基于員工視角的中小企業(yè)薪酬激勵研究
——以山東青島創(chuàng)贏發(fā)展貿易有限公司為例

孫佰艷 張 榮

(1.燕山大學 河北 秦皇島 066004；2.湖南師范大學 湖南 長沙 410081)

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基于員工視角的中小企業(yè)薪酬激勵研究
——以山東青島創(chuàng)贏發(fā)展貿易有限公司為例

孫佰艷1張 榮2

(1.燕山大學 河北 秦皇島 066004；2.湖南師范大學 湖南 長沙 410081)

在市場需求多元化的今天，如何建立符合中小企業(yè)的薪酬激勵體系，有效地吸引、激勵員工，已是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展并在同行中獲取優(yōu)勢的關鍵。以青島創(chuàng)贏公司為例，對該公司的薪酬激勵體系進行詳細的分析，找出其薪酬激勵制度的問題所在，分析原因并提出這些問題所對應的解決對策和建議，對中小企業(yè)薪酬激勵建設有積極的借鑒意義。

薪酬激勵；薪酬管理；薪酬體系

一、引言

在競爭激烈的二十一世紀，產品、技術和管理競爭日漸發(fā)展成為人才競爭。國內外的大型知名企業(yè)，像IBM、沃爾瑪等，成功的關鍵都是：尊重、管理和開發(fā)人才，充分挖掘和開發(fā)員工的潛能，對員工實行科學化和合理化的管理。隨著世界經濟的發(fā)展，員工的素質和活力成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本動力[1]。所以，調動員工積極性是管理激勵的主要功能，如何激勵員工的積極性成為管理者須面對的問題[2]。而我國中小企業(yè)缺乏科學的薪酬管理體系，在薪酬激勵方面未建立符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的制度，導致企業(yè)難以推進內部人才梯隊的建設，阻礙了其發(fā)展。只有從企業(yè)員工角度研究這些問題，建立以人為本的企業(yè)薪酬激勵機制，才能使中小企業(yè)在國內外的各種競爭下持續(xù)健康的發(fā)展。

二、青島創(chuàng)贏公司薪酬激勵存在的問題

青島創(chuàng)贏公司以銷售產品獲取利潤、謀得發(fā)展。銷售人員是公司發(fā)展的主力軍，同時也是中小企業(yè)人員流失率最高的一個職位，該公司也不例外，但公司在銷售人員的薪酬激勵這方面并沒有做好。通過對公司的薪酬現狀進行分析，發(fā)現公其薪酬激勵體制較為簡單和籠統(tǒng)，難以適應市場的變化，甚至暴露出許多問題。

(一)薪酬管理的主觀性、隨意性

1.缺乏薪酬文化。薪酬文化作為企業(yè)文化的重要部分，也是薪酬激勵制度的重要元素。該公司將薪酬機制視為“勞動—報酬”的交換過程，沒有將薪酬看作是一種企業(yè)文化。而且其企業(yè)文化處于建設階段，主要是企業(yè)家的個人文化，大都與企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、產品和服務相關，很少涉及薪酬文化的建設。

2.企業(yè)盈利多發(fā)，企業(yè)不盈利少發(fā)。這種做法在小企業(yè)很普遍。在創(chuàng)贏公司，經營者發(fā)現去年的會銷模式為公司創(chuàng)造的盈利較少，員工按正常業(yè)績來算，公司所獲利潤較少。所以，從今年開始所有銷售員工的會銷業(yè)績減半。員工所拿到的工資減少，公司經營者所獲的利潤提高了。這種做法的致命缺陷是太過現實。從管理倫理角度看，不管企業(yè)獲利多少，員工都付出了努力，所以，公司至少應該從“人要吃飯”的角度出發(fā)，按員工的付出程度發(fā)放工資。

(二)薪酬結構單一

公司若想持續(xù)發(fā)展、擴大員工隊伍，在薪酬結構和內容上應學習一些大公司的形式，以及他們的薪酬結構所帶來的激勵作用。該公司目前的工資構成為基本工資加績效工資，即使少數員工能夠得到獎金、福利，所占額度也很少。這種薪酬結構較為單一，產生的激勵功能也較單一。

(三)對績效管理的認識不夠

1.薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略分離：公司從初期到現在的薪酬體系的制定，沒有從公司的戰(zhàn)略角度出發(fā)，也沒有制定與之匹配的薪酬戰(zhàn)略，每次進行調整都會出現新的問題，然后哪疼治哪，反反復復。

2.薪酬要素比例失衡：公司對福利沒有引起足夠的關注，薪酬要素構成不恰當，對員工的激勵效果不連續(xù)；在設計福利時未參考員工的意愿，績效工資份額較少，沒有達到激勵效果，抑制了薪酬激勵效果的發(fā)揮。

