壹基金十周年戰略明晰：搭建聯合公益平臺

李珍

很多人感覺，壹基金沒有以前“熱鬧”了。在安靜下來的這一年多里，壹基金認真思考自我定位和價值，調整并明晰了未來幾年的發展戰略2017年，壹基金成立十周年。作為國內第一家民間公募基金會，無論是2011年由非公募向公募基金會轉型，還是提出并踐行“公益項目產品化、規模化”，十年間，壹基金以創新、突破的姿態為行業做了很多有益探索。從2015年夏天到2016年底，外界明顯感覺壹基金“安靜”了許多，壹基金秘書長李勁稱，2016年是“壹基金自我調整、改變力度最大的一年”。這一年，壹基金梳理自身使命與過往十年公益實踐經驗，明晰了未來機構發展和業務發展戰略，即以聯合公益為支點，向現代公益組織邁進。不面向“封閉”，面向“議題”新的行動，從“一JIAN公益”開始。“一JIAN公益”有兩個含義，一是一件衣物做公益，即衣物的流轉、再利用；二是一鍵按鈕做公益，通過菜鳥裹裹一鍵呼叫快遞員上門攬件，給公眾提供便捷的參與公益的途徑。“首先，公眾對二手衣物再利用存在認知上的誤區，認為二手衣物只有捐贈這一種回收再利用方式。”在“一JIAN公益聯盟”發布會上，壹基金研究與公益支持部主任李健強公布了一個數據，“事實上二手衣物是要經過分類處理的，只有不到20%可以通過直接捐贈完成再利用，慈善義賣和回收再生是二手衣物更大的出口。”除了公眾意識不到位，在李健強看來，二手衣物回收面臨的更嚴峻挑戰在于，社會組織對二手衣物處理的規范化、透明度不足，單個組織的處理能力也有限。一JIAN公益的最終目的是通過聯合的力量，挖掘更多潛在的公益或企業合作伙伴，引發更多對衣物捐贈業務感興趣的社會力量參與，形成聯合網絡，提高整個行業的規范和透明化水平。這是壹基金聯合公益平臺戰略的一個嘗試。以往的公益支持類項目主要集中在“組織發展”、“人才培養”、“項目支持”三個方面，但隨著公益行業越來越多元化，社會組織不斷增多，分工越來越細，單個組織在聚焦某一社會問題或某一服務群體時，顯得力量單薄，聯合將成為公益行業發展的基本趨勢之一。李健強說，壹基金聯合公益最大的特色，是“從議題推動著手，聯合同一議題領域的公益組織建立議題聯盟。”聯合公益平臺戰略模式的背后，是大量復雜的、亟需解決的社會問題，比如環保、教育、救災、兒童保護等。這些問題的解決無法依靠單一力量、單一技術、單一主體而完成。壹基金作為一家面向公眾的公益組織，以“盡我所能，人人公益”為愿景，致力于實現公益參與最大化，但這一目的僅靠任何一家機構也是無法實現的，需要社會多元的參與。“聯合公益以某一社會議題為基礎，把不同主體整合起來，形成一個多元參與、回應問題的主體，從而推動問題更有效解決。”李健強說。“一JIAN公益聯盟”正是由壹基金聯合阿里巴巴、菜鳥裹裹發起，20余家社會組織加盟，匯集商業和公益力量，共同搭建的一個規范、透明的包括二手衣物入口和出口的平臺。捐贈者通過菜鳥裹裹特有的“公益寄件”模塊，自助選擇捐贈機構，2小時內快遞員上門取件。菜鳥裹裹提供物流支持，扮演衣物入口的角色。20余家社會組織為衣物出口，其中包括愛心衣櫥、善淘網、再造衣銀行等。每一家機構都有各自專注的處理方向，確保每一件衣物都發揮作用。壹基金在聯合公益戰略的議題選擇上是開放的，但也有標準和要求。李健強介紹，議題選擇首先要有公共性，影響著大部分人；其次要有一定的公益基礎。“有些議題下面沒有專業的機構（公益組織），那很難用聯合公益的形式開展，必須有一批組織認可這個事情并為之行動。”李健強說。比如在“二手閑置衣物回收利用難”這一社會議題上，在“聯合”之前，如愛心衣櫥、再造衣銀行這些“小而美”的機構已經存在多年，在各自的小圈子里，為二手衣物的回收再利用不斷做著有效探索。但面對我國每年龐大的舊衣產生量，其努力仍然只是杯水車薪。