國企高管股權(quán)激勵(lì)、組織慣性與企業(yè)研發(fā)效率
——基于國有制造業(yè)上市公司面板數(shù)據(jù)的分析

長江大學(xué) 孟乾坤

國企高管股權(quán)激勵(lì)、組織慣性與企業(yè)研發(fā)效率
——基于國有制造業(yè)上市公司面板數(shù)據(jù)的分析

長江大學(xué) 孟乾坤

本文探討了國企股權(quán)激勵(lì)、組織慣性及企業(yè)研發(fā)效率的理論框架，采用多元回歸分析，證實(shí)國有企業(yè)高管股權(quán)激勵(lì)有利于提升企業(yè)研發(fā)效率，但是國有企業(yè)組織慣性制約著國企研發(fā)效率提升。國企股權(quán)激勵(lì)能夠通過降低企業(yè)組織慣性，進(jìn)而提升研發(fā)效率。現(xiàn)階段，提升研發(fā)效率，應(yīng)著力完善激勵(lì)機(jī)制及降低國企組織慣性。

國企股權(quán)激勵(lì) 組織慣性 研發(fā)效率

一、引言

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)日益成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國政府在“十二五”規(guī)劃中明確提出“企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主體”，并積極推動(dòng)我國制造業(yè)從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，以實(shí)現(xiàn)國民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)。可是，企業(yè)研發(fā)效率的狀況卻不容樂觀。據(jù)陳修德、梁彤纓等（2015）測(cè)算，2004-2012年中國工業(yè)上市公司研發(fā)效率從0.234提升至0.296，年均增長率僅為2.98%。研發(fā)資源利用的低效，不僅會(huì)延緩科技化進(jìn)程，而且會(huì)降低經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，制造業(yè)是經(jīng)濟(jì)騰飛的基石，國有制造業(yè)企業(yè)研發(fā)效率高低決定了國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展質(zhì)量。國有企業(yè)與非國有企業(yè)相比具有效率損失，這已經(jīng)為許多研究所證實(shí)。吳延兵（2012）指出，已有的國企改革措施并不能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新中的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的匹配，因而無法改善國有企業(yè)的創(chuàng)新效率。從理論上看，國企高管股權(quán)激勵(lì)將高管的個(gè)人利益與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系在一起，使創(chuàng)新的剩余索取權(quán)與控制權(quán)匹配起來，減輕了代理沖突。本文將從公司治理的角度，分析國企高管股權(quán)激勵(lì)作用于研發(fā)效率的路徑，為完善國企公司治理及提升企業(yè)研發(fā)效率提出建議。

二、理論分析與研究假設(shè)

