國(guó)企績(jī)效考核的現(xiàn)狀與問(wèn)題

◇萬(wàn)莉華

國(guó)企績(jī)效考核的現(xiàn)狀與問(wèn)題

◇萬(wàn)莉華

當(dāng)下我國(guó)的國(guó)有企業(yè)雖然重視績(jī)效考核，但暴露出來(lái)的問(wèn)題也很多，本文結(jié)合國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀，對(duì)此展開(kāi)探討。

國(guó)企；績(jī)效考核；現(xiàn)狀；市場(chǎng)環(huán)境

市場(chǎng)是一把雙刃劍，既可以給企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，也可以給企業(yè)的發(fā)展造成威脅，因此，順應(yīng)市場(chǎng)變化，把握市場(chǎng)環(huán)境，是企業(yè)發(fā)展生產(chǎn)必要的前提條件。企業(yè)要想在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中給自己創(chuàng)造有利條件，首先就要解決人力資源管理的問(wèn)題，提高人力資源的工作效率，調(diào)動(dòng)人力資源的積極性和創(chuàng)造性，挖掘潛力，加壓負(fù)重，開(kāi)拓創(chuàng)新?？?jī)效考核是企業(yè)人力資源管理工作中一個(gè)行之有效的重要手段，如果對(duì)這種手段能很好地加以利用，就可以使之在激發(fā)員工動(dòng)力、增強(qiáng)企業(yè)活力、提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面發(fā)揮顯著功效。改革開(kāi)放后的三十多年來(lái)，國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境下進(jìn)行了一系列的創(chuàng)新改造，取得了很大的成績(jī)，但是問(wèn)題的存在也相當(dāng)嚴(yán)重，對(duì)此，很多學(xué)者都認(rèn)為人的因素才是保證改革進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵因素，只有人事制度改革成功了，完善了，企業(yè)的發(fā)展才能順利進(jìn)行。企業(yè)人事制度改革的重要內(nèi)容之一就是績(jī)效考核制度的改革和完善，特別是對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)講，績(jī)效考核的管理方法在管理企業(yè)員工方面所發(fā)揮的作用更為明顯。但是當(dāng)前我國(guó)許多國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的落實(shí)情況卻不容樂(lè)觀，領(lǐng)導(dǎo)不重視、宣傳不到位、員工不理解、目標(biāo)不明確、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、體制不健全、考核結(jié)果反饋不暢等等，使國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核措施非但沒(méi)有取得預(yù)期的效果，有時(shí)甚至還會(huì)使員工產(chǎn)生抵觸情緒，分散了員工人心。在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中，由于“人本主義”觀念的逐步發(fā)展，人力資源管理已經(jīng)成了主導(dǎo)國(guó)有企業(yè)深入改革的核心，科學(xué)合理的績(jī)效考核可以顯著提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)結(jié)精神，使企業(yè)能夠更加從容地面對(duì)變化復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境。

一、績(jī)效考核釋義

績(jī)效考核的目的是要提高組織的整體績(jī)效，通常是由一定的人對(duì)組織或組織員工所做的工作進(jìn)行的考核。通過(guò)績(jī)效考核，一方面可以使被考核員工對(duì)自己的工作表現(xiàn)有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)，另一方面還可以在企業(yè)和員工之間架設(shè)一座溝通的橋梁，使員工與企業(yè)的方向目標(biāo)保持高度的一致。從我國(guó)目前國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核現(xiàn)狀來(lái)看，考核制度的確立是沒(méi)問(wèn)題的，但是對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用卻不盡然。其中一部分企業(yè)已經(jīng)很好地利用了績(jī)效考核的結(jié)果，逐步走上了規(guī)范化的考核道路，企業(yè)與員工之間達(dá)成了方向的一致和發(fā)展的同步，員工的創(chuàng)造力得到了有效地發(fā)揮，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到了有效地提升；也有一部分企業(yè)正在著力完善績(jī)效考核機(jī)制體制，正在朝著規(guī)范化的方向邁進(jìn)；還有一部分問(wèn)題企業(yè)在績(jī)效考核方面的表現(xiàn)就相當(dāng)滯后了，這些企業(yè)考核目標(biāo)不明確、方法不妥當(dāng)、缺乏有效地溝通和反饋渠道等等，這種情況目前在國(guó)有企業(yè)當(dāng)中并不是少數(shù)。我國(guó)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核水平之所以參差不齊，是有其歷史淵源的。在建國(guó)后的企業(yè)發(fā)展史上，我國(guó)一直沿用的是前蘇聯(lián)時(shí)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，并沒(méi)有在企業(yè)設(shè)置績(jī)效考核方面的監(jiān)督管理機(jī)制。到了十一屆三中全會(huì)后，國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)工作越來(lái)越重視了，這時(shí)績(jī)效考核的觀念才開(kāi)始在企業(yè)人事管理中漸漸浮出水面。因此，績(jī)效考核的管理方式在我國(guó)起步的比較晚，與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比較，不論是在理論上還是在實(shí)踐上都會(huì)有很大的欠缺。這種情況一直延續(xù)到上個(gè)世紀(jì)九十年代的時(shí)候，這種考核的管理模式在我國(guó)國(guó)有企業(yè)當(dāng)中才有了較為完善的雛形，才開(kāi)始發(fā)揮出在考察員工工作業(yè)績(jī)方面的作用。

