基于系統論的會計師事務所績效管理模型構建

朔州職業技術學院 孫美玲

基于系統論的會計師事務所績效管理模型構建

朔州職業技術學院 孫美玲

本文利用系統論的思想，對注冊會計師特性與組織形式進行分析，并結合已有的績效管理體系，對注冊會計師績效管理模型進行了優化設計。這對促進事務所的發展壯大及經濟體系的良性運行具有很大現實意義。

會計師事務所 績效管理模型 系統論

會計師事務所作為監督部門，擔負著經濟警察的責任，事務所的發展已備受關注。而事務所的管理主要依靠于會計師這個特殊群體，會計師的工作業績及效率決定了事務所為社會提供服務的質量，這對于事務所的興衰有很大的作用。因此，績效管理在事務所的地位不言而喻。在會計師的績效管理模型中，改進其績效管理是事務所提升的前提，只有有效的績效管理才會吸引優秀員工，才會有更好的提升業績。目前大多事務所的注冊會計師績效管理不力。因此，本文利用系統論的思想，對注冊會計師特性與組織形式進行分析，并結合已有的績效管理體系，優化設計了注冊會計師績效管理模型。以期促進事務所的發展壯大及良性運行提供幫助。

一、注冊會計師特性與組織形式分析

（一）注冊會計師的特性分析新會計準則引進了一些國際標準的會計概念。同時還引進了新的會計方法。隨著國際標準的出臺和技術難度系數的加大，會計師事務所的技術要求也較高。這就要求注冊會計師除了了解和掌握新會計準則的估值，還要學會運用適當的技術和方法，運用有效風險管理和內部控制體系的專業知識，這樣才能做出正確的結論，并且準確對資產風險進行計量。具體而言，注冊會計師的特性包括：第一，完成工作任務的能力。具備相應知識的會計師才能勝任一些特定的工作。因此，注冊會計師擁有越來越多的專業知識將能夠使自身擁有更多的選擇和自由裁量權，這也使得事務所希望通過長期合同來維持這樣的員工。在這種情況下，會計師事務所必須主動尋找和追逐具有工作能力的人。第二，共性工作減少。當組織面對不斷變化的技術、經濟、文化環境，其難以對變化準確預測，更難以改變環境。因此，事務所只能選擇順應環境變化來轉變自身組織結構機械化的特征，使其逐漸有機化。目前，現有的項目管理公司作為該組織的運作和管理的主要模式，當完成一個項目，該項目的決策權必須下放給基層，并讓項目團隊成員根據實際情況靈活的操控。與此同時，工作人員的任務也發生了根本性的變化。第三，任務結果具有不確定性。員工的不確定性體現在改變工作環境和工作性質，提高知識含量，而會計師在工作開展之前必須認真考慮自身使命。第四，具有動態性的知識。當今社會環境瞬息萬變，會計師必須保持持續性知識更新和經驗積累以應對新出現的“新問題”。所謂的“新問題”即非程序性問題。

（二）事務所的組織形式分析

（1）傳統組織及其特征。所謂的傳統組織通常稱之為“行政機構”，也被形象地稱之為“金字塔型的組織”。目前，通過傳統組織的演變已經完成了向U-M-H型組織的過渡，但不管是什么樣的結構，必需遵守亞當·斯密專業的分工。傳統的組織特征可概括如下：一是有機清晰的層次結構鏈；二是處理在工作中出現意外情況的系統程序；三是專業化的分工；四是按技術能力選拔人才，并提升能力；五是關系趨于客觀。

傳統組織呈現出層級化特征，該特征在組織結構上主要表現為個人責任和組織程序。在嚴格分工制下，每個人都被賦予確定性的工作內容和崗位職責；以確保個人的影響最小化，而且每個人有一個評級系統整合組織工作的最終目標。然而，隨著社會環境的變化，當今管理思想的邏輯已出現重大變革，傳統組織也進行著重大結構調整以應對管理環境的改變。顯然，考慮到會計師和工作的性質改變的特性，傳統的組織形態并不適合當今的事務所。

（2）有機組織及其特征。組織是以團隊為基礎，現階段改變和適應變化已經成為組織的一個核心問題。組織突破了傳統的部門間界限，實現業務流程優化，以求更自如地應對各種外界環境變化。另外，信息技術也使得“以消費者為中心”的操作變得更為現實：首先，縮短企業與客戶間的距離，企業可以使用很短的時間，更低的成本完成任務；其次，提高了工作的技術工具和方法，以滿足客戶的需求做好準備；再次，信息技術增加了管理的范圍，并且擴展了溝通組織內部的渠道，更好的使組織向有機條件下的發展方向發展。現階段，企業已經開始由傳統的以職能為基礎的機械化組織轉變為現代化的以團隊為基礎的有機化組織。團隊組織的有機化主要表現如下：其一，以任務和項目為團隊導向；其二，團隊具有獨立性，以自我管理為主；其三，成員能力具有互補性，以項目所需配備各種團隊成員，達到成員結構有機化；其四，建立有效的溝通機制，保證團隊成員間信息的充分、流暢；其五，具有一定的動態性的組織和團隊；其六，在共同利益的基礎上的深度合作上，是一個突出特點。