（一）國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)與研發(fā)效率 股權(quán)激勵(lì)是通過給予經(jīng)營者一定公司股份或者相應(yīng)收益權(quán)，使其能夠以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。股權(quán)激勵(lì)源于企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離是公司治理發(fā)展的主流趨勢(shì)。這種分離，本質(zhì)上是企業(yè)剩余索取權(quán)與控制權(quán)的分離。而效率最大化要求企業(yè)剩余索取權(quán)的安排和控制權(quán)的安排應(yīng)該對(duì)應(yīng)。但是，國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)在實(shí)施中卻面臨著理論障礙。從所有制角度來看，國企屬于全民所有，由國資委代行出資人職責(zé)，國有企業(yè)面臨所有者缺位的困局，限制了企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的決策自主權(quán)。另外，國企高管通常具有行政級(jí)別，屬于國家行政人員，與一般的企業(yè)管理者不同。對(duì)國企高管實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，無異于承認(rèn)公有財(cái)產(chǎn)可以為個(gè)體所占有，這與國有企業(yè)全民所有的性質(zhì)相悖。在國企改革的大背景下，部分國企大膽開展了國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的試點(diǎn)，取得了一定的經(jīng)驗(yàn)。然而，從已有的研究來看，對(duì)于激勵(lì)效果尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。朱有為、徐康寧（2006）發(fā)現(xiàn)，國有產(chǎn)權(quán)比重過高不利于提升企業(yè)研發(fā)效率。辛宇、呂長江（2012）認(rèn)為，在現(xiàn)有國企制度背景下，股權(quán)激勵(lì)方案兼有激勵(lì)、福利和獎(jiǎng)勵(lì)三種混雜的性質(zhì)，無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)效果。陳修德、梁彤纓等（2015）則發(fā)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)與研發(fā)效率之間的關(guān)聯(lián)并未顯著受到企業(yè)性質(zhì)的影響。李春濤、宋敏（2010）證實(shí)CEO薪酬激勵(lì)能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新，國有產(chǎn)權(quán)則降低了激勵(lì)對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)作用。李玲（2013）研究發(fā)現(xiàn)，高管持股對(duì)國有企業(yè)的R&D投入以及創(chuàng)新績效沒有顯著的影響。對(duì)于國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)效果不佳的原因，不同的學(xué)者從不同的視角做出了很多解釋。吳延兵（2012）認(rèn)為，由于缺乏長期性激勵(lì)措施，行政任命的經(jīng)營者往往偏好投資收益周期較短、風(fēng)險(xiǎn)較小、在其任職期間能帶來回報(bào)和顯示政績的項(xiàng)目，而對(duì)投資收益周期較長、風(fēng)險(xiǎn)較大的創(chuàng)新項(xiàng)目缺乏提高效率的激勵(lì)。盛豐（2012）則指出，創(chuàng)新具有異質(zhì)性，委托人難以對(duì)不同創(chuàng)新項(xiàng)目的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)以對(duì)國企經(jīng)營者進(jìn)行獎(jiǎng)懲。因此，國企經(jīng)營者會(huì)偏愛能進(jìn)行業(yè)績考核的同質(zhì)化項(xiàng)目，而非進(jìn)行創(chuàng)新。梁彤纓等（2015）認(rèn)為，轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體的國有企業(yè)有承擔(dān)擴(kuò)大就業(yè)和維持社會(huì)穩(wěn)定的多重任務(wù)，管理層的努力與企業(yè)績效之間并非單純的線性關(guān)系，從而打擊了管理層創(chuàng)新的積極性。可以將現(xiàn)有的研究分成兩部分：一是分析高管提升績效內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制。這部分研究以公司治理理論為基礎(chǔ)，運(yùn)用代理理論解釋國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的意義。二是從組織環(huán)境視角分析股權(quán)激勵(lì)措施的實(shí)施效果，相關(guān)影響因素涉及戰(zhàn)略管理、學(xué)習(xí)理論、組織文化、社會(huì)資本等等。從系統(tǒng)論的視角來看，激勵(lì)能否發(fā)揮作用，一方面要看激勵(lì)與激勵(lì)對(duì)象目標(biāo)相容性，另一方面，激勵(lì)效果的好壞，還取決于組織能否按照提升績效的要求進(jìn)行迅速調(diào)整。組織慣性，正是決定組織能否及時(shí)做出調(diào)整，以提升企業(yè)研發(fā)效率的關(guān)鍵要素。因此，將兩部分內(nèi)容統(tǒng)一起來，建立一個(gè)統(tǒng)一的理論框架，才能夠全面、深入的考察國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)與研發(fā)效率的關(guān)系。

（二）組織慣性的影響 汪克夷、馮海龍（2009）將組織慣性概括為戰(zhàn)略管理者心智模式、組織慣例、組織結(jié)構(gòu)、組織文化和核心能力為要素組成的五種作用力模型。可見，理論界對(duì)于組織慣性成因尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，但就組織內(nèi)部環(huán)境來說，組織結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、組織文化、慣例等都是重要的誘因。按照組織演化理論，組織慣性存在使得組織無法及時(shí)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，并由此導(dǎo)致企業(yè)績效降低或者組織衰亡。劉紹敏、王迎軍等（2016）提出資源剛性和常規(guī)剛性是組織慣性的兩項(xiàng)構(gòu)成要素，并通過對(duì)企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)案例研究，證明了組織慣性會(huì)增加企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)向的難度，從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展空間形成制約。任何組織都具有一定組織慣性，當(dāng)組織慣性發(fā)展到極端時(shí)，會(huì)形成惰性，從而將對(duì)企業(yè)績效形成負(fù)面影響。可見，組織慣性具有典型的一體兩面的特征，一方面，組織的生存與發(fā)展離不開標(biāo)準(zhǔn)化及規(guī)范化，從而不可避免會(huì)產(chǎn)生組織慣性；另一方面，組織慣性也會(huì)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)等形成不利影響。

