變革時期運營商的企業文化轉型

張國春+董敏慧

【摘要】 面對企業發展的內憂外困，運營商通過發展變革尋求突破，而企業文化的轉型在推動變革目標實現中的作用也不容小覷。本文探討了運營商當前變革的主要方向、企業文化的現狀，進而提出變革時期運營商企業文化轉型的幾點建議。

【關鍵詞】 運營商 企業文化 轉型

企業在面臨內外部環境的變化與挑戰、遭受經營管理危機時往往會通過重塑自己的戰略、改變經營模式或者業務層面的創新來穩固競爭地位、維持發展穩定，而企業文化的轉型通常并不被認為是解決上述問題的法門。管理大師埃德加·沙因認為“文化圍繞戰略、架構、流程，它們是環繞和相互作用的關系。眾多戰略咨詢顧問失敗的原因，是他們沒有認識到其戰略建議在文化環境中可能不起作用”。因此，企業在解決經營管理問題、醞釀重大變革時，有必要關注企業文化是否與之適應，進而開展必要的文化轉型。

一、運營商變革的幾大方向

促使企業變革的因素是多方面的，諸如激烈的市場競爭、商業模式的劇變和技術的快速更新迭代，以及來自企業內部的變化等等。而對于當前的通信運營商來說，驅動變革的因素可謂錯綜復雜：外部來說，市場不均衡的格局仍孕育著行業重組的可能、OTT等新興業態替代效應加劇、用戶日趨低值化和低粘度、提速降費等政策不利影響還在消化；內部來講，存在高層的變化余波尚未平息、創新遇到機制體制障礙、員工的士氣急待激發等等問題。應對這些問題，運營商的變革方向我們大致可以梳理出幾條主線。

一是競合。運營商正逐漸擺脫以往單贏的思路，從打破壟斷到參與競爭，而今走向共享競合，方式也不僅限于開放能力和產業鏈上下游合作，運營商還放低姿態，通過從互聯網公司取長補短培植業務創新基因，甚至是同業之間也在為尋找共同利益消弭隔閡，例如電信與聯通正在全面加緊合作，在網絡共建共享等戰略方面達成了合作。

二是聚焦。從廣撒網到精耕作，運營商愈發重視“網絡生命線”，聚焦4G與光寬帶網絡，聚焦高價值群體和區域。中國移動實施“大連接”戰略，鞏固4G領先優勢、抓住“高起點、高質量、高價值”三大關鍵點發展寬帶，中國聯通則圍繞重點城市的4G精品網絡的建設，著力打造匠心網絡，其重點創新業務云計算、大數據、物聯網等也無不是與網絡基礎設施深度相關的領域。

三是釋放員工價值。隨著就業吸引力下降，運營商開始重新審視與員工的關系，注重員工價值的挖潛，進行了多種優化人員結構、激發隊伍活力的調整嘗試。2013年，中國電信既已試點“劃小合算單元”改革，員工打破現有職位，重新向經營單位競聘上崗，中國聯通也在大力推動“人崗匹配”工作。而近年來，運營商提出的員工創業扶持政策，也是激活員工創新能力的有益嘗試。

二、運營商企業文化的現狀與問題

企業文化的核心是企業公開倡導的企業使命、愿景、價值觀和行為理念，此外還包括外顯的組織架構、制度和程序，以及各種被認為當然的下意識的觀念、信念等，這也就是沙因的組織文化睡蓮模型。從三家運營商公開倡導的部分來看，聯通的企業文化脫胎自2009年運營商重組時期，而電信和移動還要更早一些。三家運營商的企業文化普遍都是以一個宏偉的愿景或使命為指引，例如“讓客戶盡情享受信息生活”、“信息生活的創新服務領導者”等，然后形成對仗工整，鏗鏘有力的理念口號、價值準則?？傮w上來說，幾家的企業文化一是較為雷同，很多內容放之四海而皆準，缺乏足夠的個性，再有就是不夠與時俱進，諸如“領導者”的表達已然不再適應運營商競合、聚焦等變革轉型的方向。

從形成過程來看，運營商企業文化往往都是自上而下產生，打著企業領導者的烙印，員工只是企業文化的被動參與者，由此造成了兩個主要問題，一是因為企業文化內容不夠接地氣，而難于被企業員工全面理解和接受；另一方面文化內容多體現企業對員工的要求，包括責任、奉獻等等，而鮮少有企業對員工的承諾。以中國電信的員工準則為例，“持續學習，高效工作、愛崗敬業，遵章守紀、尊重他人，坦誠溝通、服從大局，忠于企業”每一點都是如此。企業文化得不到員工的認同就失去了落地的前提和基礎，也就難以起到凝聚和激發員工的作用。關于落地的問題，企業文化無形中滲透于企業一切活動之中，員工的一切行為都可以在這里找到標準和方向。運營商企業文化的落地方式可能并不像“文化文化墻上一掛”說的那么糟糕，但是落地方式和手段也確實比較匱乏。最典型的方式可能就是在制作了厚厚的文化綱要之后做做培訓、貼貼標語，再者就是搞些文娛活動之類的項目，且不說這些方式在多大程度上能激發員工的投入和熱情，作為擁有幾十萬員工的大型企業，要想讓企業文化一以貫之，以上的方式恐怕從效率和效果上都不盡如人意。

