以專賣店為平臺構建渠道的生態化

邱麥平

廚電產品作為耐用消費品，同時也是家庭裝修當中的半成品（售前、售中、售后涉及到測量、開孔、安裝、通氣、檢測等眾多環節），華帝在渠道戰略的構建過程中，始終堅持把“用戶體驗”放在第一位。華帝在渠道上有深厚的根基，為完成發展目標，華帝也構建了全面而完善的市場渠道體系。目前，華帝已擁有特許連鎖專賣店、KA、直供、櫥柜專營店、房地產直營、電商銷售等多重渠道。

利用特有的廠商利益共同體關系編織專賣店網絡。

多年來華帝憑借著區域獨家代理模式，利用商家諳熟的區域市場運作手法和經驗在各地攻城掠地，局部區域市場絕對值和市場占有率均遙遙領先，川渝市場、天津市場，以廣州、珠海為主的廣東市場就是典型，無論是產品銷量和銷售規模，這些區域在廚衛行業里都是名列前茅名的。華帝的專賣店體系，得益于這些精誠合作超過十年甚至二十多年，幾乎與華帝同齡的“利益共同體”成員，廠商雙方有著良好的合作基礎，也有著優良的合作傳統，這種特有的廠商關系編織的營銷網絡，有著不可替代的穩定性和發展的可持續性。

據華帝股份營銷總部銷售中心總監王敬運介紹，華帝自有授權專賣店已經達到3000余家，加上店中店、商超店和其他店，其有效終端網點超過6000家。為拓展銷售區域，加快專賣店建設步伐，華帝在2016年上半年新增標準專賣店255家，鄉鎮網點164家，社區網點103家。為配合品牌戰略和人工智能發展戰略，近年來重點加強對經銷商的培訓與幫扶，有步驟分批次地對終端門店進行標準化升級改造，為消費者提供舒適的購物環境，并加入多種科技手段，提供更直觀更真實的體驗感受。

隨著各地商圈的轉移以及市政的規劃，每年有部分店面的遷址，及時地適應當地新商圈的形成，但基本上每個區域店面的數量絕對值在增加。當商圈發生轉移時，消費的人流也會跟著轉移，華帝會有相應的管理和激勵手段，及時的指導客戶進行轉移，以提升專賣店的單店產出。目前，專賣店渠道的銷售增長超過了華帝品牌平均增長速度。

細分渠道，強化終端，加強專賣店體驗職能。

華帝股份營銷總部總經理韓偉曾說，華帝股份通過多年的品牌沉淀，在2016年推出了全新的SI終端標準，并在實施的半年內就快速從2016-V1.0版升級到2016-V2.0版，企業的VI是相對靜態的，是對原則和理念的不斷堅持；而終端是動態的，是符合潮流趨勢以及消費者需求不斷自我修正的過程。

近年來，按照市場消費層級的不同，華帝將專賣店的層級分得更細致，有高層級的旗艦店，中層級的標準專賣店，低層級比如鄉鎮的品牌專營店和社區專賣店，通過這三個層級對市場進行全面的覆蓋。公司大力推動旗艦店的發展，雖然格調和成本較高，產出值也相當不錯，因為很多店都是品牌原有專賣店的再次升級，原本就有較好的銷量基礎進行支撐，通過店面的擴大，軟、硬件的升級，甚至包括店面經營，團隊的升級，銷量的承接很不錯。

隨著消費者消費品質的提升，旗艦店和標準店也增加了相應的體驗區，滿足并提升消費者在線下的體驗，以及方便與消費者進行互動，甚至下一步還要引進食品入店。以品牌在當地的影響力、日常區域性的推廣來拉動銷售，體驗對客單價的拉動也比較有效。除了電商和家裝等新型渠道，專賣店的增長更好，此外，專賣店也可以借助這些渠道實現自身的銷量，因為專賣店只是一個點，可以通過這個點帶動面的銷售。

一些企業最初做線上時，線上線下是完全差異化的，現在的情況是產品的融合度在增加，尤其是主銷產品已經可以做到線上線下同價。華帝不認為線上的產品一定要低價，對于同等材質的產品，首先要保證線上線下的產品和價格協同，同時要也讓線上的產品在線下落地。因此專賣店和實體店要承擔與消費者的互動、增強消費者體驗的舒適度，進一步提升專賣店的生存能力和盈利水平。

以共贏的模式構建專賣店體系。

華帝股份營銷總部銷售中心總監王敬運告訴記者，華帝也在對渠道做深度的細分。如地方性的櫥柜公司和家裝公司，與全國性的櫥柜公司和公司是區分對待的，地方性商超和賣場，與全國性的商超和賣場也進行了區分。再如目前的互聯網家裝，華帝通過和這些平臺合作，進行統一的推動。此外，2016年，華帝也和紅星美凱龍、居然之家等建材渠道進行了深度的合作。

針對線下渠道鋪設，華帝渠道政策以“減負”、“打基礎”為導向，愿意犧牲短期增長來減小經銷商庫存的風險，以獲取更為長遠的品牌發展。并且將銷售服務前移，主動尋找目標客戶，與裝修公司開展合作，擴大銷售網絡的覆蓋范疇。如針對工程等大客戶渠道，華帝目前已與中海地產、恒大地產、陽光100、廣州地鐵、合景泰富、龍光地產、珠江城投、榮盛地產等形成戰略合作。細分渠道是為了更好的打通總部產品的價格線和產品在前端的推動，與專賣店形成良好的互相促進作用。