（三）國企特殊的組織慣性因素 由于體制、激勵(lì)機(jī)制、文化等方面的原因，國有企業(yè)的組織慣性比一般企業(yè)更為嚴(yán)重。國有企業(yè)特有的組織慣性因素主要包括：（1）激勵(lì)機(jī)制不健全。現(xiàn)階段，國企典型的激勵(lì)模式為：重行政性激勵(lì)，輕經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)；重薪酬保健性，輕薪酬激勵(lì)性。這在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，無疑可以發(fā)揮保障物資供應(yīng)、改善工人生活、強(qiáng)化企業(yè)凝聚力和保證國家經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)的作用。但是，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立、技術(shù)的更新?lián)Q代加快、市場(chǎng)供求的轉(zhuǎn)換、利益復(fù)雜性增加，企業(yè)面臨的社會(huì)環(huán)境發(fā)生了巨變。企業(yè)必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，以自主創(chuàng)新打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得發(fā)展的機(jī)會(huì)。原有的激勵(lì)模式與業(yè)績脫節(jié)、內(nèi)容單一、力度小、短期化傾向嚴(yán)重，與企業(yè)的發(fā)展需求格格不入。（2）選拔任用與績效考評(píng)不合理。在經(jīng)營目標(biāo)上，國企也呈現(xiàn)出二重性：既強(qiáng)調(diào)經(jīng)營績效，也強(qiáng)調(diào)社會(huì)利益。而兩者之間經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生沖突，無法形成邏輯一致的經(jīng)營目標(biāo)，無法按照現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作理念實(shí)施高效、科學(xué)的管理，導(dǎo)致組織效率下降。另外，國企業(yè)績考評(píng)指標(biāo)往往只強(qiáng)調(diào)短期經(jīng)營績效。短期經(jīng)營績效指標(biāo)雖然具有客觀、簡(jiǎn)單、可比性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，但是其缺點(diǎn)在于誤導(dǎo)企業(yè)只關(guān)注短期盈利，通過技術(shù)引進(jìn)解決企業(yè)技術(shù)瓶頸，而非投入大量成本進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分。以公有制為主體，多種所有制共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度，決定了國有企業(yè)在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)體系中具有主導(dǎo)地位。國有企業(yè)受到政府管控，政府可以利用這只“有形的手”推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。久而久之，國有企業(yè)與政府之間形成一種“默契”：國企拉動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，政府則為國企提供融資、財(cái)稅等方面的便利。這種“利益交換機(jī)制”使官員獲得了政績，企業(yè)獲得了經(jīng)濟(jì)利益，卻扭曲了市場(chǎng)運(yùn)行的內(nèi)在機(jī)理。對(duì)于一般的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)而言，生存的壓力、發(fā)展的壓力和對(duì)資本回報(bào)與超額利潤的追求是其自主創(chuàng)新原動(dòng)力。而國有企業(yè)具有行政壟斷的特權(quán)、得天獨(dú)厚的政治關(guān)系，能夠獲得廉價(jià)的資源，基本不存在生存的壓力。也因此，國企缺乏提升自主創(chuàng)新能力的積極性，形成創(chuàng)新能力的損失。（4）企業(yè)文化不開放。國有企業(yè)具有濃厚的行政色彩，使其形成了官僚性的企業(yè)文化，如員工傾向于依賴于集體、被動(dòng)性大、缺乏獨(dú)立精神、習(xí)慣于按部就班、重視秩序甚于重視效率等。該種文化下，員工會(huì)力求保持與主流思想的一致，而非尋求創(chuàng)新與突破。官僚性文化會(huì)使組織變得沉悶、單調(diào)和僵化，嚴(yán)重抑制創(chuàng)新性思想的產(chǎn)生。另一方面，具有創(chuàng)新思想的員工，往往很難為組織其他成員所包容，其創(chuàng)新活動(dòng)也常常會(huì)受到其他組織成員干擾和阻撓。在這種情況下，員工即便有了創(chuàng)新想法，也很難形成卓有成效的研發(fā)成果。因此，國有企業(yè)效率損失可以歸結(jié)于缺乏中長期激勵(lì)和組織慣性較高兩個(gè)原因。總之，在國有企業(yè)中，不僅是激勵(lì)因素會(huì)影響企業(yè)研發(fā)效率，大量其他因素也會(huì)對(duì)企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)行程制約。這類因素的共同點(diǎn)都是強(qiáng)化了組織慣性，弱化了國有企業(yè)的變革能力。提升企業(yè)研發(fā)效率，需要從激勵(lì)措施和組織慣性兩個(gè)方面同時(shí)著手，缺一不可。

圖1 國企股權(quán)激勵(lì)、組織慣性與研發(fā)效率的關(guān)系

創(chuàng)新的索取權(quán)與剩余控制權(quán)不匹配，導(dǎo)致國企出現(xiàn)效率損失。創(chuàng)新作為一種具有長期性、風(fēng)險(xiǎn)性大的活動(dòng)，難以取得立竿見影的效果。研發(fā)的長期性特征與企業(yè)短期利益存在矛盾。理論上，高管股權(quán)激勵(lì)使國有企業(yè)創(chuàng)新剩余所有權(quán)與控制權(quán)匹配，能夠充分調(diào)動(dòng)高管提升研發(fā)效率的積極性。另外，創(chuàng)新作為一種智力性活動(dòng)，屬于典型的人力資本所有者的人力資本投資，人力資本具有產(chǎn)權(quán)性和人身附屬性特征，對(duì)于這類人力資本所有者，企業(yè)需要制定可以分享剩余收益的長期激勵(lì)契約，讓經(jīng)營者同時(shí)成為企業(yè)所有者。這些都表明，在現(xiàn)階段，提升國企高管股權(quán)激勵(lì)水平，能夠提升國有企業(yè)的研發(fā)效率。據(jù)此，提出本文假設(shè)1：

