海爾：“執行力文化”向“兩創文化”轉變，“正三角”結構向“網狀”架構轉變——海爾的互聯網轉型（一）

王燕

目前除了海爾外，我尚未發現能再同一人領導下實現5次戰略轉型的企業，這得益于海爾在打造學習型和創新型組織方面的探索，這種探索更多是一種全面地自主創新探索，因為它沒有可以借鑒的對象，是通過不斷學習試錯發展起來的。

——著名學者安德魯·范德文

企業成長取決于兩個變量，企業戰略和企業組織架構，這兩個變量做好了，企業就能成長。

——美國企業史學家 錢德勒

海爾集團成立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為一個全球化的集團公司，被評為“中國白色家電全球第一品牌”。成立30年來，先后經歷了戰略發展階段、多元化戰略發展階段、國際化戰略發展階段、全球化品牌戰略發展階段。2005年起，海爾開始進行適應互聯網時代的模式創新探索，從2012年起，進入網絡化戰略階段。

近年來，家電行業進入了發展的寒冬期，市場趨于飽和，增長速度放緩，多家企業利潤增長幅度大幅降低，甚至呈現負增長。在大環境不容樂觀的情況下，海爾2016年全球營業額預計達2016億元，同比增長6.8%；利潤預計實現203億，同比增長12.8%；互聯網交互產生的交易額約2727億；近十年收入復合增長率達6.1%，利潤復合增長率達30.6%。目前，海爾已有100多個小微企業的年營業收入超過1億元，22個小微企業引入風投，有12個小微企業估值過億。在互聯網+的大趨勢下，海爾以1288.6億的品牌價值連續14年蟬聯榜首。另外，海爾集團旗下獨立子品牌日日順也榜上有名，排名第24位。海爾集團是唯一一個兩個品牌進入百強的公司。

是什么讓海爾能夠持續獨占鰲頭？又是什么讓海爾集團成為互聯網時代變革的領先者？

一、“執行力文化”向“兩創文化”轉變

說到海爾的文化，很多人都會提到它的“執行力文化”、“每天提高1%，即今天的事情今天一定要做完的“日清模式”、今天做完的事情一定要比昨天有所提高，這種文化造就了海爾歷史快速的發展，成為了海爾歷史成功的關鍵。

時代在發展，社會在進步。在這個“用戶決定企業”的“互聯網+”時代，海爾要成為一個時代的企業，就必須能夠準確把握時代的脈搏，緊跟時代的腳步，順應時代的發展。“量子管理學”的提出者左哈爾認為：在互聯網時代，僅有智商和情商還不夠，必須有很高的“靈商”，即在內心愿意改變自己，愿意改變現狀，愿意破舊立新。

張瑞敏就是這么一個具備極高“靈商”的改革先驅者，是互聯網時代的創新者。他說：“開始老是在糾結，有時候在徘徊，有的時候可能是走兩步退一步，甚至退兩步，也就是一個試錯的過程。沒有成功的企業，只有時代的企業，沒有任何企業可以永遠踏準時代的節拍，因為時代變化太快了，唯一要做的是改變自己。”。正是這么一位領袖，提出了“兩創”精神：創業、創新，建立了“以用戶為是，以己為非”的企業價值觀，正是這一文化，成為海爾近10年來互聯網發展的指南針。

從“執行力”文化到“創業文化”，這種改變是顛覆性的。其一，是理念的顛覆，從市場人員面對客戶到每個員工面對客戶的轉變，從要我執行到我要管理的轉變；其二，是角色的顛覆，從“產品制造者”向“創客制造者”轉變，從“執行者”到“CEO”的轉變。正是這種顛覆，孕育出海爾集團全新的組織結構、管理模式以及管理平臺。

二、“正三角”結構向“網狀”結構轉變

與其他傳統企業一樣，海爾原來的組織結構是“正三角”式的。從管理的層級上來看，最上面的是最高領導，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者；從信息傳遞的渠道來看，底層員工與用戶接觸，將用戶信息通過中間各層逐次傳遞到高層領導者，高層領導者再將決策信息逐級傳遞給底層員工。在以信息制勝的網絡時代，“正三角”式組織結構的弊端是顯而易見的，如信息傳遞效率低下、信息不對稱現象嚴重、反映與決策機制緩慢等，這與互聯網時代要求的快速反應是相背離的。

目前，海爾已進入了網絡化戰略階段，發展戰略是：通過人單合一的雙贏模式讓員工成為開放創新平臺的創業者，為用戶創造價值的同時為員工實現自身的價值。錢德勒的從屬理論認為：戰略決定組織架構，組織架構從屬于戰略。基于向網絡化戰略的轉變，海爾的組織結構將如何變更？將如何更好地服務于戰略的發展？

從轉型到現在，海爾的組織結構一直在圍繞戰略做調整、變更。以縮短企業與用戶的距離為出發點，逐步消除企業與用戶之間的隔熱墻，從“正三角”到“倒三角”，到“自主經營體”、“利共體”，再到現在的節點閉環“網狀“組織，將上萬名中間管理層變為創業者，將中間組織打散、壓扁，直至消滅中間層，實現用戶的中心化、零距離，成為適應互聯網時代的網狀組織。

什么是“網狀”組織？是平臺組織下的自經體并聯平臺生態圈。通俗來講，即用戶處于中心位置，員工、供應商圍繞在圓的周圍，實現“兩個零距離”，即：組織與外部用戶零距離、內部員工協同零距離，達到“三無”，即企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，共同滿足用戶需求，適應市場發展。

何為自經體并聯平臺生態圈？將八萬多員工變成了兩千多個自主經營體，這些自營體就像一個小公司一樣，可能負責一個縣的業務，他們有決策權、分配權、用人權，這個小公司從用戶需求出發，從設計、制造、銷售都全程參與、全程負責，直至實現銷售并回款，各節點是并聯的流程，這點與之前不同，以前是串聯流程。

從“正三角”組織向“網狀”組織轉變，中間層級消失，成為一個資源支持平臺，實現了企業與用戶的零距離，迎合了網路化時代的發展。前途是光明的，道路是曲折的，在變革中涉及很多人的既得利益，包含裁員、降低崗位等，但在互聯網時代，這是海爾的必然選擇。改革困難是暫時的，但不改革將會變得更加困難。

【參考文獻】

[1] 劉拓.海爾集團的互聯網戰略大轉型[J].企業，2010，（3）：76.

[2] 張瑞敏.海爾的探索[J].觀察，2015（1）：20.

[3] 彭家鈞.互聯網時代組織變革與管理控制系統創新[J].財務與會計，2013（12）：20.