我們通常所謂的企業(yè)績(jī)效考核，主要就是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，首先對(duì)企業(yè)員工的行為及取得的業(yè)績(jī)進(jìn)行的評(píng)估，然后再依據(jù)評(píng)估的結(jié)果對(duì)企業(yè)員工的行為予以正面的引導(dǎo)。這是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是一種手段，在企業(yè)中常用的考核方法有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（Key Performance Indicators）和360度績(jī)效考核法（360°Feedback）等?？?jī)效考核作為一項(xiàng)系統(tǒng)的人力資源管理工程，其內(nèi)容包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等，其目的是發(fā)揮企業(yè)人力資源的作用，增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力?？?jī)效考核最早起源于英國(guó)，美國(guó)緊跟著效仿，在英美兩國(guó)取得了這種管理方式的顯著成效后，西方國(guó)家隨后也紛紛效仿，相繼建立了這種先進(jìn)的管理體系?？?jī)效考核有利于在企業(yè)管理中優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)勤罰懶，激發(fā)組織員工的創(chuàng)造力?？?jī)效考核在實(shí)際的執(zhí)行中要遵循這樣一些基本原則：公開(kāi)性原則，即要讓被考評(píng)者了解考核的程序、方法和時(shí)間，保持考核的高度透明；客觀性原則，即考核要以事實(shí)為依據(jù)，防治因個(gè)人情感因素造成的主觀臆斷；開(kāi)放溝通原則，即考核者與被考評(píng)者要通過(guò)溝通的方式解決被考評(píng)者工作中存在的問(wèn)題；差別性原則，即不同崗位工作人員的考核內(nèi)容要區(qū)別對(duì)待；常規(guī)性原則，即要將考核作為常規(guī)性工作納入組織的日常管理之中；發(fā)展性原則，即要明確考核的目的是促進(jìn)組織和成員的成長(zhǎng)；立體性原則，即要保持考核結(jié)果的可靠性和有效性，和及時(shí)反饋性原則，即為了不影響被考評(píng)者績(jī)效的提高，考核者要及時(shí)調(diào)整和修改考核措施。

二、國(guó)企績(jī)效考核存在的問(wèn)題

當(dāng)下國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題是多方面的，其主要表現(xiàn)形式有：

（一）領(lǐng)導(dǎo)不重視

領(lǐng)導(dǎo)不夠重視是困擾國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作的首要問(wèn)題，企業(yè)中的很多主要領(lǐng)導(dǎo)、甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)通常都不會(huì)把績(jī)效考核作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略?xún)?nèi)容來(lái)看待，在年度績(jī)效考核中常常是應(yīng)付了事，根本不去考慮績(jī)效考核的重要作用和重要意義，把考核當(dāng)成了簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)。還有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)受官僚主義和本位主義做派的影響，在考核中徇私情、拉關(guān)系，把績(jī)效考核當(dāng)成了穩(wěn)定人情關(guān)系的手段而不是提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的手段。領(lǐng)導(dǎo)層面的不重視，嚴(yán)重地影響了績(jī)效考核所應(yīng)發(fā)揮的作用。

（二）宣傳不到位

前面曾提到，受歷史原因的影響，績(jī)效考核在我國(guó)起步比較晚，由于沒(méi)有有力的宣傳引導(dǎo)和廣泛的普及教育，因此，許多國(guó)有企業(yè)的管理者在這方面的觀念還很落后，對(duì)績(jī)效管理在企業(yè)管理中的重要性認(rèn)識(shí)還比較滯后，甚至膚淺地認(rèn)為績(jī)效管理只是用來(lái)約束員工的工具，頂多也就是可以幫助管理者調(diào)整原來(lái)的薪酬分配方案，因此在實(shí)際執(zhí)行中只注重制定的設(shè)立，而忽視了宣傳引導(dǎo)，沒(méi)有把績(jī)效考核的優(yōu)越性和深遠(yuǎn)意義滲透到企業(yè)的廣大員工之中，因而也就無(wú)法為企業(yè)廣大員工接受和認(rèn)可。

