煤炭施工企業推行“兩化”項目部建設實踐探討

文/季關兵刁枝彬

近年來，受煤炭市場持續低迷和行業競爭日益激烈的影響，煤炭施工企業面臨基建市場急劇萎縮、工程結算單價大幅下降、盈利能力持續降低等諸多困難和挑戰。在這種情況下，傳統的項目管理模式使得管輔人員多、成本費用高、“權責利”不統一、現場管理混亂等問題日益突出，已不適應當前形勢發展要求。作為一個以煤礦基建為主導的施工企業，要想在嚴峻的經濟形勢和激烈的市場競爭中求生存、謀發展，就必須突破傳統和慣性思維的束縛，構建新的管理模式。為此，山東能源淄礦集團方大公司在變化中求生存，在創新中謀發展，大膽創新項目管理模式，積極推行以完全市場化運作模式和標準化管理為主要內容的“兩化”項目部建設，為擴大市場份額、提升項目盈利能力提供了有力支撐。

一、推行“兩化”項目部建設的目的意義

推行“兩化”項目部建設是打破市場困局的有效舉措。由于煤炭市場不景氣，集團公司開始大幅壓減基建和技改礦井建設投資，方大公司長期依賴的集團公司內部工程量急劇縮減，特別是土建工程接續嚴重斷檔。同時，受外部經濟環境影響，社會工程也大量減少，市場競爭日益激烈，外部市場開拓難度越來越大。面對內外交困的市場形勢，如果不想方設法拓展市場，公司的生存發展將難以維持。在這種形勢下，推行“兩化”項目部建設，采取以“自由競聘、自主組閣、自主經營、自主分配”為主要特征的完全市場化項目運作模式，可以充分調動各級管理人員攬工程、找活路的積極性和主動性，確保市場開拓取得實效。

推行“兩化”項目部建設是適應形勢發展的必然要求。面對嚴峻的經濟形勢和市場挑戰，長期以來形成的管理層級多、管輔人員多、管理粗放的傳統項目運作模式使得管理成本高、效率效益低下、職工工作積極性不高、市場開拓效果不明顯等問題更加凸顯。這種傳統的項目運作模式已不適應新形勢下內涵高效發展的要求，只有對項目運作模式進行大膽創新，大力推行完全市場化運作模式和標準化管理，才能進一步激發內部活力，實現項目經濟效益最大化。

推行“兩化”項目部建設是提高盈利能力的迫切需要。隨著煤炭市場的進一步惡化，各礦井生產單位盈利能力下降，降本增效成為工作主旋律。為降低生產成本，各單位開始大幅壓減工程結算單價，這就使得本來就不高的利潤空間進一步壓縮。在這種情況下，迫切需要摒棄傳統的項目運作模式，積極推行完全市場化運作模式和項目標準化管理，減少管理人員，降低管理成本，提高工作效率，提升項目創收創利水平。

推行“兩化”項目部建設是提升項目管理水平的有效手段。長期以來形成的傳統的項目管理模式，使得項目部管理人員 “等靠要”思想嚴重，現場管理混亂，項目管理水平明顯不高。推行“兩化”項目部建設，通過實行完全市場化運作模式和標準化的管理，能夠充分發揮項目管理人員的主觀能動性，嚴格按照完全市場化和標準化的要求來抓好項目部生產經營工作，有利于實現項目管理水平的全面提升。

二、推行“兩化”項目部建設的具體做法

1.實行完全市場化項目運作模式

項目經理自由競聘。對于新承攬工程，由公司分管領導牽頭，相關部門負責人組成內部工程招投標工作小組，組織符合條件的人員進行公開競標，招投標工作小組根據項目利潤率等關鍵指標，綜合考慮多方因素后，最終確定中標人。中標人經公示無異議后，與公司簽訂工程項目承包合同，擔任該項目經理，負責該項目的生產經營；對于原有項目部，由分公司負責在全公司范圍內發布項目經理競聘公告，符合報名條件人員自愿報名，公司人勞部負責資格審查、確定競聘人員并進行公示，公示期滿后成立競聘評委會組織公開競聘，評委會綜合考慮經營指標、素質能力、演講與答辯情況，確定項目經理。

項目部自由組閣。項目經理確定后，項目部班子及管理人員由項目經理按照公司項目部人員配備標準化管理的要求，在全公司在冊職工范圍內自行選擇人員組建項目部。項目部人員配置方案需在項目經理確定7日內報公司人勞部，經公司主要領導同意后方可執行。公司堅持一次性臨時組織的原則，對項目部實行一次性授權，項目經理及班子成員不再下任命文件，項目部班子及管理人員只作為一個工作崗位來管理，項目結束，項目部消失，人員職務也隨即解除。

實行項目風險抵押。所有完全市場化項目部經理及其他班子成員都必須按時繳納風險抵押金，任何人都不能例外，并且要在項目部班子組建完成后一周內按照黨政正職各20萬、副職10萬的標準將風險抵押金交至公司財經部。各有關部門負責做好風險抵押金的催繳工作，不按規定時間繳納風險抵押金的項目部經理，一律重新競聘。對于繳納的風險抵押金，由公司財經部設立專門賬戶進行管理，一律不得動用。