3.片面考核的惡果：將業(yè)績與薪酬掛鉤，這些指標的選擇往往是實行“拿來主義”。據大企業(yè)的模式照搬照抄，沒有重點考慮其公司、員工的特殊性。將其他企業(yè)績效管理表格和績效評估方法拿來，稍作修改或原本造搬，不顧公司本身特點，導致考核指標非常單調、考核標準也缺乏科學性，無法體現按貢獻分配原則，激勵作用微小。

(四)忽視薪酬設計的程序公平

公平作為薪酬激勵體系的構建原則之一，對中小企業(yè)的重要性不言而喻。中小企業(yè)在發(fā)展初期，對薪酬構建的把握主要是向業(yè)內著名企業(yè)學習，吸取它們的經驗。創(chuàng)贏公司在薪酬支付方式上存在缺陷。公司每月20號下午發(fā)放上月的工資，在固定時間員工按先后順序分別獨立進入財務辦公室，在自己的工資條上簽字，然后領取個人所得工資，但工資條個人不能帶走，要歸公司保留。所以，每次發(fā)完工資，每個員工只知道自己的工資情況，而對他人工資的具體數目完全不知曉。對于銷售人員的工資水平，大家根據每人當月的銷售業(yè)績，可能還有一個大體上的薪資水平的估計，但對于后勤各位員工的薪資水平，他們都表示自己不知道，甚至說完全不了解。

(五)對銷售人員缺乏激勵手段

管理者通常認為：薪酬就是工資，忽略了薪酬同時還是一種管理機制、激勵機制。工資是員工付出勞動的代價，而在公司經營者的心目中，這種代價已經很公平。這種只考慮個人，而不顧及他人感受，特別是為企業(yè)做出重大貢獻的核心員工的感受，談不上激勵機制。

三、青島創(chuàng)贏公司薪酬激勵問題出現的原因

(一)不重視市場薪酬調查

中小企業(yè)構建薪酬體系時閉門造車的意味較濃。青島創(chuàng)贏公司并未很好地利用當地有關薪酬統(tǒng)計的數據，也未仔細參考其它同行的數據，導致公司的薪酬制度在結構和水平上與外部整體情況差距較大。這不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。因此，還處于中小企業(yè)陣營的青島創(chuàng)贏公司要花費一定的時間和精力，先進行相關的調查以對勞動力市場有個整體把握，才能提高公司薪酬體系的有效性和競爭性。

(二)薪酬激勵缺乏創(chuàng)新

創(chuàng)新是每一個組織的靈魂。中小企業(yè)所有者大多既是管理者又是實踐者，思考問題及進行決策時腳踏實地，考慮問題較直接，青島創(chuàng)贏公司也存在此問題。管理者對銷售環(huán)節(jié)的管理問題考慮較多，重視直接經濟效益，卻忽略了該環(huán)節(jié)的問題需要人借助工具和方法來解決。如何通過內在薪酬的創(chuàng)新，在合理的薪酬投入水平下獲得更高的經濟效益，是青島創(chuàng)贏公司及許多中小企業(yè)管理者著重思考的問題。

(三)忽視了內在薪酬的作用

薪酬有外在和內在之分。外在薪酬具有經濟性和實質性的特征。內在薪酬表現形式多種多樣，可以是在一定層級擁有參與決策的機會，也可以是具有挑戰(zhàn)性和實現個人價值的機遇。調查發(fā)現，中小企業(yè)在構建薪酬體系時，并沒有從廣義的角度來看待薪酬，只將薪酬與外在薪酬劃等號。青島創(chuàng)贏公司也存在這種現象，這給職工一種人文關懷不夠的感覺，導致他們對公司的歸屬感不強。

(四)薪酬激勵制度不健全

無規(guī)矩不成方圓，企業(yè)管理必須要有明確、科學的管理制度，制度的制定必須實現薪酬激勵透明化。然而該公司缺乏對于薪酬激勵的制度支持，管理者憑個人評估和喜好確定員工薪酬，獎輕罰重，承諾如同空話。公司在制定薪酬計劃的時候，對普通員工的意見采納較少，薪酬計劃制定不能體現民主化。有些員工認為，薪酬是老板自主制定的，與工作業(yè)績關系不大，也就不努力工作而是千方百計和領導打好關系。員工的薪酬也缺乏透明度，銷售人員并不知道同事的薪酬水平，更加不了解后勤工作人員的薪資水平。這會讓銷售員工感覺自己的薪酬與同事的相比不公平，會產生對公司的不滿情緒，容易發(fā)生離職現象。

(五)對銷售人員缺乏培訓

根據馬斯洛的需求層次理論，當銷售人員的薪酬水平達到一定高度，他們的需求會發(fā)生變化，希望實現個人的成長發(fā)展。而公司對銷售人員缺乏培訓，他們很難有學習機會，限制了他們的發(fā)展，易造成優(yōu)秀銷售人員的離職，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。因此，公司要想獲得長遠發(fā)展，一定要站在戰(zhàn)略高度，加大人力資本的投資，制定人才培訓計劃。這對銷售人員來說也是一種激勵，也可以吸引更多更優(yōu)秀銷售人員加入，增加企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

