2017年零售業格局將變得更大

周勇

2016年中國零售業正在集聚兩股新能量：一是以貓狗大戰為標志的爭奪戰爆發出對實體零售業“改朝換代”的融合力，電商之戰已經從產品爭奪、用戶爭奪發展到對實體店的爭奪戰，戰火從線上燒到了線下；二是零售創新之舉如“星星之火”蔓延至整個中華大地，本土零售業呈現出無限的生機與活力，我們看到了盒馬鮮生的華麗亮相，聽到了名創優品的豪言壯語，感受了樂語零售的新玩法，品味了生鮮傳奇的菜鮮，聞到了果多美的果香，還有多業態冠超市的新體驗，金好來的“廚鮮生”，步步高的梅溪新天地等等。融合力和創新力里應外合將使我國未來零售業的格局越變越大。

這是把零售當作心理咨詢的時代

20年前，零售基本上是個體力活，這是—個“周六保證不休息，周日休息不保證”“女人當男人，男人當牲口”的漏斗型、伺候人的行當！人們對社會環境的各種抱怨最終都會發泄到終端零售，服務者稍有不甚，消費者就馬上爆發！所以，真正如履薄冰的就是“零售服務業”，包括一切直接面向終端消費的行業，如商品零售、餐飲、酒店、旅游、美容美發、健身保健、教育訓練、物業安保、婚慶婚紗、典當拍賣等等。

15年前，零售當家人漸漸感覺到技術與專業人才是零售的兩個“瓶頸”。于是就孕育了—個巨大的“IT”市場，企業在實踐中逐漸發現，IT關鍵不是技術，而是業務。業務流程不整改，技術只會添亂！技術人員不僅要磨煉成為技術高手，更應成為業務高手、溝通高手、忍受高手！技術、業務、溝通、忍受這四者都高，才是真正的“IT”高手。

10年前，零售開始迷失方向！消費者越來越不滿足于像“塑料機構”那樣的連鎖店，尤其是隨著電商的發展，消費者有了更多的選擇，購物更便捷，價格也更便宜，而且商家的響應也更迅速。這是消費者從來沒有感受過的體驗。2006年是大型實體連鎖公司營收增幅下行的—個轉折點，從此持續下滑，至今仍未走出低谷。但也有一大批新的零售人看到了“零售沙漠”中的商機，如致力于做“優質低價商品”的葉國富、做“生鮮會員店”的侯毅、做“社區生鮮小業態”的王衛等等，他們所做的一切，都有—個共同的特點：如何去迎合變化的消費者。

可見，我國零售20年來的發展，在經歷了“體力主導”和“智力主導”兩個時期后，目前正在向“心力主導”的方向發展。

我國有不少零售人，自上世紀九十年代至今，大致經歷了兩個十年=第—個十年是創業時期的煎熬與成長時期的輝煌，第二個十年是互聯網時代的迷茫。目前大概處于六十歲的臨界年齡，無論體力、智力或心力，都不如新—代年輕^，如果再繼續干下去，對自己對企業對家人，都不是一個很好的選擇，急流勇退，給自己一些空間，也許是最好的選擇。

另一個不得不提的“退出”則是“國有商業”。我一直認為，國有商業不存在改革的問題，體面地退出才是最好的選擇。上海近年來在推進品牌戰略方面很有建樹，全國很多成長型公司紛紛落地上海，但就零售行業而言，百聯與光明兩大“國有商業集團”的零售業務每況愈下，到了應該做出重新抉擇的時候了。

零售很誘人，開一家小店可以做得非常完美，但千萬不要去做力不從心的事情，這就是零售業的—個悖論，小時候很美好，做大了很悲慘。

多業態并存與融合

從零售業態來看，廣袤的地域、巨大而高度差異化的人口體量及其復雜的社會結構等因素注定了我國零售業的發展格局必將是—個新舊業態相互守望、稍有競爭、相安無事的狀態。尤其是在現代大都市，更需要有穿透時空的多維度立體感！