假設(shè)1：國企高管股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)研發(fā)效率正相關(guān)

高管受到股權(quán)激勵(lì)后，需要把握企業(yè)的創(chuàng)新規(guī)律，改善組織運(yùn)作，進(jìn)而提升企業(yè)研發(fā)效率。創(chuàng)新需要靈活高效的組織運(yùn)作予以支撐。從過程來說，提升企業(yè)研發(fā)效率是管理型人力資本所有者與技術(shù)型人力資本所有者互動(dòng)的過程。高管通常不直接進(jìn)行具體的研發(fā)工作，但可以通過制定相應(yīng)的政策，推動(dòng)研發(fā)環(huán)境的改善。包括制定前瞻性的研究開發(fā)戰(zhàn)略、建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化氛圍、采取靈活高效的決策機(jī)制等。研發(fā)部門具體負(fù)責(zé)研發(fā)活動(dòng)的實(shí)施，為提高研發(fā)活動(dòng)效率，可以通過把握技術(shù)趨勢(shì)、積極的工作態(tài)度、良好的研發(fā)創(chuàng)意和高效的研發(fā)運(yùn)作等措施。以上實(shí)施，無疑會(huì)增加組織的靈活性。因此對(duì)國企高管實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，從整體上降低了組織慣性，改善了組織運(yùn)作效率。由此提出假設(shè)2：

假設(shè)2：國企高管股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)組織慣性負(fù)相關(guān)

研發(fā)活動(dòng)是一種智力密集型的活動(dòng)，容易受到研發(fā)人員情緒、態(tài)度、價(jià)值觀等方面的影響，因而，其過程具有不可觀測(cè)、難以控制的特點(diǎn)。企業(yè)的研發(fā)工作也是一種典型的知識(shí)活動(dòng)，在知識(shí)活動(dòng)領(lǐng)域，生產(chǎn)率的提升無法依靠資本和技術(shù)，更多是依靠人的溝通和協(xié)調(diào)。德魯克認(rèn)為，在知識(shí)工作領(lǐng)域，生產(chǎn)率的提升只能來自“工作智慧”，如科學(xué)管理、工業(yè)工程、人際關(guān)系、效率管理、任務(wù)分析等。理解這一觀點(diǎn)，可以從以下兩個(gè)方面加以把握。首先，提升研發(fā)活動(dòng)效率的關(guān)鍵是重新界定工作，即明確工作的意義。其次，任何知識(shí)性工作或者服務(wù)工作的效率的提升必須得到“從事知識(shí)工作和服務(wù)工作的人員的密切配合”。這就是說，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織運(yùn)作應(yīng)當(dāng)具有融合多元性，不僅僅是橫向的，縱向之間的交流和合作也相當(dāng)重要。因此，靈活高效的組織運(yùn)作是提升企業(yè)研發(fā)效率必不可少的條件。國有企業(yè)具有較大的組織慣性，無法滿足提升研發(fā)效率的要求。國企組織慣性，很可能是導(dǎo)致國有企業(yè)研發(fā)效率低下的原因之一。據(jù)此，本文提出假設(shè)3：

假設(shè)3：國企組織慣性與企業(yè)研發(fā)效率負(fù)相關(guān)

一方面，國企高管股權(quán)激勵(lì)使得高管創(chuàng)新收益權(quán)與創(chuàng)新控制權(quán)相對(duì)應(yīng)，能夠激勵(lì)高管提升企業(yè)研發(fā)效率，另一方面，國有企業(yè)組織慣性較高，會(huì)造成企業(yè)研發(fā)效率的損失。正確認(rèn)識(shí)提高國企研發(fā)效率問題的復(fù)雜性，需要從激勵(lì)措施和組織慣性兩個(gè)方面入手。基于前文分析，可以預(yù)測(cè)：國有企業(yè)組織慣性問題更為突出，對(duì)研發(fā)效率的提升的制約更大。因此，缺少組織慣性作為中介，國企高管股權(quán)激勵(lì)的傳導(dǎo)邏輯便不完整。高管需要降低組織慣性，提高組織運(yùn)作的靈活性，才能有效地提升企業(yè)的研發(fā)效率。由此提出假設(shè)4：