項目自主經營。公司賦予項目部經理在班子組閣、管理人員配置、材料供應、剩余利潤支配等方面一定的自主權。由項目經理按照《項目部完全市場化運作管理辦法》要求，全權負責項目部的生產經營活動。同時，為確保項目部依法合規經營，加強安全生產、勞動用工、資金管理等重點環節的監督管理。

嚴格兌現獎懲。項目工程竣工交驗、資料整理齊全并移交有關部門、勞務工資發放完畢、工程款全部收清、內外部賬務處理完畢后，公司有關部門對項目經營情況進行審計考核。完成承包合同約定的，在按規定上繳管理費和留取質保金后發放承包兌現；項目出現虧損的，由項目經理進行彌補。

2.實現項目部標準化管理

管理制度標準化。認真貫徹落實有關法律法規，建立了一套覆蓋技術管理、工程質量管理、安全管理、經營管理、物資采購、設備管理、內部市場化運營、成本管控、項目部人員管理、資金管理、黨支部管理、綜合管理等方面的目標明確、結構清晰、職責分明的項目管理制度，并做到了實施有標準、操作有程序、過程有控制、結果有考核。

人員配備標準化。根據工程規模、管理跨度、難易程度，合理設置工作崗位，明確崗位職責分工，制定具體的崗位任職標準，并根據工作崗位要求配備具有相應技能、能力、知識以及協調能力的人員，實現崗位設置滿足管理要求，人員素質滿足崗位要求，使項目管理機構滿足施工需要，實現“有事必有崗，有崗必有人，有人必有責，有責必有果”的管理要求。

現場管理標準化。將現場布置和臨時設施建設、施工組織安排和資源配置、現場檢查、技術管理、內外協調等現場管理工作的內容和方法具體化、定量化，制定統一標準，實現規范管理、文明施工。

過程控制標準化。細化分解項目施工建設目標，建立健全管理流程、作業流程及相應的制度、標準，落實到具體崗位，實現管理和作業過程的閉環有效控制，做到質量管理實現全工序檢查驗收、安全管理實現自主本質安全，物料管理實現定點定量管理、機電管理實現設備運營周期檔案化，經營管理實現內部市場化，保證每一個環節工作質量和效果達到規定標準要求。

三、推行“兩化”項目部建設取得的成效

外部市場開拓效果明顯。方大公司推行“兩化”項目部建設，打破了傳統“大鍋飯”式的管理格局，切實將公司內部市場競爭壓力和外部市場開拓壓力進行了縱到底、橫到邊的層層傳遞，從根源上徹底杜絕了“等、靠、要”思想的滋生蔓延。通過實行項目經理自由競聘、班子自由組閣、自主經營、自主分配等形式，進一步激發了各級管理人員“攬工程、謀出路、求發展”積極性和主動性，外部市場開拓取得明顯效果。相繼承攬了淄博市王莊煤礦礦建工程、淄川區醫院西院區一期、張店齊潤花園住宅樓、張店區幸福家園公租房建設項目等土建工程、新華醫療健康產業園廠房、淄博沃德機械大型汽車模具車間、國電蚌埠發電有限公司二期擴建機組主體鋼結構制作、漳澤發電廠擴建工程、國網1100kV昌吉換流站鋼結構安裝等多項安裝工程、大秦鐵路多條隧道維修工程等多項外部工程，開創了外部市場新局面。

提升了項目管理水平。通過推行“兩化”項目部標建設，方大公司形成了清晰、明確、統一的管理標準，且制度更加完善，業務更加明確，程序更加規范，考核更加嚴格，效率更加高效，有效解決了項目部管理散、亂、差的突出問題，提升了項目部的整體管理水平。

降低了項目成本費用。方大公司通過推行“兩化”項目部建設，各項目部對成本的控制更加嚴格。在材料的采購上，堅持比較采購的原則，選擇質優價低的供貨商；在材料的使用上，堅持用多少領多少的原則，對材料的領用嚴格把關，嚴禁隨意領用，避免材料浪費，材料費用大大降低。據統計，2016年方大公司材料費用同比減少21936.14萬元，減少了33.5%；同時，通過實行人員配備標準化，制定統一的管輔人員配備比例，各項目部的管輔人員明顯減少，管理費用也大大降低；各項目部共精簡分流管理人員240人，其中項目部副經理以上管理人員22人，管理費用同比減少1857.73萬元，減少了21%。

樹立了企業良好形象。通過推行“兩化”項目部建設，方大公司各項目部在現場管理和過程控制方面更加規范，不僅工期大大縮短，而且確保了安全生產，提高了工程質量，樹立了良好的外部形象。公司先后獲得山東省建筑工程質量最高獎“泰山杯”一項、全國煤炭行業土建施工前30強、安裝施工第三名、集團公司安全生產先進單位等榮譽。