直聯用戶 重新定義“代理商”

杭州中坤電器是本區域最有代表性的家電商貿企業之一。十多年來，中坤電器運營著16個國內外知名一線品牌，通過獨立分公司與操盤手的合力推廣，年銷售額幾億元，各品牌在市場表現均非常優異。2016年，在隨同國家領導人出訪秘魯的企業中，董事長鄭洪鑫是其中之一。從某種程度上來講，這是一種從國家層面與企業層面相結合的一次出訪，既是榮譽，也是在尋找解決轉型問題的突破口。與絕大多數的傳統家電代理企業一樣，面對市場和環境的變化，鄭洪鑫和他的公司也面臨著轉型問題，而他的轉型論調又和一般的企業老板所不同。

2016年，中國經濟持續轉型，并且開始進入轉型的實質性階段。對于代理商貿公司來講，大環境的變化催生著企業機制的轉變。國家提出“新常態”、“共享經濟”的概念和行動，開啟了制造大國的華麗轉身。其中，向服務產業轉型和過渡是重要一環。而從微觀上講，企業作為國家產業鏈上重要的組成部分，也不可避免的被裹挾和帶入。

合作 一線與專業并重

2000年做家電代理伊始，中坤電器首先在合作品牌選擇上就有自己的標準。

當時，整個杭州的家電市場處于發展的繁榮階段，無論從上游制造還是當時零售市場。由于杭州位于長三角制造的中心，有著天然的品牌和流通優勢。也正是這一時期，很多優質的代理商貿公司借勢而起，中坤電器是其中一家。

當時，從電機制造企業出來之后，對于家電品牌和產品的代理選擇，有一個非常執拗的念頭，就是“要么專業、要么一線。”也正是這兩個標準，奠定了公司后續的品牌陣營。實際上，也正是這個標準，讓中坤電器很快在廚電、凈水、新風等家電領域脫穎而出，成為專業和品牌的代名詞。當時，同一批代理商家中，有的在進行品牌選擇合作中將利益的獲取放在第一位而忽視了品牌建設，在短期獲利之后公司發展不足，重新選擇和退出是兩個基本的結果。而對于重新選擇品牌的商家，因為錯失當時的市場機會，再向一線和專業品牌發展的空間已經非常小。因為在這十幾年當中，優秀的品牌基本上已經完成了在本區域市場的布局，合作的商家伙伴也已經非常穩定，這樣，代理商再重找品牌就會非常被動。

盡管與一線品牌合作的標準高、要求嚴，而且除去公司人工、運營以及市場投入成本之后使獲利空間變小，但卻保證了公司的長遠和穩步發展。

對于代理商來講，在過去傳統模式下，要想獲得長遠發展，必須有品牌和品質做支撐，正是抓住了這兩點，在十幾年的代理生涯中，我們走到了今天。而面臨著市場的變化、人工成本以及發展壓力，今天中國的代理商群體面臨著一個同樣的問題，就是如何改變過去的傳統經營模式，尤其在渠道、終端賣場、包括正在發展的線上電商等為代表的銷售模式多元化，突出重圍，找到公司發展的再一個十年。

產品 全面轉型的切入點

實際上，近兩年的代理商群體轉型，一個很大的因素是庫存壓力。化解庫存壓力的最好方式是將產品賣出去，即展開全面的市場動銷。或者進行開源節流，從公司內部整合開始。但這些實際上卻只是權宜之策，或者說“治標不治本”。誠然，庫存是代理商面臨的最大壓力，但傳統的渠道模式如果不改變，這種壓力就無法化解。

傳統的供應鏈中，代理商處在中間層，基本面對上游的廠家，以及下游的渠道客戶和零售終端，很少有代理商直接與終端消費者直接接觸。過去，由于家電產業鏈條過于復雜，環節過多，加上消息傳遞的閉塞，這種方式也是特定階段、或者特定時代的產物，而隨著互聯網的發展，整個供應鏈的環節發生了改變。廠家試圖通過互聯網直接與消費者對話，并通過直接采樣消費者進行整個終端的前移。這是一項浩大工程，但很多廠家已經在嘗試，或者新時代和新工具成為渠道扁平的有力助推劑。

由此及彼，作為區域性的代理商能否實現直接掌控終端消費者？答案是肯定的。而且這種直接接觸比廠家更為精準，因為在區域市場多年的深耕，我們已經積累了龐大的用戶基礎，并且因為大數據時代的到來為商家掌握消費信息，了解消費需求提供了硬件支持。所以，傳統代理商直控終端并不只是想象，我們將這種想象付諸與當前，將其變為現實，而實現的路徑和載體則是產品。

