小微企業成長了起來，他們對品牌營銷的訴求和專業品質的要求變得更高。另外，當企業長大，財務流程和采購流程變得更規范，豬八戒網原來服務于小微企業的那套流程就不符合他們的要求了。天蓬網會逐步推出面向企業和政府的服務采購平臺。

EW：從服務小微企業，到現在服務政府和成長型企業，豬八戒需要邁過哪些門檻？

ZMY：我們做平臺的，本身是游戲規則的制定者，這個市場是我說了算，而且做平臺的人往往自以為具有顛覆性。像滴滴、淘寶等，無不如此。

但是做天蓬網，我們必須要轉換思維。政府和規范企業對合作方的要求是，你起碼要合法合規，如果你制定的游戲規則，無法匹配他們的流程，那就沒人陪你玩。我最近天天在公司灌輸這個理念，別動不動就講顛覆，要努力去適應用戶的需求，這是一件長期的事情。

EW：2014年取消傭金，通過數據分析，深耕自營九大延伸業務，包括商標注冊、知識產權等，也帶來了不錯的收入。現在卻準備取消部分自營業務，回歸平臺化，這是出于什么樣的考慮？

ZMY：豬八戒本身還是做平臺的，只是當初在進入專業服務領域時，遇到了挑戰。傳統行業有一些不成文的規定，十分牢固，如果只是簡單地把這些專業服務機構聚合起來，將其平臺化，他們肯定不愿意上來，因為是既得利益者。然后買家的權益也得不到保障，單價高，服務差。

2014年年初，我們開始做知識產權的延伸服務，最初找了很多商標公司來，結果做死了，后來不得不實行自營。站在用戶角度，我們的自營業務對外就兩條規則：第一，降低價格，傳統公司2000元一單，我們降到1380元；第二，過去商標注冊申請不通過，是不能退款的，理由好像還很正當，但是仔細想一下，這些機構既然自稱專業服務，為什么不能夠承擔這個責任？所以在豬八戒上如果通不過，全額退款——你要起到專業的審查作用，不能讓客戶花冤枉錢。

我們堅持以用戶為中心，重新制定這個行業的標準，相信用戶一定會用腳投票。只做了一年多，豬八戒就已成為中國最大的商標代理公司。但是說到底，我們的目標不是做一家中國最大的商標代理公司，我們要做平臺，所以說下一步，我們肯定會把自營業務逐步都平臺化。

EW：自營業務也收購了一些專業公司在做，轉平臺后他們怎么辦？

ZMY：我們現在正在做測試，兩份合同擺在這些員工面前：一份是員工合同，你只能拿工資；另一份合同，你變成一位創業者，除去公司的基礎服務費，其他收入全部歸自己。

EW：這么短的時間內，建立起自營業務來，突然又轉回平臺，這是回到原點了嗎？

ZMY：我如果不做自營，第一，建立不起對這個行業的認知；第二，也積累不了那么多的市場份額。沒有訂單在手里面，怎么平臺化？平臺的核心，不是把這些商家聚合在一起，而是盡可能多地去獲取客戶。

EW：轉型平臺之后，自營收入少了很多，這對整體業績有影響嗎？

ZMY：短時間內，收入會降低，但是整個市場份額會擴大。原來在傭金模式下，交易規模受到局限，會員費、廣告費、增值服務費根本收不起來。然后免傭，靠延伸服務賺到錢，交易規模隨之擴大，平臺收入也重新起來了。平臺收入無非老三篇，會員費，廣告費，增值服務費，這三塊收入能有幾個億。

EW：近期有融資計劃嗎？

ZMY：暫時還沒有，但是我們希望明年能夠申請上市。