某勘察設計單位績效管理體系初探與完善

曹放

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）04-000-02

摘 要 不同于計件型工作和目標達成型工作，勘察設計是一整套系統(tǒng)性工程。在一個國有勘察設計單位中，該系統(tǒng)性突出表現(xiàn)為工作內(nèi)容類別繁多，且類別之間具有相當?shù)牟患嫒菪院筒豢闪炕裕缙髽I(yè)日常運行管理與勘察設計主要工作，乃至項目的前期先導和后期延續(xù)。本文旨在以某勘察設計單位的薪酬績效管理實例，探討勘察設計單位薪酬績效管理的科學性和可操作性以及未來的發(fā)展方向。

關鍵詞 績效管理 風險 完善

一、基本情況

某勘察設計單位自2010年起開展績效管理工作，并將績效結果作用于薪酬分配。當前該單位分職能部門、勘察設計部門兩大績效管理體系，以下擬從各自體系的架構和執(zhí)行情況進行探討。

（一）職能部門薪酬績效管理

職能部門工作側重運營和管理，抽象事務性工作占比較大，量化考核不易實施。根據(jù)這一特性，該單位制定了以定性類、定量類、事務類三大類指標化考核為基礎，以提高職能部門管理服務水平的滿意度調(diào)查為制約，個人考核相銜接銜接的績效管理體系。

（二）勘察設計部門中層績效管理

勘察設計部門實行“承包責任制”管理體系，為引導勘察設計部門更好的完成單位整體戰(zhàn)略部署，提高部門班子對部門業(yè)績、能力建設和團隊滿意度的關注程度，該單位實施以關鍵考核指標（KPI）和基本考核指標相結合的勘察設計部門中層干部績效管理體系。

二、面臨的問題

1.職能部門績效指標的設置脫離勘察設計部門。作為管理服務型部門，職能部門的工作重心在于實現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標，在此基礎上航做好勘察設計部門的管理服務工作，更有力地推進單位效益產(chǎn)生。在該單位當前的績效管理現(xiàn)狀下，職能部門績效指標的設置因考核的引導作用更側重于單位目標的實現(xiàn)，雖有滿意度調(diào)查的存在，但管理和勘察設計仍存在一定程度的脫節(jié)，服務對象與服務主體的關聯(lián)度趨弱。

2.考核指標調(diào)整周期固定，無法及時跟進單位戰(zhàn)略調(diào)整和市場環(huán)境變化。勘察設計市場瞬息萬變，加之國家體制機制變革力度加大，單位的總體戰(zhàn)略和市場策略也在不斷發(fā)生變化。固定周期式績效管理雖在相當程度上反映了管理的規(guī)范性，但另一方面也無法避免效率性下降。年初制定的指標任務，在執(zhí)行過程中往往會隨著市場和戰(zhàn)略的調(diào)整存在滯后，這也造成了績效體系的有效性大打折扣，績效管理的存在感減弱。

3.績效管理的主觀性特點極易左右績效結果。縱覽該單位職能、勘察設計兩大績效管理體系的具體操作，我們不難發(fā)現(xiàn)，除部分定性、定量類績效指標能基本做到客觀外，多數(shù)事物化指標仍難做到客觀的判斷。甚至可以發(fā)現(xiàn)，定性、定量類指標的評定也存在主體不同導致結果不一致的現(xiàn)象。究其原因，固然有評分主體對工作了解程度不同造成的客觀差異，但某一特定事件影響整個考核結果的“近因誤差”和缺乏一個終審和評判環(huán)節(jié)也是不可否認的風險。

4.激勵和懲戒的持續(xù)性分歧。從多數(shù)單位的績效管理實例來看，隨著考核周期的不斷延長，持續(xù)性激勵的邊際效益將愈加降低，到最后甚至可能出現(xiàn)受激勵者績效水平低于績效管理實行前的情況。在同樣的周期下，受懲戒者隨著懲戒的持續(xù)，更易導致積極性持續(xù)受挫而績效水平不斷下滑的“馬太效應”。久而久之，績效管理將脫離積極的軌道，造成“考不如不考”的消極效果。

