構建精益管理體系推動企業持續穩健發展

文/薄其山

近年來，山東能源淄礦集團陜西長武亭南煤業有限責任公司立足強化企業內控能力，持續降低生產成本，不斷提升經濟效益。特別是自2016年以來，亭南煤業有限責任公司積極探索，總結經驗，持續完善，逐步構建形成了以試點為綱、精細控本、精良生產、精干用工、精準營銷為目的“一綱四目”精益管理體系，形成了具有企業特色的精益管理格局，實現管理成本持續下降、工作效率持續提升,促進了企業穩健發展。

一、以精益試點為綱領，全面啟動精益管理新機制

按照淄礦集團公司工作部署，率先在專業班組試點精益管理工作，先后組織研討會，制作精益管理宣傳牌板，開展各類宣講，利用條幅、宣傳牌板、網絡等多種手段，實行拉網式宣傳、地毯式學習，著力營造精益管理良好聲勢。

2016年將工作主題確定為“精益提升突破年”，召開精益管理啟動大會，開展“精益管理，從我做起”千人簽名活動，制定下發《精益管理實施方案》，成立專門的精益管理推進辦公室，成立以總經理擔任組長的領導小組。同時，采取“請進來”和“派出去”相結合的方式，加大精益管理業務知識培訓，邀請專家來礦進行精益管理知識授課，派出管理人員到先進單位學習，組織110名管理人員進行精益管理知識考試，各級管理人員撰寫200余份精益管理培訓心得體會。在積極做好宣傳造勢、建章立制、管理培訓、專項幫扶、考核促進等工作的同時，建立了例會總結、文化推廣、提案評選、紅旗競賽等固定工作流程，讓精益管理內化于心、固化于制、外化于行，在全公司營造出人人學精益、懂精益、干精益的濃厚氛圍。

二、以精細管控為基礎，重塑降本提效新流程

一是責任倒逼，機制撬動。以全年成本控制在預算指標之內為底線，以全面預算為統領，將成本要素分解為六大項，實施三級承包，做到降本責任全員共擔。建立成本消耗對標簿，加強橫向和縱向分析，每天通報每旬“預警”。印發《機關市場化實施方案》，累計測算機關市場化單價2164個，公司綜合單價累計達到12200個，單一價格達到48164個，達到依靠完善的價格體系撬動成本下降。

二是固本培元，流程重塑。以“優化流程、創造價值”為抓手，全方位動員公司上下通過查找問題、自我診斷、優化改進、標桿對比等方法，圍繞“七大浪費”，全面開展系統診斷和全員提案改善活動。先后累計制定診斷報告30份，排查浪費點620條，落實有效改善提案400余份。機電管理部通過排查掘進單位煤流運輸用電點浪費，采取點動運輸、滿載運輸方式，每月節約電費11.5萬元；技術管理部將305頂板疏放水鉆孔水源接到工作面用水管網，解決頂板水外排浪費的同時，節約排供水費20萬余元。

三是深挖內潛，節支增盈。對全年各類項目投入按照 “先急后緩、先預后算、先算后投”的原則，逐項研究，逐項倒排，施工費顯著降低。樹立采購降本理念，強化供應源頭管理，每月不少于5次深入市場進行調研，對能減少支出的設備物資重新招標購買，降低了采購費用。持續加大廢舊資源再生再造，降低了材料費投入。

三、以精良生產為核心，打造精益生產新模式

一是以“6S”為融合，打造精益生產典范。注重發揮“6S”精益管理基礎工具作用，構建地面礦井裝備中心精益生產車間和井下305采煤面、302掘進迎頭兩條精益生產線“一車間、兩條線”的精益生產典范，形成標桿引領、亮點帶動、輻射全礦的精益生產格局。在305工作面建立井下精益文化長廊，設立PM卡，指導員工自主排除故障，并根據“6S”管理要求，重新編制8個崗位工種操作標準；在302掘進工作面以“兩點六線一整潔”為導向，著力打造規范、整潔、高效、安全的標準化掘進迎頭。

二是以“TPM”為手段，打造精益設備管理體系。突出打造精益化設備管理體系，以TPM（全員生產維護）為手段，以“零事故、零缺陷、零故障、零差錯”為目標，成立采掘、通防等7個TPM實施小組，構建礦井設備管理“三位一體”點檢制和五層防護線，從領導干部到基層員工，做到設備“一對一承包”的“保姆式”管理，實現設備全員管理、全員維護、全員維修，有效提高設備生命周期和使用效率。

三是以高效為目標，構建精益生產布局。按照“主采三盤區、緩采二盤區、配采一盤區”的思路，放緩二盤區開拓，加快110、302工作面施工速度。以生產系統簡單、人員配備簡約、配套設施簡化的“三簡”原則，控制采掘頭面，采煤面實現“一采一配”，科學合理布局掘進工作面，從源頭構建起精干高效、生產集約的施工格局。

四是以快捷為支撐，打造精益安撤流程。以“綠色撤出、科學安裝、流程高效”為目標，對每個細節、每個環節、每個循環都周密考慮、細致部署，全力做到盡善盡美、不留空擋，安撤效率明顯提高，316工作面回撤提前5天完成。在110工作面安裝期間創新實施“平行安撤技術”，實現110回風順槽掘進和工作面安裝同步進行，節省安裝費用300余萬元。通過將該技術運用到302工作面安裝和206工作面回撤上，安全高效地完成了安撤工作。

設備點檢

對精益管理工作進行考核驗收

四、以精干用工為促進，制定效率增長新方案

一是壓縮崗位配置。從生產布局和生產工藝上進行優化，降低崗位配置個數。通過重新定崗、公開競聘、末位淘汰的方式，將煤質化驗員由7人壓縮至4人。將瓦斯抽放站6名員工以勞務輸出的方式，移交發電專業公司管理，每年可降低管理費30萬元。

二是創新勞動組織。針對部分工作人員緊缺的情況，創新勞動組織管理，實施專業主導、聯合協作、局部與整體融合的方式，打破單位限制，挖掘內部施工潛力。成立機關服務隊，抽調人員對305兩順槽1500米的水溝進行掘砌、疏通，解決了回采一線人員不足問題，并減少外委施工投入百余萬元。

三是落實減人提效。按照全年減員70人的目標，成立人力資源再就業中心，不斷加大勞動組織整頓工作，對于自愿辭職或長曠長欠人員根據有關法律法規及時解除勞動合同，實現了控員提效。

五、以精準營銷為保障，打造創效增收新路徑

一是精準調控市場布局。結合公司煤炭銷售全部汽運，導致銷售半徑較窄的實際，利用西平鐵路建成通車時機，與陜西西平物流公司達成煤炭發運戰略合作框架協議，一舉打通公司鐵路發煤“大通道”，將公司煤炭銷往云南、江西、廣東等遠程區域，初步構建形成近、中、遠程市場各占50%、30%和20%的“532”市場格局。

二是精準實施客戶開發。組織召開80余名客戶參加座談會，有效鞏固和擴大了銷售“朋友圈”。加大“走出去”步伐，先后與華潤電力等4家月需求量5萬噸以上的大客戶達成戰略合作協議。堅持“快漲慢跌”，以準確的市場調研掌控煤價漲跌脈搏，提升了企業經濟效益。

三是精準調整產品結構。堅持以市場倒逼采場，從采掘源頭抓好煤質管理，煤炭發熱量穩定在5800大卡以上。加大產品結構調整，實施分倉銷售，增加塊煤產出，塊煤銷量明顯提升。著力挖掘副產品價值創造能力，通過銷售煤泥、烘干煤泥和黑矸等產品，增強了創效增收水平。