互聯網思維下的經銷商跨界生態建設

連曉衛

在中國家電產業的轉型與升級中，身處流通環節的經銷商承受著來自上下游兩端的壓力。特別是移動互聯網的發展，整體渠道鏈的重心都在向用戶端轉移，代理商以終端管理為核心競爭力的模式已經不適應當下的市場競爭環境，以用戶為核心的商業模式創新，應用互聯網思維及工具，拉近與目標消費群的距離，提升用戶體驗也成為近幾年傳統經銷商的突圍方向。

品牌跨界整合，實現體驗升級中真正高端消費渠道的打造。

近期，記者在參加某空氣凈化器品牌北京體驗館開業活動時，遇到該品牌的經銷商北京富萊德建筑裝飾公司總經理施攀科。施總以操作建材渠道為主，他告訴記者，建材渠道近幾年的經營模式變革趨勢很明顯，如紅星美凱龍在進行以家為核心，涉及房產交易、家裝、商品交易、服務和金融5大業務平臺的跨界外延。居然之家是以設計為驅動力，集設計、裝修、商品交易、社交網絡為一體O2O模式跨界整合，并且以設立頂層設計中心的模式向高端消費群邁進。

建材渠道商基于互聯網思維，以消費者生活場景展開的跨業態布局，雖然投資力度很大，但其對銷售提升的效果并不盡如人意。施總認為，根本原因就在于這些渠道商還維持傳統的運營模式，以品牌賣場的形式吸引人流，對供應商則是收租金，其跨界發展中并不具備競爭力。雖然不知道未來會如何，但建材渠道未來三五年一定會有大的變革，在這期間，作為經銷商來講，其實有著極大的發展機遇。

因為，目前中國的消費升級帶來消費多元化與個性化，品牌分層走向超高端與大眾化的趨勢也越來越明顯，這從近幾年國內定位高端家電品牌的市場業績就可以看出一二。而當前，很多國際品牌正在重新布局中國市場，但很多知名家電家居品牌在國外都是小規模生產模式，例如，西班牙的寶路莎瓷磚，產品也外延至廚房和衛生間設備，其在國內的宣傳力度不夠，國內消費者對這些品牌的認知也不多。

中國高端家電家居產品不缺市場容量，但卻缺乏針對高端用戶的商業模式創新。雖然很多家電品牌的家電家居一體化體驗館打造的很高端，但只是一種概念，真正做的其實還是中高端用戶的生意。

富萊德擁有一個豪宅聯盟，在以前的經營中也主要以高端用戶為主，所以對這些用戶的購物需求有一定的研究。施總認為，目前，國內真正面向大宅高端用戶的家居家電一體化體驗館其實還處于空白狀態。目前，富萊德正在將這些國際知名品牌整合到一起，并在北京東四環居然之家對面設立體驗館，定位于只做高端產品，所涉及的品牌數量相對較少，體驗館整合幾十個品牌基本就可以囊括消費者家居生活中的所有內容。例如，所引入芬蘭雅威的空凈產品，單臺價格就為18999元，這在國內的同類產品中，很少有產品達到這樣的價格定位。

對于高端用戶來講，到體驗店購買產品，除了產品能夠達到相應的使用效果以外，還必須讓用戶知道為什么這個產品值這么多錢。所以，體驗館要解決為什么值的問題，解決客戶的心理障礙。這就需要把這些高端品牌的產品有效的融合到一起，形成一個小生態體系，并且建立線上入口與體驗店對接。

施總說在北京針對高端消費群體驗渠道成功之后，會向二三線城市復制發展，也可以實現與品牌對接。當然，除銷售以外，富萊德也會建立服務公司，為用戶提供高端的服務。為此，施總已經開始進行公司體系建設，從去年開始進行了公司合伙人制改造，并且外聘了專業公司幫助企業做組織架構設計，待公司的組織架構調整到位之后，才能實現在全國各地復制開店。