因此，更注重人性化、合作和靈活性才更適合會計師的工作。在合作模式下，以團隊為導向的項目能夠更好地激發會計師的技能和創造力。因此，要提高會計的工作效率，筆者認為，團隊應該以此種組織形式管理會計師，發揮會計師的主動性和創造性，為提高會計師的績效提供堅強的組織保證。

二、注冊會計師績效管理的綜合分析

（一）系統理論與績效分析根據系統理論，組織是創建產出的轉換系統，因此會計師績效不僅受個人因素影響，更是系統因素綜合影響的結果。因此，應該從系統的觀點出發，構建科學的評估體系以用于分析會計師的績效分析。從系統的角度分析，組織的現狀是由其內、外部兩種力量相互撞擊、彼此作用而產生的。會計師績效也應該被看作是一個會計師在不斷變化的工作環境中聯合行動的結果。其工作環境如圖1所示。

圖1 會計師的工作環境

從圖1中可知，會計師面臨的多重利益相關者包括：客戶、團隊領導和團隊其他會計師、高層管理人員（任務的制定者，如創新項目），職能經理（為會計師工作提供必要工作資源，如信息、規范、委托等）、其他同事。顯然，會計師績效不僅受限于自身能力和工作條件，還要受其利益相關者的多層影響。

（二）層次結構與績效管理

（1）績效管理的層次結構。一般而言，績效管理被定義為“人力資源整合的共同戰略，以創建一個相關組織的目標、目的和共同的價值觀和愿景，以幫助每一個員工了解并認識到自己在組織中的角色，管理和提高個人和組織的績效”。現實中理論家從不同層面的績效管理出發，涉及績效管理層次結構的研究。第一，組織和流程層面績效管理。績效存在于宏觀和中觀層面的組織內部流程之中，績效管理通常被認為是經過有效分解至各業務單位及個人，由部門及其人員進行實時流程監控的績效目標和績效考核結果。企業在了解實際情況并達到預期目標后，可以找到阻礙實現發展目標的原因。對工藝水平的績效管理而言，它通過輸入團隊的運作流程監控團隊，以確保質量，以最大限度地提高滿足客戶的需求。第二，個體層面績效管理。員工個人層面的績效管理以員工為中心進行措施干預，其基本思想是按照一個閉環系統，通過不斷的反饋控制，促進每個資源的充分開發和利用，達到提高自身組織績效的目的。然而，具體到員工績效管理結構元素的研究，各方觀點各異。Ainsworth和Smith的反饋環路的績效模型，其周期包括規劃、評估和反饋三個階段，該模型重視控制的重要性。Quinn也曾提出了三個步驟：規劃、管理和評價，這將控制引入績效管理體系。Heisler也進行了績效管理延伸績效考核，其總結了四個要素員工績效管理的過程：引導，強化，控制和獎勵，如表1所示。

表1 績效管理的要素

由上可知，員工績效管理的三因素模型和四因素模型都為閉系統模型，個體層面績效管理以員工為導向，以員工實際工作績效為重點，員工個人努力的方式和程度會決定著績效。其作用體現在績效產生過程與組織氛圍分割的理念上。

（2）會計師績效管理的界定。在績效界定上，績效都是是共同作用的，因為會計師所涉及的業務以知識密集型工作為主，且其任務需要外界的廣泛支持與協作。同時，會計師個體績效的提升是整個會計師群體總績效提高的重要基礎。傳統意義上的績效管理無論在宏觀還是微觀層面，往往只注重前者而忽略了后者，因此，本文對管理會計績效作出如下定義：績效管理作為員工績效管理與組織管理的重要方式，一方面通過合理的方式對績效評估，然后利用適當的激勵機制加強組織的績效水平；另一方面，員工在一定環境中交流，才會提升組織的績效（如：會計師在提高專業服務質量，提升公司在同一時間的聲譽，加強了公司的企業文化等），并獲得其組織對績效行為的支持，使該組織在現有和未來業績的基礎上，創造最大價值。

三、注冊會計師績效管理模型

（一）績效管理模型設計由于員工績效水平不是由員工個人決定，還依賴于其工作環境。這種模型完全不同于通過個人決定的傳統績效觀。當然，其主要目的也不同于獎勵和懲罰的傳統觀念，更側重于系統整體的專業知識、實踐經驗和資源獲取能力，力求最大限度提升組織和個人績效水平與績效能力。盡管傳統績效管理模式相對優勢較小，但并不十分適用于績效管理，并應重新建立新的模型。為此，本文結合會計師工作的特點、性質和機制，合理運用績效管理模型，吸取傳統的績效管理模式的精髓，建立了績效管理會計的新模型，具體模型如圖2所示。