大多數公眾都有過捐贈衣物的念頭，卻找不到門路，歸根到底，還是因為二手衣物回收機構力量弱小，不被公眾知曉或信任。“一JIAN公益聯盟”的發起具備成熟的議題基礎，所以能聯合阿里巴巴、菜鳥裹裹這樣的商業力量，同時也能吸引大量與之相關的公益組織加入。由此，二手衣物由一個環保領域的小眾議題，逐步變成社會共同參與的大話題。這樣的聯合看起來是為了解決飽為詬病的“公益圈封閉”問題，但李勁認為這一看法并未觸及到壹基金聯合公益的核心，“公益圈封閉是問題的表象，不是實質。聯合公益實際上回應的是單個社會組織力量弱小，不能帶來長效變化的問題，我們的目的是通過聯合的方式促進多元參與，形成解決公共議題的長效機制。”在明確目標的指導下，聯合倡導成為壹基金聯合公益最重要的一環，通過倡導，使公眾的意識、行為發生改變，通過各種合法合規的渠道，影響政府和市場各個層面的行為，“只有整個大環境改變，每個公共議題才有可能真正解決。”就二手衣物問題而言，公益組織在回收衣物過程中面臨的最大問題是，公眾質疑其所回收的衣物是否真正用于公益，單個組織向公眾解釋的成本高，很難獲得公眾的信任。通過建立這個聯盟，以集體形象向公眾對話，“某種程度來講，提升了單個公益組織的公信力。”李健強說。不是“轉型”，是“明晰”壹基金將搭建聯合公益平臺確定為機構的發展戰略，是從2015年底開始的。“‘一JIAN公益聯盟只是壹基金聯合公益計劃踏出的一小步，”李健強說。未來，壹基金還將進一步推廣聯合公益的模式，在垃圾減量、社區共融建設、母嬰健康等領域發力，推動議題聯盟，對接政府和市場，進行公眾倡導和政策建議，推動多元主體參與社會問題的解決。多年來，在外界的傳統印象中，壹基金是一個專業救災和公益支持的機構，將聯合公益確立為未來幾年的發展戰略，看起來好像是其機構發展中的一次“轉型”。但李勁并不認同這一說法，他認為壹基金的聯合公益戰略是機構戰略逐漸明晰的結果。“壹基金成立這十年來，2011年初落地深圳成為一家公募基金會可以稱之為轉型，此后幾年的發展中，我們一直在繼承自身的愿景使命，逐步實現品牌升級和戰略明晰。”李勁說，“這次發起聯合公益，是在以往的基礎上越來越清晰。”壹基金的聯合公益平臺，建立在十年的平臺戰略支持和豐富的社會化運作經驗之上。實際上壹基金成立之初便涉及“平臺”的概念—打造公益之車，人人參與。2011年轉為公募基金會后，壹基金的戰略模式為“一個平臺+三個領域”，即專注于災害救助、兒童關懷、公益人才培養三個領域，并支持地方公益組織，打造網絡，建立了幾個有影響力的公益平臺，如壹基金聯合救災、“海洋天堂計劃”等。在災害救助、公眾倡導、兒童關懷與發展等領域的項目運營中，壹基金的專業化獲得了社會認可，在推動企業和公眾理解并參與公益、開展社會議題的社會化倡導、促進與政府合作上，積累了豐富的經驗。但此時壹基金的“平臺戰略”還處在對公益組織的支持、建立網絡階段，轉折發生在2013年。當年4月，雅安地震發生，大量資金進入，成立于汶川地震后的壹基金救援聯盟發揮作用，由壹基金牽頭，28支隊伍加入實施救援，充分發揮了民間組織在災后救援與重建中的能動性，壹基金的社會影響力得到了質的提升。事實上在此之前，從2011年開始，壹基金即陸續在16個省、自治區、直轄市支持當地社會組織建立了17個聯合救災網絡，共有550多家社會組織參與進來，平均每年開展災害救援50-70次，在災害管理議題上發揮著重要作用，壹基金由此聲名鵲起。這被認為是壹基金聯合公益的最早探索，壹基金業務內容的聚焦點也由此發生變化，以至于后來很多人將壹基金誤解為一個專業救災機構。外界對壹基金片面的認知與壹基金內部“人人公益”的使命交織，讓壹基金開始重新思索自己的定位。“一個機構不能靠盲目的執行來獲得績效，而應該在戰略上領先。”李勁說，“這一挑戰不比單純地將籌款沖到一個新數字上要小。”