假設(shè)4：國企高管股權(quán)激勵(lì)通過降低組織慣性，提升企業(yè)的研發(fā)效率

三、研究設(shè)計(jì)

（一）樣本選擇與數(shù)據(jù)來源 本文選取滬深A(yù)股2010年-2015年國有制造業(yè)上市公司為研究樣本，剔除ST公司、數(shù)據(jù)缺失公司和2010年以后成立的公司，共522家公司3180個(gè)觀測(cè)值。本文數(shù)據(jù)主要來自國泰安、瑞思和萬得數(shù)據(jù)庫，發(fā)明專利整理自國家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局網(wǎng)站。研發(fā)經(jīng)費(fèi)、消費(fèi)價(jià)格指數(shù)、固定資產(chǎn)價(jià)格指數(shù)等統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來自國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)公報(bào)。本文數(shù)據(jù)處理軟件為stata11。

（二）變量定義與模型構(gòu)建模型中CONTROLit-1為公司、行業(yè)及市場(chǎng)層面的控制變量。針對(duì)企業(yè)的研發(fā)效率的影響因素，不同的學(xué)者基于各自的研究視角，選擇也不相同。主要有資產(chǎn)負(fù)債率、規(guī)模、制度環(huán)境、政府支持、股權(quán)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、技術(shù)溢出、市場(chǎng)化水平、社會(huì)資本、政府支持等，涉及公司、行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境方面。因此，本文擬從公司、行業(yè)、市場(chǎng)、社會(huì)資本四個(gè)角度選取控制變量。公司層次選取資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、股權(quán)集中度、資產(chǎn)規(guī)模、兩職兼任、獨(dú)立董事比例六項(xiàng)指標(biāo)，兼顧公司財(cái)務(wù)、經(jīng)營與治理；行業(yè)層次選擇市場(chǎng)份額、行業(yè)屬性（是否資本密集型企業(yè)）；市場(chǎng)化層次，借鑒李慧云、劉鏑（2016）的思路，用虛擬變量度量市場(chǎng)化程度，當(dāng)公司注冊(cè)地位為上海、廣東、浙江、江蘇四個(gè)市場(chǎng)化指數(shù)較高的地區(qū)時(shí)，取1，位于其他地區(qū)則取零；社會(huì)資本層次選擇公司中具有政府背景的高管人數(shù)來表示。

表1 變量符號(hào)及定義

四、實(shí)證分析

（一）描述性統(tǒng)計(jì) 2010至2015年，企業(yè)研發(fā)投入強(qiáng)度逐年增加，從2.57%到4.15%，年均增長率約為10%，說明我國上市公司重視研發(fā)活動(dòng)，但是平均研發(fā)投入強(qiáng)度只有0.04，仍然處于偏低水平。應(yīng)繼續(xù)鼓勵(lì)企業(yè)加大研發(fā)投入，不斷提升企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量。從研發(fā)效率來看，情況不容樂觀。整體研發(fā)效率較低，行業(yè)平均研發(fā)效率約0.01，說明，我國上市公司整體研發(fā)效率較低，與陳修德、梁彤纓（2015）的研究結(jié)論類似，即制造業(yè)業(yè)上市公司研發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)仍處于資源驅(qū)動(dòng)階段。國有企業(yè)研發(fā)投入強(qiáng)度小于非國有企業(yè)，非國有企業(yè)更加重視研發(fā)活動(dòng)。國有企業(yè)在研發(fā)效率上面要高于非國有企業(yè)，這可能是由于我國目前的發(fā)明專利體系仍然以鋼鐵、石油、化工、汽車等資本密集型行業(yè)發(fā)明專利為主體，而這些行業(yè)對(duì)資本投資和技術(shù)積累要求較高，而國有企業(yè)具有雄厚的資本做支撐，再加上長期的技術(shù)積累，因此，以發(fā)明專利作為研發(fā)產(chǎn)出的情況下，國企研發(fā)效率更高。高管持股比例的平均值小于總股數(shù)的1%，說明國有制造業(yè)上市公司股權(quán)激勵(lì)水平偏低，薪酬結(jié)構(gòu)中缺乏長期性的激勵(lì)，這可能是國有制造企業(yè)研發(fā)效率較低的原因之一。國有企業(yè)組織慣性呈現(xiàn)逐年增加的趨勢(shì)。研發(fā)投入逐年增加，研發(fā)效率卻無顯著提升，組織慣性很可能是制約國有企業(yè)研發(fā)效率提升的原因之一，然而，該結(jié)論還需要進(jìn)一步的實(shí)證檢驗(yàn)。平均資產(chǎn)負(fù)債率在50%左右，仍有提高的空間，可以看出國有企業(yè)融資較為穩(wěn)健，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈下降趨勢(shì)，經(jīng)過進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從1.82下降到1.43，下降21.4%，非流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從2.30下降到1.89，下降17.8%，扭轉(zhuǎn)運(yùn)營效率的關(guān)鍵在于提升流動(dòng)資產(chǎn)管理水平。公司平均銷售收入份額約為2.87%，且呈下降趨勢(shì)，說明行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，公司迫切需要增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。國有企業(yè)中，資本密集型行業(yè)企業(yè)占比約為66.54%，可見大部分國有企業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，這印證了上文的判斷。從市場(chǎng)化程度來看，約有23.05%的國有企業(yè)位于市場(chǎng)化程度較高的地區(qū)，且這一比例還在增加，顯示我國企業(yè)所處的市場(chǎng)化環(huán)境在逐步改善。