內部機制變革前行，才能支撐起經銷商跨界經營。

因此，這也可以看出，企業像生物一樣，不能夠長期單獨生存，企業生態就是企業內部及企業與外部環境之間的互動規則。所以，對于經銷商來講，企業跨界發展，所面臨的最大挑戰，或許并不是資金或是模式的問題，而是組織建設的問題，跨界發展的核心就是擁有具備創新能力的組織體系。一旦體系建立，企業的跨界發展模式創新才可能成功。

而在這方面，在家電經銷商企業中已經有很多相應的案例。今年1月初，本刊記者就到上海走訪了這樣一家轉型中的企業，上海璞康實業有限公司。上海璞康2004年底創立，初創團隊不足10人，發展至2012年時，公司合作的品牌已達20多個，涉及的產品為15000多，零售終端500多個，員工有400多名，公司的經營規模達到7億元。但隨著業務拓展及涉獵領域的快速擴張，又有電商所帶來的沖擊，企業想進一步步加速前行，但贏利模式單一，業績不理想，員工也不積極，在經營及管理等都面臨諸多挑戰。

自2013年起，璞康就開始進行企業的轉型，從組織和商業兩大維度來重新搭建企業的生態系統。組織維度的生態改造是指企業內部的治理規則，核心在于區分責權，激發能動性，打造企業長期高效發展的發動機。商業維度的生態構建則是指企業的商業模式。該公司董事長于勇認為，企業不應追求戰勝競爭對手，而應與對手乃至整個商業生態系統共同進化，創造一種嶄新的商業模式，其核心在于合理地界定競爭、合作、協同。

因此，璞康的變革首先是從組織生態的重構開始。傳統家電代理商企業的組織管理架構，基本是董事長或總經理，下設不同的職能部門，例如，經營管理部、財務審計部、倉儲、物流、售后管理部。業務部門有的是按產品線，有的是按渠道或品牌劃分為不同的銷售部。這種管理的優勢是層層管理、層層傳遞、條線清晰、責權明確。但其劣勢是企業越大，反應越遲緩，后臺部門成為大衙門。

這也造成傳統的企業治理往往會出現三大病結，一是后端職能部門不直面市場化競爭，自我修正，自我應變的動力不足，常常把服務支持部門做成了職能衙門。二是前端銷售部門在企業高速發展的情況下，反應不再快速，策略不再靈活，產生類“大企業”病。三是企業高速發展中，基于很多不確定性，企業會陷入如何平衡“人才”“薪酬”的泥潭，常常出現老將留不住，牛人引不來的問題。

于總針對傳統組織生態不能很好滿足企業發展的現狀的問題，在企業治理中提出市場化交易的改革思路：前臺賣產品，后臺賣服務，前臺后之間相互交易。采取了 “類阿米巴” 自生態組織架構，基于“能力勝任”建立合伙經營體系，開始自生態組織模式改革。外部可整合資源，內部可市場化交易。公司的人力資源、財務、商務運營部門則形成開放性的服務公司，構成平臺服務模塊，為各業系體系提供開放式服務。

而“能力勝任”授權體系，是根據人才能力發展，基于能力勝任及損益承擔力的合作模式，目前，璞康匹配了四類合作模式，每種模式指定相應的授權手冊，對于不同的合作模式下團隊授權高低有別。

項目合作模式：如果是自帶資金運用，就是利潤獨享，全權決斷；如果是資源共享合作，按出資比例分紅或項目收益分紅；

合伙人模式：以項目入股，同股同權。薪酬采用固定年薪+超額任務獎勵+資金回報+項目收益分紅。但采用這種模式，必須具備充足的損益承擔力且有一年以上的操盤手合作關系；

高級操盤手模式：享有項目入股權利，入股享受同等資金回報，項目虧損時不需承擔虧損，在預算內授予決算權。薪酬采用固定年薪+超額任務獎勵+資金回報；

操盤手模式：純操盤，預算內授予決算權。薪酬為固定年薪+超額任務獎勵。

通過變革，使企業與員工之間由雇傭制變為合伙制，同時在企業內部則建立起閉環決策的管理體系和授權分權模式下的“資產管控體系”。公司內部實現全面預算，通過目標量化授權體系（據實調整），通過一系列的工具進行經營分析實現決策前置，對制定的銷售規模、費用預算等由小組進行決策。公司設有風控部門，建立起監督機制，監督執行過程。

