家家悅這幾十年：一個商超的進化史

高建成+舒曼

如今的家家悅集團依然是以連鎖超市為主業，深耕區域，直營門店已經超過600家，網絡覆蓋山東省內40多個市縣，其中在威海就擁有門店300多家，形成了市區10分鐘商圈、農村鄉鎮網絡全覆蓋的商業格局。名列2015年中國快消品連鎖百強第11位，是山東省排名第一的快消連鎖企業，先后獲得“全國百城萬店無假貨活動示范店”、“中國商業服務名牌”、“中國零售業最佳雇主”、“農業產業化國家重點龍頭企業”、“山東省省長質量獎”、“全國文明單位”等榮譽稱號。

這些榮譽像一個個里程碑式的紀念，鑲嵌在家家悅發展的長篇畫卷中。

從糖酒站摸爬滾打走出來的現代化商超

“上市不是成功，而是一個新的起點”在進入歷史新紀元的時刻，王培桓告訴《今日零售》記者，他的眼神里充滿了篤定。

1988年4月，王培桓調入威海糖酒站擔任總經理當時的威海糖煙酒站只是一個批發公司，擁有員工40多名，在全省糖酒行業中屬于名不見經傳的小企業，銷售額僅僅不過800萬。

在他的印象中，那時糖酒站96%的利潤來自于國家計劃物資，1992年，國家取消物資計劃分配后，全國各地糖酒站生存的根基徹底動搖，相繼關停并轉。很多人在恐慌如何繼續發展的時候，王培桓反倒從中看到了發展機遇，“取消計劃物資說明我們可以與一些大的糖酒站在同一起跑線上公平競爭”王培桓果斷拍板決定，在濟南和青島設立辦事處，搶占外阜市場。當時王培桓給員工說的最多的一句話就是“活下來就是勝利”。

在最艱難轉型的日子里王培桓帶領員工堅持了下來，但是隨著計劃經濟向市場經濟過渡，許多企業也將發展指向當時流行的百貨業態，家家悅未來的路究竟該如何選擇？

王培桓用了兩年多的時間研究零售業的發展規律，通過市場現狀和調查發現，由于當時市場對營養安全健康快捷的消費需求加大，王培桓此時發現了超級市場這一新興零售業態，尤其超市市場以其新穎的自助服務和集中結算的銷售方式，暗含了巨大的發展潛力。

說干就干！王培桓帶領業務骨干第一時間赴上海、深圳等改革開放最前沿的城市參觀學習，并確定了“做社區的好鄰居，當居民的好幫手”的市場定位。只用了不到一年的時間，1995年5月27日，第一家威海糖酒站超級市場（也就是今天的家家悅中心店）在威海昆明路開業，商品以糖酒為主，貨架陳列、自由選購的模式吸引了大批消費者，當天營業額突破40萬元。

當時，威海糖酒站超級市場將“超市”這個新鮮事物帶到威海并被人們所熟知，一場危機又給了王培桓新的挑戰。

1997年的金融危機對我國市場經濟造成了重大影響，大批企業破產，但在王培桓看來此時正是擴張的好時機，就在金融危機的這兩年威海糖酒站收購了文登、石島等地的28家供銷社，王培桓本著沒有錢就租賃的決心將倒閉的供銷社租用過來。這就開啟了家家悅的擴張之路。

在威海當地，糖酒站是優質放心食品的象征。沿用“威海糖酒站”的字號，可以給消費者帶來信任度，因此，家家悅在威海市場上一直叫做糖酒超市。2001年，糖酒超市要走出威海發展，原有的名字已經不利于異地擴張，于是在煙臺開業的超市改名為“家家悅”，同時在威海當地利用自有品牌宣傳“家家晚”，到2004年時，威海糖酒站旗下的超市已全部更名為“家家晚”，而在這一年，家家悅作為山東唯——家企業加入SPAR，為家家悅走出膠東增添了砝碼，這一年家家悅直營連鎖店已經突破140家，銷售收入35億元。

當門店逐漸覆蓋各地市場，王培桓意識到想要支撐大規模連鎖發展必須保證后臺建設。在擴張的同時，家家悅先在威海經濟技術開發區建成9000平方米的副食配送中心，而后建設一座1萬余平方米的現代化配送中心，此外，建立與生鮮加工配送中心配套的大型農產品批發市場，占地面積達到9萬平方米。

近年來，中國零售業從高速發展的機遇期進入緩慢增長階段，加上電商的沖擊和消費者消費習慣的改變，唱衰實體店的言論此起彼伏。但王培桓對市場充滿了信心，他說：“隨著經濟總量增大，消費占GDP的比重也在增加，這意味著消費能力還是增加的；消費者更加關注健康消費，超市在可追溯體系和管理體系的能力是相對較優的；年輕消費群體崛起，時間精力緊張，超市若能提供更便利的購物服務，依然勢不可擋。”