圖2 事務所的績效管理模型

圖2顯示了從系統論“輸入-轉換-輸出”績效管理會計模型的基本思維過程，模型由三部分組成，分別是績效前提、績效成果決定因素及最終的績效產出。其中，最關鍵因素是績效產出的決定因素，其最終的績效結果輸出也是會計師工作結果的重要體現。同時，輸出的每個部分在績效決定因素的影響下會表現出適當的反饋，從而使績效管理成為一個“投入-產出-再投入”的循環提升系統。在這個模型中，績效因素主要表現在個性特點和員工的能力。除了給予員工必備的知識和能力之外，外界環境影響和團隊協作程度都有可能對任務的最終完成起到關鍵性作用；而且對團隊的貢獻較大，也就相應具有更大的增值空間。因此，會計管理績效的主要因素應當給予重視。在績效產出方面，根據前文定義，會計師應基于企業、團隊、客戶三個層面進行價值創造活動，其具體包括：第一，任務績效，工作任務的直接結果；第二，關系表現，業務和團隊成果；第三，遞延績效，對個人和企業的貢獻，團隊的成績積累起來的知識。其中，任務績效考核要基于會計任務完成的實際情況，以反映企業會計工作結果對客戶價值的提升程度；關系績效指的是那些能夠促進工作績效來增加自發行為對整個組織的有效性；遞延績效，是通過一段時間的工作來增強組織的適應性和促進未來的能力。例如專業知識累積、實踐經驗累積以及對組織、團隊的價值提升貢獻度等。

由此可見，坎貝爾績效管理模式優越性顯著，主要表現在：一是減少了績效管理模型的績效因素在模型中的比例，一旦會計師工作劃分為任務，其績效主要取決于員工行為和所在的工作環境。績效管理的重心轉向應更向績效期間的因素和績效輸出方向發展。二是闡明并簡化了會計的績效計量要素構成。在坎貝爾模型中，員工的績效評估體系被細分成八個構成維度，這不僅加大了操作難度，也帶來了針對性不強的弊端。三是構建動態化、全程化和循環化的績效管理流程。坎貝爾模型是單向流程模型，將被績效評估組織視作一個系統，假定各要素之間作用相互，并引入反饋機制以使績效決策過程動態化、科學化，使績效管理前、中、后期都能受到有效控制。

（二）績效管理模型擴展如前所述，員工管理與組織績效管理的過程包括績效考核和績效改進，績效管理就是績效評估的方法和工具。績效評價并不是績效考核以及績效管理的最終目的，但其起著極其重要的實際作用。與傳統員工不同的是，會計師的工作環境具有程序復雜和非可預見的特性，并且對專業知識水平要求較高、結果不確定性大，以團隊協作方式進行任務處理更為妥當。因此，其績效評估應納入個人和環境等因素來構建綜合績效函數。所以，組織績效應該以績效考核為基礎，根據會計師所在事務所的實際情況，以團隊內部和團隊之間合作的形式進行反饋意見商討和改進意見商定，并采取相應改進措施以追求績效改善。

四、結論與建議

本文以系統論的視角對會計師績效管理模式進行了全面深入地分析并得出如下結論：第一，會計師面對社會環境的變更，其個人品格、工作性質、組織方式也會隨之顯著而變，其工作機理也會隨之發展，這要求會計師在工作效率之上應具備其他效能，并且主動加強團隊合作，多學習知識以增加自己的能力。第二，以系統論為理論基礎，以會計師績效作為價值評估的新理念，綜合傳統的績效理念，并結合組織特征與社會發展加入其他考評因素，構建績效管理新模型的科學框架。而且作為員工績效管理與組織績效管理兩個過程的互動，一定會使注冊會計師及組織都獲得績效的較大改善。

針對上述結論，筆者提出以下建議：首先，改變員工的傳統觀念，深化會計師的理解，按照工作性質和會計師新特點，為會計師建立針對性的管理成本。其次，改變傳統的績效觀念，樹立了新的績效價值概念，改變了傳統績效考核方法，將績效管理的核心轉變為績效評估的合理性提升，著力在提升員工和組織共同互動中實現績效。再次，對于注冊會計師的類型，要建立合理有效的考核機制。改變傳統上的考核方式，將組織公民行為和知識積累指數的結果引入到評估會計師的績效考核中，以實現其科學合理的績效評估。最后，對于會計師的類型，要建立合理有效的改進機制。利用對工作體系的再設計、選擇合理的激勵方式和締結心理契約的方式，達到提升會計師績效的最終目的。

［1］薛大維：《會計師事務所知識管理績效模糊評價探討》，《財會通訊》2010年第8期。

（編輯周謙）