專賣店如何建立自己的培訓系統

呂諫

線下實體店回歸，這是2017年終端零售商說得最多的一個話題了。現在商業市場的發展已經悄然在融合線上線下。線上沒有房租、存貨、稅費等壓力，但它有難以滿足顧客購物體驗度的局限；純實體店給了顧客良好的購物體驗和放心的售后保障，但卻比不過網購的實惠與便捷，而這兩者相互結合，運用新的零售發展思路，才是長遠發展之道。

隨著移動互聯網時代的到來，原來的營運體系和管理模式都發生了巨大變化，線下實體店最重要的不僅是產品，更是如何打造自己的服務體系，而服務最重要的環節，則是如何建立互聯網運用下的零售服務培訓系統？目前，很多專賣店都由內部的中層管理者兼職做員工培訓，沒有建立起專業的內部講師與培訓體系，并且很多零售商總經理也認為內部講師沒有行業咨詢公司講師專業，所以不夠重視店內的培訓工作。而南京的吳總卻說，雖然自己公司線下實體店轉型才一年多，但2016年整體收入比2015年翻番。

吳總說，之所以取得如此成績，主要就是自己建立了一套專賣店的培訓體系，而這個培訓體系卻又不是純培訓，而是內外結合，比如培養自己的內部講師，因為內部培養起來的講師有著多方面的優勢。內部講師一般都是具有多年實際工作經驗的老員工。他們工作經驗豐富，更加熟悉本店的發展和運營狀況，也更了解自身存在的問題，這有利于根據實際情況進行相應課程、話術的開發。內部培訓可以降低企業培訓成本，提高培訓效果，快速有效提升專賣店的軟實力，從而提高專賣店的利潤。如今，面對激烈的市場競爭環境，建立內部培訓體系勢在必行。那么，作為專賣店，又該如何著手去組建自我培訓體系呢？吳總主要從如下幾點著手。

要有規劃

專賣店是小公司，所以內訓規劃可能不用那么復雜，只需要結合培訓需求分析結果，考慮專賣店現有資源和業務現狀，做一個簡單的內訓規劃即可，但即便這樣，也得注意規劃的實用性和可操作性。專賣店內訓規劃也不用面面俱到，只要有更強的針對性和可操作性就可以，不像大企業做規劃，要考慮到公司的統一性和系統性。大企業的內訓規劃，更強調培訓的共性需求。而小企業更強調個性化需求！所以吳總采用單獨規劃出內部講師選拔和培養機制，制定一個季度發展計劃，將內部講師隊伍選拔培訓同時列入年度培訓計劃中來。

要有步驟

為了充分有效的整合公司現有資源，實現知識共享和很好的繼承，通過內訓師制度的建立形成全員學習的良好氛圍，不斷提升員工的綜合素質，激勵員工加強自我開發，鍛煉員工的演講能力、溝通能力、策劃能力等，更重要的是可以解決培訓資源的來源問題，降低培訓成本，為公司可持續發展提供支持和保障。所以，吳總組建流程分為三個階段：

首先是選拔階段。吳總說通過內部員工自愿報名或者管理層推薦報名，由人力資源部發出考核通知，通過筆試、面試PK，選拔多名實習內部培訓師。這樣可以激發內部員工的表達能力。做內訓師，一定要講課，所以表達能力是必須的。當然，對于不同類的課程講師，表達能力的要求略有不同。做專業類課程的講師，比如凈水機的使用，只要其能將凈水專業知識和實踐步驟講得清楚明白即可，通用類課程的講師，比如終端實戰，則要求善于引導、舉例等，要求更高一些。另外，個人學習能力及相關知識的儲備情況也是員工們所要去努力的。做講師應該是自己對相關領域足夠熟悉，有一定的知識儲備。在此基礎上，個人具備較強的學習能力，能夠不斷吸收課程相關的新知識和觀點。

其次是培訓階段。內部培訓師的授課能力、課程開發能力、信息處理能力等與培訓相關的能力需要隨著外部環境的變化，專業程度的深入，企業培訓需求的發展，以及內部培訓師個人工作與實踐經驗的積累而提高。同時，企業在培訓管理以及企業價值觀方面均有統一性的方面，內部培訓師作為踐行者和引領者，需要對此有更為有力的貫徹。在企業的內部培訓師建設實踐中，初次選拔就完全達到任職資格要求者畢竟較少，所以，對有潛質的候選人進行培訓是對內部培訓師培訓中的重點內容。

而成長為一名內訓講師，必須掌握一些培訓技巧和授課能力，而這些能力的獲得需要經過培訓和經驗的積累，這個階段有四個層次：初階是做到“講順”，經過基本演繹技巧和風范的培訓，化解膽怯心理、做好自我管理、情緒管理等，奠定培訓師的表達基礎，確立自信表達、專業風范呈現能力，使得講課有內容。晉階是做到“講好”，從自我介紹、專業表達技巧、圖表數字、情理并茂、課程導入到收結的訓練，建立培訓師的專業講授形象，提升專業講授技能，使得講課有效果。正階是做到“講精”，通過效果深化、語感結論、重建內容、素材點評、促動控場、素材運用、等方面進行訓練，全面提升內訓師的課程掌控能力和PPT設計能力，使講課有系統。高階是做到“講活”能夠自主進行課程開發與課程設計，能夠解決店內實際問題，這也是培訓師所要達到的最高境界。

最后是認證階段。專賣店內部培訓師的評估認證，其內容不僅包括對內部培訓師人員進行選拔評估確認，而且包括能力分級評估確認。評估標準主要來自于任職資格，并將任職資格轉化為可量化可分級評估的標準。內部培訓師的任職資格主要包括在知識、經驗、課程開發設計、授課能力四個方面達到一定標準。經過季度培訓對比之后，選出內部主講師和后備講師，也根據店內實際情況進行績效考核；為提升內部培訓師的榮譽感，進行內部或外部專業機構證書認證，固化培訓師形象。因為培訓師隊伍的建設對企業人力資源素質提升，降低培訓成本和培訓風險，實現培訓效果的最大化有著現實而重要的意義。

要有行動

吳總說，作為一位專賣店小企業的老板，也得對內部講師有所行動。比如優先選派內部講師參加各類專業技術培訓，提供學習深造機會，以多種形式幫助講師提高素質。通過對講師的課時量、部門評價、學員評價、講師之間互相評價等方面進行年度考核，實行一年一聘，并每年從講師隊伍中評選出部分優秀人員進行表彰獎勵，授予“優秀內部講師”稱號。

因為吳總從實踐中完善培訓體系，所以專賣店內部培訓講師需做到，編寫內部培訓機制工作制度，內容包含：培訓頻次、固定于隨機培訓時長，參加培訓對象、獎懲制度、考試等；晨夕會時對培訓進行導入和檢查；月度、季度培訓規劃與課程規劃的上墻制度；培訓前做好培訓計劃，培訓后進行培訓總結；內部培訓講師的自我提升計劃。只要內部也能通過系統性的相互提升與學習，業務也才是越來越專業，越來越在互聯網環境下，具有核心競爭力。

總的說來，專賣店建立自我培訓機制可以創建學習型團隊，實現自我造血功能。吳總說，有效的培訓體系不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的“救火工程”，而是應該深入發掘實體專賣店的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測企業對人力資本的需求，提前為企業做好人才的培養和儲備。