在中坤電器的產品線和公司架構中，已經按照品類分別成立不同的分公司進行運作。眾多品牌也已經形成非常穩定的運作模式，包括銷售方式。那么，哪一種產品與用戶的連接更為緊密，甚至形成一天24小時的連續互動？

作為快速發展的新型城市，杭州不僅旅游業發達，由于處于長三角地帶，也受到制造業發展帶來的空氣污染困擾。近兩年，杭州的空氣污染指數直逼大城市，也就催生了空凈系列產品在市場上的熱銷，新風機是其中一種。

2015年，公司引進德國造夢者新風系列產品，并單獨成立團隊，一班人馬專門負責新風市場的開拓和運營。而對于新風項目，絕不是傳統意義上的產品運營，而是其產品背后蘊藏的巨大價值，這種價值是我們作為傳統代理商為自己重新定義的一個切入口。

通過新風產品，我們可以自己進行用戶資料的搜集。因為沒有哪一個產品能夠與用戶產生如此密切、如此頻繁的關聯和互動。只要用戶開啟新風產品，通過智能模塊就能夠與用戶實現直接交互，而且一般用戶開啟新風的時間不少于10小時，甚至是一天24小時都處于開啟狀態。那么我們與用戶的聯系就一直保持著10～24小時。

這種互動互聯時間之久，黏合度之高，是目前所有家電品類所不具備的。與終端用戶建立了第一手的聯系，通過大數據平臺就可以為用戶畫像，繼而更好的鎖定我們的目標客戶，通過新風與其他產品相關聯，擴大全系產品的銷售半徑。掌握了終端用戶，才算真正開啟了由“渠道為王”到“用戶為王”時代的轉型，傳統代理商直控終端，與用戶、與消費者對話，是增強競爭力、強化市場話語權的必經之路。而“代理商”也已經不再局限于產品搬運工，而是真正的通過產品為載體，掌控終端，并且轉型為集銷售、服務為一體的“終端商”。

所以，在我們發展規劃中，新風絕不是一個產品、一項品類，而是透過這一產品看到后面的機會。我們希望通過新風產品作為與用戶直聯互動的切入點，從而帶動所有品牌、所有品類形成一個內部的生態圈，逐漸實現全公司和全員的轉型，以實現產品背后的資源共享。

團隊 從硬件到軟件的全面過渡

轉變傳統的角色并不容易，不僅需要企業老板的信心，還需要全體員工的配合，全員轉型還更需要決心。

由于以新風系列為轉型的切入點，公司成立獨立團隊專門運作這一項目，包括服務團隊也獨立出來，單獨為新風用戶服務。由于新風是一個新興的市場，同時服務的用戶人群以高端為主，無論對產品的熟識程度還是對用戶的服務理念，都與過去運營傳統家電、傳統渠道有著非常大的差異，包括思想上的轉變。所以，對人員綜合素質的要求較高。

為了培養一支高素質的團隊，公司進行了大筆投入，不僅在人員待遇、培訓以及支持上，還包括將其作用上升到全公司轉型的戰略高度。在硬件上也成立了數據中心，搭建全新的信息技術平臺，將新老用戶的資料進行重新整理、歸納和升級。包括在杭州建成投資近百萬的第一家智能化新風體驗中心。

實際上，早在兩年前，我們就已經建成造夢者新風體驗中心，作為第一代的體驗中心，已經成為用戶的必到之處，為準用戶提供了更直觀的產品安裝、使用和維護的場所，80%的準用戶成為用戶。今年，第二代更為智能的體驗館落成在即，由于融入了更多智能元素，這家體驗館幾乎能夠實現全程“無人”，完全依靠智能終端進行有關產品講解、使用效果和安裝等一系列的后續服務，屆時智能體驗館將成為新風行業的“地標”。

硬件的建設并不難，只要老板舍得在資金上的投入。難的是人員思想的轉變，不僅我們的新風團隊人員思想，包括全體員工的思想都要轉變，從過去經營傳統產品、傳統方式、面對的客戶和賣場中逐漸轉變面對消費者，包括思想和行為。因為面對的對象不同，人的想法、做法都有很大的差異，消費者的需求是零散的、碎片化的，如何將這些信息和需求進行整合，更好的提升用戶體驗，這是一個化整為零的過程，也是一個滿足個性化服務的過程，需要快速而精準的推進。

公司的轉型就是每一個員工的轉型，這一點毋庸置疑。

過去，受制于信息的閉塞和傳遞的速度，要想實現由“代理商”向“終端商”的轉型并不容易，而互聯網的發展帶領我們進入了大數據時代，在這個時代，借助先進的互聯網工具，結合以人為主的軟件建設，為我們的轉型、全員共享、甚至是夢想的實現提供了可能。（責編 白洋）