表2 國有企業(yè)與非國有企業(yè)研發(fā)投入強(qiáng)度、研發(fā)效率對(duì)比

表3 其他主要變量描述性統(tǒng)計(jì)

（二）相關(guān)性分析 從表4可以看出，主要解釋變量之間不存顯著線性相關(guān)關(guān)系。解釋變量INERTIA與SCALE、INERTIA與MARKET、SCALE與MARKET之間顯著性較高，相關(guān)系數(shù)超過0.4，且在95%的置信水平上顯著；可能會(huì)形成共線性。其他變量之間的線性相關(guān)性較弱，可以直接進(jìn)行回歸。一個(gè)值得注意的問題是，INERTIA與MARKET之間顯著正相關(guān)，意味著公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，組織的慣性越小，外部環(huán)境的壓力，迫使企業(yè)提升經(jīng)營效率。對(duì)于壟斷性的國有企業(yè)，其面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)較小，其組織慣性也相應(yīng)較大。

表4 主要變量相關(guān)性檢驗(yàn)

（三）回歸分析 本文采用逐步回歸法，依次引入控制變量、解釋變量進(jìn)行回歸。回歸方法選擇經(jīng)過了Hausman檢驗(yàn)及異方差修正，回歸結(jié)果如表5：

表5 多元回歸分析結(jié)果

Step1中，TR系數(shù)顯著為正（0.000144**），說明內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)營水平較高的企業(yè)，研發(fā)效率較高。提升資產(chǎn)運(yùn)營效率，是提高企業(yè)研發(fā)效率的重要條件之一。MARKET系數(shù)顯著為負(fù)（-0.00112*），說明行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越激烈的國有企業(yè)，其研發(fā)效率也越高，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)企業(yè)研發(fā)效率有重要影響。其他控制變量對(duì)研發(fā)效率的影響不顯著。Step2中，解釋變量股權(quán)激勵(lì)的系數(shù)在5%水平上顯著為正（0.000162**），說明國有企業(yè)管理層股權(quán)激勵(lì)對(duì)研發(fā)效率的促進(jìn)作用十分明顯，證明了假設(shè)1。與Step1相比，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率系數(shù)顯著性下降，可能是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的當(dāng)年，管理層加大了對(duì)長期資產(chǎn)的投資，導(dǎo)致當(dāng)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降所致。其他控制變量回歸結(jié)果未發(fā)生顯著變化。Step3中，管理層持股比例系數(shù)在10%水平上顯著為負(fù)（-0.361*），說明國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，改善了組織運(yùn)作的狀況，降低了企業(yè)的組織慣性，證明假設(shè)2。同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)系數(shù)顯著性并不高，這可能是因?yàn)閲衅髽I(yè)本身存在行政管制、經(jīng)營機(jī)制僵化等現(xiàn)象，限制了股權(quán)激勵(lì)的效果的發(fā)揮。政府背景系數(shù)顯著為正（0.0196*），表明政府行政干預(yù)更大的國有企業(yè)，組織慣性更為嚴(yán)重。Step4中，組織慣性系數(shù)顯著為正（-0. 000174***），且引入組織慣性以后，模型的解釋能力有一定增加，因此，組織慣性確實(shí)能夠解釋國有企業(yè)研發(fā)效率的損失，證明了假設(shè)3。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率系數(shù)顯著為正（0.000133**），顯示在面臨相同組織慣性程度的情況下，運(yùn)營效率高的國有企業(yè)，研發(fā)效率也更高。這說明國有企業(yè)在面臨組織慣性時(shí)并非無能為力，通過改善經(jīng)營狀況，能夠提高企業(yè)的研發(fā)效率。Step5中，控制組織慣性不變的情況下，高管股權(quán)激勵(lì)系數(shù)的顯著性下降（0.0000591），高管股權(quán)激勵(lì)對(duì)研發(fā)效率的影響減弱。顯示國有企業(yè)高管股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)組織慣性之間關(guān)系密切。本文以國企高管股權(quán)激勵(lì)為自變量，組織慣性為中介變量，文章四個(gè)假設(shè)分別對(duì)應(yīng)中變變量的四個(gè)條件，說明國有企業(yè)組織慣性滿足中介變量的條件，國有高管股權(quán)激勵(lì)通過降低國有企業(yè)組織慣性，進(jìn)而提升企業(yè)的研發(fā)效率，證明了假設(shè)4。