線上渠道平臺的推進上，與京東商城、天貓商城、國美在線、蘇寧易購展開合作；其自建官方購物網站“華帝商城”；全力發展天貓專賣店和C店，多個平臺整體取得了96.78%的快速增長。通過“線上+線下”兩手抓來深挖渠道，強化終端運營。華帝運用營銷的精細化管理，增強一線市場銷售管理力量。

通過幫扶激活專賣店管理經營活力。

王總說，華帝專賣店日常的經營管理有專門的操作手冊，手冊涵蓋了日常的形象管理，店面維護，促銷、培訓等一系列方法。具體到店面的經營上，華帝固化了一些相應的操作手冊，以及日常運營的模塊，從內部體系和客戶體系都有一個日常的消化和培訓，堅持下來之后，整個體系對日常的操作都比較熟悉，后期的復制相對也會比較簡單。

在實際承接時也通過區域人員，以及駐外的業務團隊加強對專賣店的日常輔導和跟進，同時輔以相應的管理和激勵手段。銷售要通過培訓的體系化以及終端管理的體系化來支撐，銷售的結果最終體現店面的經營質量，而店面的經營質量，或者是單店贏利能力提上來以后，對于專賣店后期的長期發展也會起到一個決定性的作用，各個動作是相輔相成的，必須是一個體系。

要推動專賣店的建設和可持續盈利能力，必須做好對專賣店的服務支撐，華帝通過對全國店面動態的分析，對經營出現下滑的店面，或者薄弱的區域，華帝有專項的跟進小組進行深度強化，會派人員進行重點的跟進，除了思想認知和方法外，在一些操作的模塊上，會通過固化的手段在每一個店面進行落地。通過信息化手段，總部也打通了專賣店的日常培訓，信息上的對接，從而盡可能的對店面進行更貼身、更緊密的日常溝通與輔導。

以專賣店為平均臺構建全面而完善的市場渠道體系。

在專賣店的體系化建設上，企業要在渠道戰略上進行規劃，廚電產品具備家電和建材兩種屬性，在雙重屬性的情況下，一個企業在戰略上對渠道戰略要明確和清晰。目前各個渠道之間都存在一種制衡甚至是覆蓋的可能性。專賣店渠道在企業的銷售和發展過程中所承擔的職能，不僅僅是一個銷量渠道，同時也是一個企業的品牌渠道。因此，企業要輔以政策性的傾斜和支持，在組織架構上設立專屬的部門，同時根據市場的變化創新一些管理方式和服務的方式。

企業在明確專賣店的渠道戰略后，要持之以恒的堅持下去，而不是朝令夕改，如果對專賣店渠道的重要性沒有充分認知，一陣風吹過去，也是勞民傷財的結果，就算是建立起一些專賣店，最終也會被其它渠道所覆蓋掉，有的店面甚至會發生轉型，為別的品牌做嫁衣，這些現象在一些企業的發展歷程中都曾經出現過。

以專賣店構建品牌的渠道生態化。

生態圈已成為當今商業領域的高頻詞匯，并且已有諸多企業通過構建商業生態圈取得了成功，因此也有越來越多的企業開始基于自身一貫的經營領域構建商業生態圈。不論是老板的廚源店，還是方太的生態圈，各個企業都在摸索以廚房為核心做外延性的模式，甚至包括大家電品牌海爾冰箱也在做。從趨勢上來看，以廚房為核心去關聯更多食材，應該是個發展方向。在“互聯網+”的推動下，華帝也增加了很多信息化的內容到專賣店里，如食品入店，包括產品信息的二維碼，APP、微店等都在建設推動中。

現階段華帝專賣店的生態化建設其實就是華帝渠道的生態化建設。華帝在以專賣店為主體的生態打造是在代理體系的基礎上，以專賣店為平臺，既是銷售平臺，也是服務平臺，更是品牌在當地核心產品的展示平臺。基于這樣一個平臺，做好對其它渠道的輻射。專賣店相當于航空母艦，其它渠道都是圍繞著這個渠道生存和發展。專賣店的可復制性就是在自己的品牌和平臺上的復制，離開了品牌和平臺，談專賣店的復制，基本上很難。

王總說，2017年，迎合目前消費升級和品質升級的趨勢，華帝會重新做店面的改造工作，隨著產品和品牌的升級，店面的硬件和軟件升級也會進一步升級，從店面面積，店面陳列、形象等，以專賣店為主體做相應的調整，譬如2017年會對店面做新一版的升級，加強信息化手段，使門店在與消費者的互動和體驗上呈現更多的內容。隨著企業的轉型和產品的升級，專賣店在終端的形象會進一步向高端發展。

在人員管理上，核心店面開始出現組織化管理方式，進一步提升店面的成交率和客單價。在目前的經濟新常態下，客單價的提升，讓店面迎來了一個新的盈利增長點。華帝專賣店通過統一企業形象，指引終端，制定專業新VI規范，融合企業形象與產品展示位一體，打造綜合體驗平臺，持續加快專賣店建設步伐。