傳統的連鎖制之所以不可能獲得持久的成功，問題主要出在標準化的模式不能適應差異化的需求，我國零售業無論線上線下的融合還是同業或跨業的整合，都需要充分考慮兩個基本問題：第一，給顧客創造價值，第二，給商家提升效率，連鎖制通過特許加盟方式把傳統店鋪轉型為連鎖店以后，總部似—個“警察局”，像防小偷那樣防范著加盟店，而不是像一個提供服務的機構，為提升加盟店的業績提供優良的服務。不僅由于加盟主的經營技術不成熟而導致店鋪經營業績未能達到預期水平，而且還抑制了加盟者自主經營的靈活性，最終就無法維持良好的特許經營關系。

中國市場的極度復雜性與多樣化，給零售業的發展也提供了多樣化的選擇。在連鎖店繁榮的縫隙中，傳統小商店并沒有被消滅，仍然遍布城市與農村的各個角落，如來自福建三明、南平兩個地區的經營者在上海開辦的雜貨店、小型超市、便利店就有五、六千家，而且大部分都能盈利。在競爭白熱化的上海超商市場，他們能分得一杯羹，實在難能可貴。他們最大的本事不是專家所說的連鎖的“標準化、專業化與簡單化”，而在于適應環境求變化。最近我去蚌埠，在—個百來平方米的商店里，居然放著一張“桌游機”，靈活應變求生存，體現了中國小商人的高智商。所以，加盟不一定能賺錢，不加盟反而更有條件能賺錢。

上海地鐵1號線外環路站北出入口：左邊是上海最最老牌的“靜安面包房”，那里有最具“老味道”的上海面包團，右邊是獨占鰲頭的“全家便利”靜靜地迎候顧客的光臨，對面廣場上則有桃農在叫賣五元一斤的南匯水蜜桃。再看看地鐵—號線莘莊終點站出入口有快客便利和克里斯丁面包房，早上面包房的顧客明顯多于快客便利，中午則正好相反，不同時段，不同店鋪迎合顧客不同的需求。大家就這樣守望著，相互稍有競爭，但相安無事！現代大都市就需要穿透時空的多維度立體感！

最近聽陳立平教授談起北京市中心的很多菜市場都被拆了，另外，由于租金太貴，居民小區附近開生鮮店的商家已經難以生存。但上海就不一樣，盡管房價也不斷高漲，小店則越來越多，居民購物也越來越方便。日前從上海市商務委獲悉，上海的店鋪總量是北京的十倍，所以，居民購物更方便，食物也就更多樣化，這對于促進市民健康是很有益的。就以每日必需的生鮮食品而言，上海市民至少有以下8種購物途徑：

第一，標準化菜場，這是上海市民最主要的生鮮食品購買渠道。上海市主管部門2004年起就大力推進該項目，發布了規劃綱要、設置與管理規范、管理辦法、發展目標（每2萬人設置一個標準化菜場）。我也曾擔心標準化菜場可能會因為經營者后繼乏人而被生鮮超市取代，但事實證明：標準化菜場已經成為上海市民生活的有機組成部分，不可能在短期內被任何—種生鮮經營模式所取代。

第二，標準化菜場外圍的菜店，蔬菜、肉類、禽蛋、河鮮、海鮮、水果、熟食、面食、豆制品、南北貨、牛奶、面包、點心等產品分門別類，都有專門的小店售賣，商品價格—般比菜場便宜，尤其是水產品，小店的價格通常會比菜場便宜20-30%。但菜場內水產品的品種更多，品質稍好。價格差主要由于菜場的租金與管理費較高。

第三，大賣場與生鮮超市，上海目前有200多家大型超市，這已成--為市民購買生鮮食品重要渠道，永輝超市進入上海以后，特別是永輝精致超市（BRAVOYH）亮相上海灘，以其品種豐富、價格便宜、品質尚可、購物環境良好、設施設備完善等獲得了上海市民的普遍好評。

第四，社區菜店，這是一種比菜場、超市更小、更便利的生鮮零售業態，大部分設置在小區出入口內側，一個人經營一個店，蔬菜水果、雞鴨魚肉、豆奶制品等生鮮食材一應俱全。有些小區地理位置比較偏僻，物業與菜商約定每天上午開著一輛小型面包車送貨上門，一般只供應蔬菜，如果居民有魚肉方面的需求，可以隔天預定。