企業文化建設與落地失敗最直接的結果就是企業文化和外顯組織架構、制度、流程完全是兩張皮，企業文化所倡導的和企業下意識所奉行的想法、做法之間嚴重脫節，無論是外部客戶還是內部員工都會因此對企業失去信任，忠誠度降低，最終動搖企業長期穩定健康發展的根基。

三、變革時期運營商企業文化轉型建議

在企業變革過程中，“當外界的壓力和內部的危機力量沖擊組織時，已有的群體約定或者價值導向會受到挑戰，群體對曾經帶來輝煌的信念變得不再自信”，企業文化就會面臨“解凍”。并不是每一次成功的企業戰略變革都伴隨著文化的轉型，但成功的戰略變革背后必是與之相適應的文化背景，因此在分析發現運營商的企業文化已經妨礙了其經營管理變革時，文章給出以下一些有助于企業文化轉型的建議：

增強戰略契合：文化與戰略的契合問題之所以被老生常談也恰恰說明其重要性。當前，為了獲得持續性的競爭優勢，變革已經漸成常態，企業文化轉型的也必須跟上速度，避免因僵化帶來的戰略失敗風險。傳統的企業文化體系下，運營商不愿輕易進行文化轉型，一方面放之四海皆準的口號掩蓋了其與變革方向不適應的問題，另一方面過于注重“高大全”的建設思路，讓文化體系一旦成形就積重難返。因此不管運營商的變革方向如何，企業文化轉型首先要落實的就是“簡單有效”的原則，在保留其精髓一貫的同時，其外延應根據戰略變革要具有更高的可塑性。

以人為本：這個“人”無疑應是企業文化的最終“用戶”——企業的員工。根據智聯招聘2015年一份調查顯示，通信行業是80、90后員工占比例最高的三大行之一，80、90后這批就業主力軍敢于表達自我、更加注重自身價值的實現，其鮮明的個性特點與運營商傳統的控制式、權威式的企業文化沖突明顯。企業文化如何做到以人為本，給員工舞臺，讓員工實現價值，讓員工成為企業文化的建設主體只是最基礎的一步，更重要的是在企業文化的內涵和實踐上體現平等、尊重、自由和關懷等核心價值觀。例如騰訊的企業文化倡導“通過提升企業地位與品牌形象，使員工具有高度的企業榮譽感和自豪感，贏得員工尊敬”，員工的主體地位凸顯無疑。

善用載體：企業文化形成后，載體就猶如滋養其生長的土壤。個體對企業文化的融入都要有意或無意地經歷獲得信息、理解信息、做出判斷、付諸行動這樣一個習得過程。傳統的企業文化落地方式如我們前面提到的培訓、文體活動等其權威性更強，在使員工初步獲得和理解企業文化時或許效果更直接，但在從認識到自覺踐行的關鍵轉化環節不是一蹴而就的，需要在企業經營的日常中不斷的重復和強化，需要核心層的文化理念能穿透到企業考核、獎懲、合作、資源分配等外圍的制度、領導的言行等方方面面。譬如我們鼓勵員工創新，就應有寬容的領導氛圍、容錯的機制等。

創新工具手段：作為信息通信產業的主力，運營商在企業文化傳播的工具手段上卻不像其所處的行業一樣創新和開放。員工的思維方式、行為模式都已經被互聯網化，傳統自上而下的傳遞方式已不符合互聯網時代扁平、同步、網狀的特點。企業文化建設工具手段的選擇應該考慮員工的特點，加快推進新媒體平臺的建設，突破區域的局限性、增強互動性，例如可以讓全員在同一是時段共同參與線上活動等，避免因員工分布區域廣泛而出現信息的失真、斷層。

四、結束語

文章給出的建議僅限于方法論層面，因為即使變革方向和內外部環境有諸多相似，每家運營商也有不同的文化基因，對建成怎樣的企業文化不能一概而論。美國哈佛大學商學院的約翰·科特教授指出：“凡是重視企業文化因素特征的公司，其經營業績遠遠勝于那些不重視企業文化建設的公司”，因此，運營商在加速變革的同時一定要重視企業文化的同步，推動企業文化的揚棄，并通過多種手段適應員工的需求和互聯網競爭形勢，使企業文化根植于員工內心，以達到通過文化轉型促進企業績效提升、戰略成功的目標。

參 考 文 獻

[1]馮云霞，高原.如何駕馭變革過程中的文化轉型——沙因文化理論及海底撈實踐的啟示[J].清華管理評論， 2016年7月.

[2]曲慶.虛實之道—如何讓企業文化真正落地[J].清華管理評論， 2016年7月.

[3]曹卓君. 互聯網時代企業文化建設的三大轉型[J] .《中國人力資源開發》，2014年10月 P58-63.

[4]宋杼宸，以聯邦快遞為例，談互聯網時代企業文化建設的本質.華夏基石e洞察2015年9月