直到2016年12月13日，家家悅在上海證券交易所上市，這一路披荊斬棘、摸爬滾打終于走出了獨屬于家家悅的經營模式，進一步鞏固了其獨霸山東市場的龍頭地位。

強化五大核心競爭力

日益發展起來的家家悅集團基本形成了五大網絡，為門店的發展提供了強大的支撐。堅持顧客的需求一直是家家悅追求的目標，堅持這一經營理念，家家悅集團積極采用現代營銷方式，大力發展現代物流，整合利用優勢資源，不斷提升競爭能力，走集團化發展之路，并取得了超常規、跳躍式發展。

物流建設——實現省內2.5小時配送圈

王培桓印象印象最深的是2000年去日本考察時，日本一家連鎖零售企業的老總問了他一句：“你們現在還在街上殺雞嗎？”王培桓愣住了，立即下定決心學習，每天往返于物流公司和店鋪，他決心打造威海糖酒站自己的物流體系，在學習結束后，王培桓先后派出7批高管到日本學習物流經驗，

依照“發展連鎖，物流先行”的成本戰略，家家悅建設成3處常溫物流中心和5處生鮮物流中心，物流中心占地面積共160畝，2008年便投入使用，構建了東西結合、布局合理的配送體系，形成了山東省內2.5小時配送圈，日配送能力達到80000件，整體配送保證了物流對覆蓋門店的高效配送服務。

物流中心引進國際上最先進的物流技術和管理模式，極大地提高了倉儲空間的利用率；中心配備最先進的設備設施，完全實現裝卸搬運的機械化，能夠有效降低商品損耗，提高作業效率。2010年，家家悅公司與國際領先的曼哈特公司、歐洲SPAR合作，對物流中心進行了系統升級，在國內首家引進語音揀選技術，加快了上架速度，提高了配送效率和準確率，降低了物流成本，配送差錯率降到了萬分之一。

2003年，家家悅物流公司煙臺分公司正式投入使用，實現了采購集中化、倉儲立體化、裝卸搬運機械化和配送智能化，其中物流中心95%的商品實行倉位碼和條形碼管理。

“企業越大，肩上的社會責任就越大！”王培桓說，家家悅的發展一開始就強調四個字：責任、服務。

生鮮自營——首創“基地+超市”的農超對接模式

家家悅是國內最早一批開展生鮮自營的超市企業，自營之路目前已經走了近20年的時間，家家悅生鮮經營的實力是業界公認的，更有“南永輝，北家家悅”一說。

生鮮自營的模式在當時來說可謂是非常大膽而且超前的決定，一家三線城市的超市能做好生鮮自營嗎？王培桓遇到了前所未有的阻力，其中阻力最大的就是當時的店長們，“當時我們的店長哭著對我說，這樣做生鮮肯定賣不出去。我知道店長們的顧慮，我首先告訴他們不管你虧多少，只管你賣多少。”后來銷售由第一天的8000元到后來的2萬元，給員工吃了一個定心丸。

憶起當年，縱使有人反對說不能盲目學習日本，也有人分析家家悅第一家店周圍的競爭環境，緊鄰威海最大的農貿市場，更有試水生鮮自營的同行勸阻說效率太低、利潤不好等等，王培桓還是堅定的試水，“從多方面考慮，我們到底要什么，是要利潤還是要市場？最后我們定位經營未來，放棄了短期的利潤，為未來的市場而經營。”王培桓感嘆道，時間證明了正確的選擇。此外，除了新鮮的菜肉蛋，家家悅也是最早做餐飲的超市之一。山東人主食以饅頭、烙餅、包子為主，王培桓看到需求后，即時在超市里開設了主食廚房。王培桓笑著說，“很多威海人都在開玩笑說我們家家悅讓他們都變懶了。其實我們是改變了很多人的消費習慣，大家對家家悅的依賴性變得非常強。”

不管是主食廚房還是生鮮自營，最重要的基礎便是“農超對接”，家家悅通過建立農副產品基地，引導訂單農業生產，形成了從生產基地到批發市場再到生鮮配送的一條龍產業鏈，與全國200多個合作社及養殖場建立了直接合作關系，超過80%的生鮮商品都采取了“基地直采”的模式。

農村市場——加碼城鄉一體化發展戰略

實施超市下鄉，開拓農村市場，構建農村新型流通網絡，通過“一網多用”，搭建服務農村的綜合平臺，首創“超市下鄉”模式，構建農村新型流通體系，為農民提供質量可靠、價格實惠的工農業產品，為在農村發展連鎖經營做出有益的探索，經驗和做法得到了商務部的充分肯定，并在全國開展“萬村干鄉市場工程”進行了推廣。

王培桓介紹，“農超對接”指的是農戶和商家簽訂意向性協議書，由農戶向超市、菜市場和便民店直供農產品的新型流通方式，主要是為優質農產品進入超市搭建平臺，并按照價廉、實用的原則，對購買頻率高的20多個品類500多個品種的商品采取了定牌制作。

零售業作為服務行業，其核心不是規模和競爭，更重要的在于滿足顧客需求，為顧客提供質量信得過的商品。這種模式不僅為城市消費者提供新鮮安全的農副產品，還建立了農副產品基地，對農產品實行源頭采購，并與中國農業科學院農業經濟與發展研究所合作，以農產品質量和安全為中心，堅持優化家家悅超市的農超對接模式，建立了農產品可追溯體系，構建了農產品全面質量管理體系，把放心流通供應鏈管理延伸到果蔬類農產品，全面提高了農產品的質量安全水平。