（五）穩(wěn)健性檢驗(yàn) 本文對(duì)主要解釋變量的進(jìn)行以下穩(wěn)健性測(cè)試：（1）使用董事會(huì)持股占公司流通股比例，代替管理層持股比例作為股權(quán)激勵(lì)變量；（2）根據(jù)Dean&Snell（1991）的研究結(jié)論，公司組織慣性主要來源于企業(yè)規(guī)模、業(yè)績和依賴性三個(gè)因素，我們用公司資產(chǎn)總額的對(duì)數(shù)代表規(guī)模，凈資產(chǎn)收益率代表公司業(yè)績，第一大股東持股比例代表公司對(duì)控股方的依賴性，利用因子分析法得出衡量組織慣性的主因子，作為組織慣性變量，參與回歸，回歸結(jié)果未發(fā)生顯著變化。

五、結(jié)論與建議

（一）結(jié)論 研究表明：（1）國有制造業(yè)上市公司研發(fā)效率仍然較低。雖然我國已經(jīng)是世界第二大研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入國，企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)已逾萬億，然而，我國企業(yè)技術(shù)實(shí)力仍然較弱。大量的國有制造業(yè)企業(yè)，由于治理結(jié)構(gòu)不完善、激勵(lì)機(jī)制不合理等原因，研發(fā)效率偏低的狀況仍未得到根本改觀。（2）國企高管股權(quán)激勵(lì)水平偏低，缺乏長期性激勵(lì)機(jī)制。目前，我國國有企業(yè)高管平均持股比例僅為0.51%，這種情形下，股權(quán)激勵(lì)僅僅被管理層當(dāng)作一種激勵(lì)手段，而非基于人力資本的產(chǎn)權(quán)收益32，管理者實(shí)質(zhì)上仍然是以代理人角色來管理企業(yè)，研發(fā)剩余索取權(quán)和控制權(quán)依然處于分離狀態(tài)，國企管理層缺乏足夠動(dòng)力提升企業(yè)的研發(fā)效率。（3）國有企業(yè)組織慣性較高，限制了研發(fā)效率的提升。在管理層缺乏提升研發(fā)效率動(dòng)力的情況下，國企組織慣性的存在使得提升研發(fā)效率更為困難。數(shù)據(jù)顯示隨著時(shí)間推移，國有企業(yè)組織慣性也在逐漸增加，使得企業(yè)無法把握住稍縱即逝的技術(shù)變革窗口，無法形成超前的創(chuàng)新文化以吸引創(chuàng)新人才，更無法有效利用組織資源，開展卓有成效的研發(fā)運(yùn)作，自然，國有企業(yè)就會(huì)在技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中落后于同行。（4）國有企業(yè)尚未實(shí)現(xiàn)較充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。目前，在石油、鋼鐵、鐵路等制造行業(yè)仍然是國有企業(yè)“一家獨(dú)大”，社會(huì)資本無法有效參與競(jìng)爭(zhēng)，這些領(lǐng)域的國有企業(yè)基本沒有生存壓力。公司業(yè)績的大小也并不能很好地反映管理層的能力與水平。管理層無需擔(dān)心企業(yè)虧損或者破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏市場(chǎng)化環(huán)境中應(yīng)有的憂患意識(shí)，企業(yè)普遍沒有自主創(chuàng)新的外在壓力。

表6 穩(wěn)健性測(cè)試結(jié)果

（二）建議 根據(jù)結(jié)論提出如下建議：首先，應(yīng)加強(qiáng)理論界對(duì)于人力資本理論重視與研究，明確高管股權(quán)激勵(lì)的定位，從理論上掃清國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的障礙。股權(quán)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是承認(rèn)激勵(lì)對(duì)象對(duì)于企業(yè)的“所有權(quán)”，國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的性質(zhì)與國企業(yè)財(cái)產(chǎn)的公有制屬性存在矛盾，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)上，不少企業(yè)存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。然而，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本以及與之相關(guān)的無形資產(chǎn)要素已經(jīng)超越了物質(zhì)資本而成為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的主要因素，承認(rèn)國企高管人力資本產(chǎn)權(quán)收益，使他們與貨幣資本投資者一樣,成為企業(yè)的共同所有權(quán)人，是企業(yè)發(fā)展的必然。否則，便不足以充分調(diào)動(dòng)高管等人力資本所有者的積極性，充分提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。