彼時，壹基金已與全國一千多家社會組織合作，形成了十幾個不同領域的公益支持網絡，并以“月捐計劃”為資源入口，保證資金來源“健康持續”，無論在項目的專業性和社會影響力還是在籌款上，都取得了比較好的成績。2016年，壹基金開始了調整。“這是壹基金自我調整力度比較大的一年，我們認真思考機構的定位和價值，確立機構發展戰略和業務發展戰略，塑造人才隊伍。”李勁說，“很多人覺得壹基金沒有以前‘熱鬧了，但我們自己知道，這個‘苦練內功的過程一定是相對‘安靜的，但也是健康、持續發展的必經過程。”聯合公益正是壹基金品牌升級與戰略明晰的重要輸出，是壹基金平臺戰略的重要支點，搭建了一個更廣闊的公眾參與平臺，再以相同議題下公益組織聯盟的方式有效對接政府、市場和媒體，以克服單一公益組織力量弱小的局限，推動公益走出小圈子，形成更大的力量。李勁將其視作一個“方法論”，“不是說我們發起了一個聯合公益項目，而是整合這十年來的發展與我們自身的使命，將整個項目聯合化。聯合公益今后是我們一個主流的項目方式。”不做“樞紐”，做“支持”從2016年12月正式啟動至今，一JIAN公益聯盟通過菜鳥裹裹收集了六萬多件衣物，其中35%被無償捐贈，48%回收再利用，已經初見成效。對李健強來說，現階段數量不是最重要的，關鍵在于探索二手衣物的處理模式，把線上線下打通，同時也讓處理過程更加公開透明，建立行為規范。“未來一JIAN公益能走多遠，取決于這個基礎模式能不能建立好。”李健強說。除了“一JIAN公益聯盟”，壹基金正在著手準備的其他幾個議題下的聯盟平臺，比如義倉發展網絡，意在將全國社區愛心倉庫聯合起來，探索和推廣現代義倉服務模式，以推動社區服務，其愿景是“睦鄰友好，守望相助”。母嬰喂養室聯合計劃也擬與政府合作，為促進母嬰健康出力。但壹基金并不急于將這幾個平臺推出，盡管聯合公益不是一個新事物，已經累積了十年的經驗，但在具體模式的實踐中仍有許多問題需要總結和解決。聯盟的規范化治理是問題的重中之重。每個機構的使命和業務范圍不一，只是基于對議題有基本的認同，具有聯合做事的基礎，但如何求同存異地制定規則，建立彼此都能遵循的規范，是目前壹基金面臨的比較大的挑戰。“我們推動聯盟建設的一個重要原則是自治。”李健強說，“不同的聯合公益項目上，壹基金不一定都要作為樞紐機構，聯盟成員應該是一個自治的行動主體，我們是退后一步的，提供資金、品牌、技術等全方位的支持，讓這些公益組織成為回應需求、解決問題的主體。”如何長期保持成員的積極性，實現可持續發展也是聯盟發展的重要一課。“所以我們在聯合公益項目設計中，一方面非常在意它們的規范治理，另一方面讓每個聯盟有自己的核心產品和獨特價值，通過這個產品能夠進行市場化的籌資，使聯盟更可持續，即使沒有壹基金，這些項目依然能夠長期存在。”李健強說，“比如‘一JIAN公益聯盟的核心就在于建立了一套規范、透明的二手衣物處理系統。”事實上，單個社會組織力量薄弱、不足以解決社會問題的狀況在公益行業已不是新鮮的發現，近年來公益行業的聯盟越來越多。據不完全統計，僅2016年就有至少6家面向全國社會組織的聯盟或平臺發起成立。盡管每家聯盟都有各自的使命和合作方式，壹基金作為國內領先的公益機構也參與了很多聯盟，但李勁認為聯合公益下的議題聯盟，與其他聯盟的獨特之處在于指向不同，“壹基金聯合公益實際上指向成果端，并非簡單的資源共享、‘抱團取暖，而是通過專業化的項目運作，解決一個個社會議題，力求為社會帶來良性的改變。”壹基金存在的價值是什么？李勁打過一個比方：從成立到2015年，壹基金總共收入11億到12億元，如果用這筆錢去修建深圳海邊的高速公路，最多也就能修三到四公里。“但壹基金的價值就是三四公里的高速公路么？顯然不是，我們要做對公益有價值的事情，這個事情可能不是市場導向的，不是簡單回應市場需求，但一定是能夠引領公益未來發展的。”李勁說，“我們愿做‘探路者。”endprint