產業鏈延伸——增強市場競爭力

在產業鏈條延伸上，家家悅投資建設了占地320畝的家家悅食品工業園，于2006年投入使用，在自建植物油廠、大米廠等項目的基礎上，加強與優秀供應商的合作，引進福建蠟筆小新、深圳一町等國內名牌企業入園從事食品加工生產，建立更加緊密的零供戰略合作關系，有效利用并整合各種資源，降低采購成本和商品價格，增強市場競爭力。

家家悅在產業鏈延伸上緊緊圍繞超市的核心來展開，以增加經營品種，降低成本，增加銷售附加值來提升經營利潤。而家家悅自有品牌“榮光”系列商品皆出自于此。

此外，生鮮加工配送有限公司擁有果蔬包裝、腸類制品、配菜加工、海產加工、畜產加工、禽產加工和羊肉加工8個車間，生鮮產品每年的初加工能力3萬噸，在整個生鮮食品供應鏈中，公司的生鮮加工配送中心主要是通過基地采購、嚴格質量檢測、恒溫生產加工、低溫儲存、冷鏈配送為主要的高效物流服務系統。家家晚生鮮物流中心的產品以“悅記飄香”為主打品牌，共有1200多個品種。

模式創新——設立進口商品直購體驗中心

借助中韓自貿示范區建設機遇，秉承“搜索全球，品味世界”的理念，家家悅集團引進母嬰產品、保健品、生活用品等5000多種進口商品，設立保稅商品下單體驗區，通過PC端和移動端手機APP實現“線下體驗、線上直接下單”模式，通過國際采購、海外直郵，實現了進口商品最快兩天配送直達，讓消費者享受“買世界、品世界”的實惠體驗。

目前，家家月已與南美洲、歐洲等地的多個供應商建立合作關系，批量引進國外優勢生鮮商品，豐富生鮮品類。一方面，全球直采更大程度地滿足消費者個性化需求；另一方面，由于國外直接采購節省了中間環節的費用，與通過進口代理商的模式相比大大降低了采購成本。

上市起航，加碼大零售圈

家家悅上市期間預計2016年度營業收入區間為104.86-110.1億元扣除非經常性損益后歸屬于母公司股東的凈利潤區間為2.278億-2.392億元，相比上年同期的變動幅度在0-5%之間。

2016年以來，家家晚站在新起點，借勢聚力，轉型升級。年初，農村電商服務站上線運營，真正讓農村消費者享受到了更加便利放心的網購服務；推出了第二代升級大賣場、便捷型生活方式中心，從商品經營向消費者生活方案解決者轉變，“居民好鄰居、家庭好幫手”的形象更加深入人心；與SPAR中國、全國超市聯采、中連協采購委合作，舉辦進口商品、地方產品聯合采購推廣會議，依托家家悅渠道優勢，開展聯合采購，降低采購成本；持續關注民生，通過家家悅網上商城和全國超市聯采的購聯網平臺，把威海本地特色商品推向全國更大的市場。

上市對于家家悅來說是歷史轉折點，也為被唱衰的實體零售注入一劑強心劑，具有穩定軍心的劃時代意義。王培桓表示：“資本融資猶如一支強心劑，為家家悅的長遠發展提供強大的推動力。家家悅本次登陸資本市場，我們深感責任重大，除了嚴格按照上市公司要求規范管理，更重要的是進一步提高公司的核心競爭力和盈利能力。”

在王培桓看來，上市不是成功，而是新的起點，家家悅上市募集資金總額約11.4億元，將主要用于連鎖超市建設項目、生鮮加工物流中心項目、連鎖超市改建項目以及信息系統升級改造項目。

在《今日零售》記者采訪時，王培桓表示，上市之后要有“三個主抓”：主抓主營業務的增量業務、抓存量、抓信息。面對市場環境的變化和新消費時代的來臨，王培桓表示，2017年家家悅將繼續堅持穩步發展，抓好城市農村兩個市場，加快線上線下融合發展，全年計劃新開門店60家。

“繼續堅持創新突破，加快門店升級改造，調整門店結構，為消費者創造良好的購物體驗運用移動互聯、移動支付等新技術，完善服務功能，為顧客提供更加便捷的服務；利用大數據加強會員消費分析，為顧客提供精準化、專業化、個性化產品服務，增加顧客的黏性和忠誠度。”對于未來的工作重點，王培桓告訴龍商網&超市周刊記者，還要繼續抓好內部改革，改革組織機構和管理架構，建立科學高效的管理機制。

未來2-3年實現“三個加強”，即加強供應鏈改革，建立以顧客為基礎的供應鏈體系，做好與供應商的物流對接，提高配送效率；加強食品安全管理，嚴格商品準入和過程控制，確保消費者安全健康消費；繼續深化工商合作，加強與重點供應商的深度合作，建立高層定期交流機制，整合雙方優勢資源，共同研究市場需求變化，做好商品研發和市場推廣，拓展更大的市場空間。