互聯網對傳統企業組織結構的影響

辛盼

摘 要 互聯網為企業與員工之間、企業與企業之間、企業與消費者之間建立了一個平等的溝通平臺，使得信息的獲取變得非常容易，從而大大降低了企業內部的管理費用、企業間的交易費用、消費者的搜尋費用。這一變化給傳統的層級分明、結構僵化的組織結構帶來了一定的沖擊。本文以韓都衣舍的“小組制”為例分析互聯網對傳統企業組織結構的影響。

關鍵詞 互聯網 組織結構 “小組制” 扁平化

在傳統企業中，組織結構一般按照各種職能進行部門劃分。但是，隨著企業的發展壯大，這種組織結構的弊端也逐漸顯現了出來——企業內的溝通效率越來越低下，無法滿足當今互聯網信息快速傳遞的要求。既然互聯網能將“低成本、快速”變為現實，那么，是不是可以基于這樣的特點，來改變我們傳統的組織結構？

韓都衣舍為了適應互聯網的要求，結合自身的特點設計了一種扁平化的組織結構——“以小組制為核心的單品全程運營體系”，簡稱“小組制”。這種組織結構是韓都衣舍實現平臺化運營模式的關鍵一環，在韓都衣舍的飛速發展過程中發揮了巨大的作用。“小組制”將傳統的直線職能制打散、重組，是一種極致扁平化的組織體系。這種組織體系下，每3～5個員工組成一個產品小組，每個小組單兵作戰。每組都有自己的產品設計開發人員、頁面制作人員、庫存采購管理人員負責研發、庫存、營銷等非標準化環節，而客服、推廣、物流等標準化環節則由企業層面統一負責。

這個小組的核心就是要在最小的業務單元上實現責、權、利的統一。

小組的責任主要是指小組的銷售任務指標，這個任務指標是由小組自己在公司當年定的總體銷售任務指標和計劃增長率的基礎上，結合本組的基本情況制定的。確定指標后，小組就需要在當年利用公司提供的資源額度完成這一指標，這就是責任。

每個小組都擁有關于服裝研發、生產、銷售整個環節的決策權。首先，開發的款式；每個款式的尺碼；顏色數量；庫存深度等都由小組商量后自行確定。其次，小組自己決定產品的銷售價格和打折的節奏及深度。最后，小組自己決定參加哪些活動。比如，“雙十一”前，各個小組開始報本組要參加的款式，公司根據小組的報名盤點庫存，進行“雙十一”的營銷計劃，這些事情由公司市場部門來統籌。

小組的利益是通過公式來計算的。韓都衣舍的獎勵公式很簡單：（銷售額-費用）×毛利率×提成系數×庫存周轉系數。基本上，每個小組自己都可以把每天本組賺的錢算出來。另外，獎金是由每個小組的利潤決定的，基本上是多勞多得。

這樣，就基于互聯網的特點，改變了傳統的組織架構，能夠在最小的業務單元上實現責權利的統一。小組多了后，一些惡性競爭的問題多了起來，使得公司內部交流產生了巨大的障礙。為了應對這一組織問題，韓都衣舍決定成立產品部。產品部下面有3～5個大組，每個大組又是由3～5個小組組成。如此一來，各小組除了關心本組的利益，還需要考慮整個部門的利益，因為部門整體的利益也會影響到各小組乃至每個成員的利益。所以就有很多好的知識、經驗，在大組和部門內部交流分享。由此，部門變成了一個競爭體。

基于這樣的組織結構，韓都衣舍制定了相應的銷售排名機制和獎金分配機制來激勵各個小組。

韓都沒有淘汰機制，也沒有KPI，它主要是通過運用每日的銷售排名實現它的新陳代謝。每天早晨，韓都會在工作群中公布各個小組的業績排名，這個排名會促進小組之間的競爭。排名第一的小組會更加努力，因為想把第二名甩得更遠；排名第二的小組就會努力工作以超過第一名的小組；最后一名的小組的壓力也很大，晚上不睡覺，努力往前趕。

各小組的組長每個月要負責組內的獎金分配。通常情況下，組長會將獎金總額的一半留給自己，剩下的分給另外兩個組員。在這種機制下，有能力的組員為了得到更高的獎金就會想要從小組中獨立出去，自己當組長。但是，當一個小組經營不好時，組員就會想要換組，跟著能力強的小組長。考慮到會有這兩種情況發生，韓都衣舍允許自由組合，但有一點是，獨立出去的小組成員若在新的小組中拿到了獎金，就要將其中的10%交給以前的組長，這樣規定是為了避免員工們因為換組問題發生沖突。

從韓都衣舍的“小組制”可以看出，互聯網時代正在使傳統的組織結構發生改變。在互聯網時代，像“小組制”這樣的“小微”組織形式更容易激發員工對市場需求的敏感度。這意味著更多大企業將化整為零，根據客戶的需求自動組建新的團隊，并以最小業務運營單元完成產品的研發、生產、銷售等環節，每一個運營單元就是一個責、權、利的統一體。在此過程中，傳統的企業組織方式將向扁平化的方向發生變革，在這種扁平化的組織結構中，相應的人力資源管理模式將朝著更加注重調動員工的內在積極性的方向發展。

（作者單位為中南財經政法大學）

參考文獻

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