三、完善的思路

1.結合事業(yè)單位分類改革的東風，建立以現(xiàn)代企業(yè)管理制度為基礎，以近期明確的發(fā)展戰(zhàn)略為核心的績效管理制度。在一定程度上模糊“職能”、“勘察設計”兩大部門體系的概念，強化對外服務理念，將整個績效管理的視野由單位內(nèi)向單位外圍延伸。針對不同的部門，明確多元化的考核主體，形成“360度”全方位考核。

2.職能類績效指標設置進一步向勘察設計傾斜。逐漸將職能部門的“管理服務”屬性強化為“服務”屬性，按照不同勘察設計部門的差異性，在設置服務指標時建立與具體勘察設計部門的聯(lián)系。隨著服務指標的“對接”，勘察設計部門的績效水平也勢必受到正向的牽引，形成服務績效與勘察設計績效的雙重提升。

3.推行“固定指標”與“預留指標”相結合的績效指標體系。針對績效指標調(diào)整周期相對固定，無法及時跟進單位戰(zhàn)略調(diào)整和市場環(huán)境變化的問題，可推行年初設置“固定指標”，將明確的工作內(nèi)容納入其中，占比70%-100%；當年第四季度設置“預留指標”，將年初未盡事宜、市場環(huán)境變化和其他重大調(diào)整作為當年度指標的調(diào)增項，占比0-30%。需注意的是，“預留指標”的設置需強調(diào)指標的重點性，并設置相應的審批權限，否則“預留指標”將會成為高完成度工作的替代品，繼而無法客觀反映績效成果。

4.建立績效管理數(shù)據(jù)庫，提供全面客觀的指標數(shù)據(jù)，提高績效管理的公正性和效率性。績效管理評價的核心是客觀性，為盡可能提高績效結果的客觀性和公正性，減少主觀性偏向，建立一套實時的績效管理數(shù)據(jù)庫不失為一種創(chuàng)新的思路。人為因素不僅表現(xiàn)為考評人士的主觀意向，同時也包含對數(shù)據(jù)的理解程度。同時，隨著日常工作的開展，若沒有一個平臺能實時展示績效指標的進展狀態(tài)，將使決策層喪失對單位總體工作推進情況的把控。在建立績效管理數(shù)據(jù)庫后，一方面可以通過“一對一”的方式展示指標的數(shù)據(jù)化結果，盡量避免人為因素的影響，保障公正性；另一方面也可以給決策層提供一個了解工作推進情況和提出督促改進的窗口，進一步提高績效管理的效率性。

5.個人考核周期與部門考核周期分別設置，相互銜接。一方面，績效管理體系需具有穩(wěn)定性，方可形成部門明確的工作目標并刺激部門持續(xù)性的完成目標；另一方面，個人績效管理又需及時，以避免激勵和懲戒的持續(xù)導致的“績效死循環(huán)”發(fā)生。在這種矛盾中，可嘗試采取部門績效按年考核、個人績效按季度考核的模式，消除周期一致導致的弊端，同時也能為部門負責人及時采取人力資源措施，增減、調(diào)整人員提供重要依據(jù)。

四、結語

一個有效的績效管理體系是一個單位不可或缺的管理工具：它不僅能對員工工作表現(xiàn)作出及時的評估，也具有周期性督促和反饋的功能；不僅能有效促成單位總體戰(zhàn)略的達成，也能有效激勵員工個人價值的實現(xiàn)。我們借某勘察設計單位的例子，是為了加強對這一特定行業(yè)績效管理的理解和分析，找到更合理為有效的績效管理方法，從而更好地促進本單位、本行業(yè)績效水平的提高，更好地推動交通事業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

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