第五，特定市場，如進口商品直銷中心、西郊國際全球農產品常年展示中心、光明食品集團旗下的農展館的季節性農產品展銷等。這是居民購買生鮮食品的補充渠道。

第六，智慧微菜場，這是商務主管部門主持推廣的一個項目，即利用網絡信息技術，將菜市場濃縮成自動售菜點，設置恒溫無人售菜終端進行全智能自動售菜，居民可以通過自動售菜機像購買飲料一樣購買小包裝蔬果、肉禽，目前涉及品牌包括“食行生鮮”、“強豐”、“廚易時代”、“易小鮮”等，全市智慧微菜場總數已達1000多家，在未來3年至5年內，智慧微菜場將覆蓋上海市內1.2萬個社區。

第七，網購，年輕的消費群體更熱衷于網購與到家服務，但隨著支付寶會員店“盒馬鮮生”落地上海三店，中老年消費者也逐漸加入了網購生鮮食品的行列。互聯網背景下的會員制與傳統的會員制的最大區別是加入了“支付連接”，這才是真正高效率的會員制。

第八，特供渠道，如農場直供、產地直供、朋友圈推薦等。這種方式大體上有兩種類型：一種是大眾化的商品售賣，一般是以社區為單元，聯系產地直供，在小區內售賣。去年我居住的小區有一戶人家開始售賣來自山東的蘋果，10斤一箱，每箱30元，口感不錯，連續來了好幾卡車，沒幾天就賣完了。今年的品種擴大到蘋果、獼猴桃、橙子、香梨、紅棗等，照樣售賣得不錯。關鍵是兩點：價格實惠、品質較好。另一種是通過微信群的方式訂貨，這種模式以“生態農場”、“有機農場”、“無害農業”等概念為誘導，商品價格較高，為部分高端的“小眾”顧客服務。當菜市場的蠶豆價格為3元/斤的時候，此類農場的直供價格是38元/斤。

無論是阿里還是京東，這些零售的創導者借助強大的網絡平臺、支付平臺、用戶平臺，逐漸向線下實體店滲透，可以給特定的消費人群帶來新的價值，可以去占領新市場或搶奪他人市場，更可以去改良傳統的零售業態（如淘寶便利店），但是，如果想大小通吃、獨占獨霸，那也是不現實的，包容是最好的融合。

提高效率是轉型的基本目標

有一種觀點說，由于土地越來越貴，所以，零售越來越難做，大城市的房地產價格飆升以后，中心城區甚至已經不能做大眾化零售業態了。但“生鮮傳奇”的當家人卻認為：租金不是問題，關鍵是營運效率的提升。他說，從前一個小店的日銷售額不過2萬左右，如今可以做到4萬以上。銷售額翻番，這就意味著效率提升！零售是一個保本點很高的行業，銷售額的少量下降就會導致凈利潤的大幅度下降，如果銷售額下降10%，凈利潤就差不多全沒了。所以，零售企業都特別重視銷售額的提高。如果用同樣的資源，能使銷售額提高50%甚至100%，那即使租金再高，也能承受。所以，我國零售之所以困難重重與我國農業一樣，關鍵問題只有一個，那就是流通效率太低、勞動生產率太低！所以，提高效率是零售業轉型與未來發展的基本目標，如果效率不能提高，顧客體驗、顧客價值、顧客滿意、顧客忠誠等等都是空中樓閣。

下面分享一個上海蔥油餅的案例。今年以來，上海傳統小食“蔥油餅”經網絡傳播成為“網紅爆品”。不久，小區附近的小龍蝦店餐飲店就轉型為“傳統老味道”蔥油餅店。我去了三次才買到六個蔥油餅。早上6：00開門到11：30，下午14：00到18：30，全天售賣10個小時。大約十分鐘出一爐15個蔥油餅，每人限購6個，每個4元。按此計算，每天營業收入3600元，每月收入10.8萬元，全年約130萬元，扣除租金、人工、電費、煤氣、木炭、面粉、食用油、蔥等成本費用開支，每月至少凈賺5萬元。小小一個蔥油餅，一年居然能賺60萬。靠什么？靠價值提升與效率提高。做消費者喜歡吃的、有價值的東西，這才是零售業的根本出路。

總之，零售格局之大，大在當家人的大胸懷，大在各種元素的大融合，大在流通效率的大提升。