內部創業機制建立，構建起經銷商的商業生態圈。

利用互聯網思維改造企業的生態并非互聯網企業的專利，也不是包治百病的靈丹妙藥，它只是一種思維方式，對傳統經銷商而言，互聯網思維是給了我們一個審視現有商業規則的鏡子，其核心在于其特定的商業邏輯，它是用來做營銷最實用的思維邏輯。作為傳統的品牌代理商，在新技術、新渠道、新商業形態下，代理商被賦予的商業價值越來越薄弱。2015年璞康開始啟動內部創業機制，開始實施“商業生態圈”。

第一步是從貿易商向服務商轉型。區域代理是有限的生意，而銷售服務是無限的生意，所以，璞康從銷售消費類產品到銷售服務能力轉變。

第二步是服務平臺化，每個員工都是業務的發起及資源整合方，每個生意都能有專業分包模塊來完成，平臺只需要員工幾百人，但可以調動的資源有上千人。

第三步是生態圈化，在產業鏈上的每一個環節即是生意的發起者，也是整個生態圈其他生意的合作者，而曾經的競爭對手，也可以成為某一環節的分包合作商。

企業整體無法保持“小而美”，但企業內部可以分化出來N+個“小而美”?；谧陨鷳B體系及合伙經營下的創業孵化，在共享服務平臺的基礎上，每個人都是業務導入端口 ，每個組織或個人都可以成為一個生意的創業者。

而這種業務轉型，也讓璞康的于總體會到公司的轉型變得越來越有意思，以前企業的經營是有邊界的，品牌商推出新產品后，是找設計公司、策劃公司、調研公司等，做出整套東西之后，開始做市場推廣，代理商已經是處于最末端，通過終端銷售跟品牌企業進行對接。而企業商業模式轉型之后，就具備了向上的品牌整合策劃內容制作能力。

例如，璞康的家電和母嬰是公司兩大主營業務，現在一些一線品牌的設計包裝都開始交由璞康來做，一些品牌的線下活動、線下體驗店的軟裝等也交由了璞康。例如，上海的深遠裝飾是做高檔家裝項目為主的企業，看到璞康的體驗館之后，就要與璞康簽排它性的合作，雙方進行平臺對接，該企業樣板間的家電、廚房、衛生間的設計和陳設全部由璞康來配套提供，這樣，上海市最大一家以裝修200平米以上別墅為主營業務的裝修公司，璞康就成為電器產品的唯一的入口。

而公司內部更是有很多的業務創新。例如，2017年璞康在上海某五星級酒店開年會，開完年會之后，這家酒店把大堂交給璞康來運營。原因就是此酒店因內部有一個小教堂，是上海辦婚宴、寶寶宴量最大的一個五星級酒店之一，而璞康的設計團隊在看到這個酒店的大堂中母嬰產品展示后，就看到了商業機會，去洽談合作，企業的邊界越擴越寬。

目前，璞康的整體生態圈構成，是以用戶為核心，賣場、電商、批發、電視購物等是面向消費者的通路，但在原有的平臺通路基礎上，實現了縱向和橫向的整合，向上成立供應鏈資金平臺，向下游整合了物流與售后，橫向是內容支持，使營銷策劃、品牌傳播、產品研究、地推通路變成公司核心能力，進行橫向縱向的拉動。而璞康也成為由品牌代理公司向服務商轉型，是國內為數不多成功從家電經銷模式向平臺服務商轉型的組織。

當然，互聯網思維下的企業生態構建，不具備唯一答案，互聯網思維是此時此刻大家面臨互聯網新商業形態下必須具備的思考視角，這不是目的，企業家始終如一要堅守的是“因勢而變”，故步自封死路一條，因勢而變柳暗花明。