其次，完善國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制需結(jié)合國有企業(yè)分類管理改革，采取針對(duì)性的股權(quán)激勵(lì)方案。對(duì)于技術(shù)較為復(fù)雜，宜強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的國有企業(yè)，應(yīng)淡化行政管制，放開股權(quán)激勵(lì)管制政策，允許實(shí)施靈活的股權(quán)激勵(lì)，實(shí)行市場(chǎng)化的薪酬，完善知識(shí)產(chǎn)權(quán)收益分配方案。對(duì)于技術(shù)復(fù)雜，宜進(jìn)行公益性管理的國有企業(yè)，對(duì)其中行政任命的高管，由董事會(huì)結(jié)合國家統(tǒng)一的薪酬政策，制定年薪方案，輔以虛擬股票等長期性激勵(lì)措施并報(bào)主管部門備案；對(duì)于市場(chǎng)化選聘的高管，應(yīng)由企業(yè)按照市場(chǎng)化原則自主確定高管薪酬。對(duì)于技術(shù)簡(jiǎn)單且宜市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的國有企業(yè)，由于對(duì)技術(shù)創(chuàng)新要求并不高，且面臨的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，市場(chǎng)約束可以緩解其代理沖突，因此，國家應(yīng)對(duì)此類國企股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行必要的限制，如對(duì)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施定額管理，劃定實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上限，同時(shí)實(shí)行嚴(yán)格的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)等，以防止國有資產(chǎn)流失。對(duì)于技術(shù)簡(jiǎn)單，宜公益化管理的企業(yè)，由于該類企業(yè)生存壓力較小，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的要求也小，分配中應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)公平，禁止對(duì)其高管實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，防止高管自定薪酬現(xiàn)象的發(fā)生。但同時(shí)也應(yīng)考慮到高管的人力資本特性，在遵守現(xiàn)有薪酬制度條件下，增加高管的福利待遇，以適當(dāng)拉開收入差距，避免平均化傾向。最后，應(yīng)同時(shí)制定降低組織慣性的配套方案。降低國有企業(yè)組織慣性，提高組織靈活性，可從以下兩個(gè)基本方面著手。從政府角度來看，應(yīng)打破國有企業(yè)在非公益性行業(yè)的壟斷，采用入股、分拆、收購等形式，逐步引入社會(huì)資本，形成不同所有制資本公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)約束；實(shí)行監(jiān)管權(quán)力清單等方式，減輕政府對(duì)國有企業(yè)經(jīng)營的干預(yù)；推進(jìn)國有企業(yè)人事制度改革，擴(kuò)大市場(chǎng)化選聘的高管所占比例；改革績效考評(píng)體系，加大學(xué)習(xí)、人才結(jié)構(gòu)、自主創(chuàng)新等科學(xué)發(fā)展的指標(biāo)權(quán)重，放棄“唯利潤觀”。同時(shí)，企業(yè)家精神是創(chuàng)新的源泉，要重視國企高管創(chuàng)新素養(yǎng)的培養(yǎng)，廣泛開展國際企業(yè)家交流、名校深造、名企考察及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)實(shí)訓(xùn)，厚植創(chuàng)新基因，提升國企高管戰(zhàn)略管理、資源整合和全球化競(jìng)爭(zhēng)能力。從企業(yè)角度來看，要根據(jù)行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)及企業(yè)內(nèi)部技術(shù)實(shí)力，制定科學(xué)的研發(fā)戰(zhàn)略，作為研發(fā)活動(dòng)的指導(dǎo)；公司研發(fā)運(yùn)作實(shí)行董事長負(fù)責(zé)制，強(qiáng)化研發(fā)活動(dòng)的組織協(xié)調(diào)與配合，形成靈活高效的研發(fā)決策機(jī)制；倡導(dǎo)建立開放、包容、創(chuàng)新的文化氛圍，增強(qiáng)組織對(duì)于新事物的感知和理解能力。在具體研發(fā)活動(dòng)上，倡導(dǎo)以技術(shù)研討會(huì)、座談會(huì)等形式加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)交流與溝通，密切跟蹤行業(yè)技術(shù)前沿；以項(xiàng)目組形式開展團(tuán)隊(duì)攻關(guān)，增強(qiáng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作自主權(quán)等。

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（編輯 文 博）