四、完善青島創(chuàng)贏公司薪酬激勵的對策建議

(一)重視市場薪酬調查

青島創(chuàng)贏公司應先在青島當地市場進行相關的薪酬調查，以便很好地了解當地的薪酬結構和薪酬水平，利用當地有關薪酬統(tǒng)計的數據，仔細參考同行的薪酬激勵數據，建立一套帶有公司自身特色和獨立風格的薪酬激勵體系。這樣，公司的薪酬激勵制度在結構和水平上與外部差距較少，提高公司薪酬體系的有效性和競爭性，利于公司提高外部員工的招聘率和內部員工的流失率，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展。

(二)進行創(chuàng)新，建立以人為本的薪酬管理制度

人力資源是中小企業(yè)生存和發(fā)展的核心因素，對于青島創(chuàng)贏公司來說，要想改善目前員工流失尤其是銷售人員流失率較高的現狀，真正地留住人才必須建立以人為本的薪酬管理理念，在設計薪酬體系時要注重員工個體的差異，根據不同員工或同一員工在不同時期的需求制定不同的薪酬制度，比如有的員工很看重獎金，可將員工的薪酬與業(yè)務量掛鉤；有的員工更看重升職空間、獲得職稱或人格尊重，則可將薪酬與員工個人能力的發(fā)揮掛鉤，為員工提高足夠寬廣的發(fā)展空間。總之，必須秉持以人為本的理念，才能獲得員工的認同。

(三)建立福利激勵機制

青島創(chuàng)贏公司在薪酬管理中支付方式單一，經常用高薪吸引人才，缺忽略了深得人心的福利待遇使員工產生組織凝聚力和企業(yè)歸屬感。目前青島創(chuàng)贏公司實行的福利支付制度不能對員工產生顯著的激勵作用，因此必須建立創(chuàng)新的福利激勵機制。一方面，建立差異化福利制度，即設計的福利計劃是以員工的績效為基礎，針對不同部門建立不同的業(yè)績評估體系，以評估結果作為員工獲得差異化福利的依據，不僅激勵了員工努力工作的信心，還從體制上杜絕了福利平均的弊端；另一方面，設計多元化的符合員工需要的福利項目，如觀光旅游，歌唱比賽，帶薪假期等，不僅能夠樹立良好的企業(yè)形象和提升企業(yè)的聲望，也能給員工帶來幸福感，增強員工對企業(yè)的忠誠度，實現福利的激勵效果。

(四)實行公開透明的薪酬支付制度

保密的薪酬支付制度會使員工之間互相猜忌，降低員工的工作積極性，引發(fā)員工的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度是創(chuàng)贏公司進行科學薪酬管理的開始。員工的薪酬高低有規(guī)范的制度可遵循，能夠給員工帶來安全感，此外，員工能夠對薪酬制度實施的公平性、科學性和有效性進行監(jiān)督與評價。這樣做的好處是公司能夠傳遞給員工一個正面的信息，即薪酬與每個人的實際工作情況是緊密相連的，員工能夠從薪酬的高低判斷自己與其他員工的差距，同時，員工可以根據所了解的薪酬制度對自己的職業(yè)進行規(guī)劃，制定下一步的薪酬目標，保證員工的工作熱情，實現薪酬的激勵作用。

(五)建立銷售人員職業(yè)培訓體系

青島創(chuàng)贏公司要想快速的成長與發(fā)展，就應充分重視銷售人員培訓的重要性，將培訓與銷售人員職業(yè)生涯發(fā)展、績效以及激勵掛鉤，并將其視為一項系統(tǒng)工程，即采用一種系統(tǒng)科學的方法，使培訓活動符合中小企業(yè)的目標，實現銷售人員與企業(yè)兩方的雙贏。

五、結論

通過對青島創(chuàng)贏公司目前的薪酬激勵體系進行研究，發(fā)現公司的薪酬激勵體系不夠完善，存在許多問題。創(chuàng)贏公司要想在現有的基礎上快速地成長與發(fā)展，在同行業(yè)眾多的中小企業(yè)的競爭中嶄露頭角，立于不敗之地，就必須建立一套科學的、完整的薪酬激勵體系，以人為本，利用健全的薪酬激勵制度和企業(yè)管理體系吸引并留住人才。中小企業(yè)是一個充滿生機的經濟群體，對增加就業(yè)機會，繁榮市場經濟，促進產業(yè)創(chuàng)新發(fā)揮了重要作用。薪酬管理是培育中小企業(yè)核心競爭能力的關鍵，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，必須協調好企業(yè)利益與員工薪酬之間的關系，這樣才能獲得持續(xù)不斷向前發(fā)展的動力。

[1]戈琳.國有企業(yè)員工激勵機制存在問題及對策分析[J].中國化工貿易，2014(12):146.

[2]孫麗雄.企業(yè)員工管理問題與對策探討[J].經濟視野，2013(11)：66-67.