（三）員工不理解

由于缺乏正確的宣傳引導(dǎo)，國(guó)有企業(yè)員工對(duì)于績(jī)效考核大都存有不同程度的誤解或者是抵觸，其中不乏有人認(rèn)為搞績(jī)效考核其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)借機(jī)加強(qiáng)對(duì)他們的管理，增加他們的危機(jī)和壓力，如果考核不通過(guò)，就有可能被領(lǐng)導(dǎo)“炒魷魚(yú)”。而且，在國(guó)有企業(yè)的很多考核工作中，也常常簡(jiǎn)單地把考核劃分為合格、良好、優(yōu)秀三個(gè)等級(jí)，考核者也往往是根據(jù)自己的印象和主觀判斷對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)分，因此無(wú)法做到使考核結(jié)果讓被考核者心服口服，錯(cuò)失了考核的初衷。

（四）目標(biāo)不明確

在企業(yè)中實(shí)施績(jī)效考核的管理方式，目的就是要對(duì)員工工作結(jié)果和行為進(jìn)行督查，發(fā)揚(yáng)員工工作中優(yōu)秀的一面，改進(jìn)工作中不足的地方，以通過(guò)提升員工工作績(jī)效的途徑來(lái)促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效的提升。然而在當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的實(shí)績(jī)考核工作中，卻缺乏明確的考核指導(dǎo)目標(biāo)，考核指標(biāo)的設(shè)置也不客觀，這就使績(jī)效考核的指導(dǎo)思想和考核程序不宜被員工接受。很多企業(yè)干脆把績(jī)效考核結(jié)果變成了給員工發(fā)放薪酬的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這種考核目標(biāo)的偏離很容易使企業(yè)的績(jī)效考核演變成“薪酬考核”。績(jī)效考核目標(biāo)的不明確使企業(yè)員工更加無(wú)所適從。

（五）標(biāo)準(zhǔn)不清晰

在現(xiàn)有的很多國(guó)有企業(yè)中，由于對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的不清晰，因而考核者也就沒(méi)能得到客觀的考核結(jié)果，考核者通常所能獲得的只是一種感官上的直覺(jué)而不是員工實(shí)際上的工作績(jī)效，這就導(dǎo)致了考核結(jié)果不全面、不客觀、不公平等問(wèn)題的出現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在這個(gè)企業(yè)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)基礎(chǔ)之上，只有這樣才能保證績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與員工的實(shí)際工作表現(xiàn)的相一致。

（六）體系不統(tǒng)一

由于國(guó)有企業(yè)大都規(guī)模龐大，機(jī)構(gòu)臃腫，部門(mén)眾多，管理人員復(fù)雜，下級(jí)分公司、分廠、分項(xiàng)目部等部門(mén)林立，并且各個(gè)下級(jí)單位與上級(jí)管理部門(mén)之間以及下級(jí)單位與下級(jí)單位之間的工作流程、工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作性質(zhì)等等也各不相同，因此，各個(gè)部門(mén)、各個(gè)下級(jí)單位制定的考核辦法也五花八門(mén)，不盡相同，有的生搬硬套，有的流于形式，有的以偏概全，有的形同虛設(shè)等等，可謂是“各具特色”。這種考核體系的不統(tǒng)一，使得同在一個(gè)企業(yè)的員工卻不能享受同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，其所帶來(lái)的弊端和負(fù)面影響由此可見(jiàn)一斑。

（七）效果不反饋

對(duì)績(jī)效考核結(jié)果不進(jìn)行及時(shí)有效的反饋，這幾乎是所有國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的通病。個(gè)中原因，一方面是因?yàn)榭己斯ぷ髁鞒痰淖哌^(guò)場(chǎng)，根本就沒(méi)有獲得客觀的考核結(jié)果，無(wú)法給員工反饋；另一方面是因?yàn)榭己苏叱鲇谥饔^上或者是客觀上的原因，有意識(shí)地將考核結(jié)果隱瞞不報(bào)，考核成為了一種權(quán)力尋租的行為，被考核者無(wú)從知道自己的考核結(jié)果；此外，還有一方面的原因，那就是考核者由于自身素質(zhì)和水平的原因，對(duì)考核結(jié)果的意義和重要性無(wú)法認(rèn)識(shí)和理解，因而也就無(wú)法向員工反饋如何在下一步的工作中進(jìn)行調(diào)整。

總而言之，目前我國(guó)的許多國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核工作中還存著這樣或那樣的問(wèn)題，這與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展要求是極不適應(yīng)的，必須盡快盡早予以解決。

[1]何琪.從績(jī)效考核到績(jī)效管理:人力資源管理理念的發(fā)展[J].社會(huì)科學(xué)論壇，2007(04).

[2]劉玉.基于共同溝通視角下的績(jī)效目標(biāo)設(shè)立的探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2014(17).

[3]毛靜雷.淺談?dòng)行н\(yùn)用績(jī)效考評(píng)成果的意義[J].人力資源管理，2013(03).

（作者單位：中國(guó)平煤神馬集團(tuán)焦化事業(yè)部）

10.13999/j.cnki.scyj.2017.06.035