組織變大以后，如何有效管理？

劉寶紅

相信有些人還記得中學時的一個實驗：將透明的玻璃容器盛滿油質溶液，溶液里懸浮著鐵屑。在加上磁力線之前，鐵屑雜亂無章，滿瓶子都是；而加上磁力線后，鐵屑朝同一個方向聚集，整齊劃一。

我們去水族館，看到一群群的熱帶小魚，色彩斑斕，齊刷刷地往同一個方向游，你不覺得有多散亂；突然有紛擾，魚群被驚動，大亂，你發現成千上萬條魚到處游，亂得不可收拾。

企業也是如此。

當目標一致的時候，幾萬人的大公司也不顯得有多復雜，整個公司井井有條，有很強的執行力；當目標不一致的時候，部門之間山頭林立，幾百個人的小公司也會出現復雜得啥事兒都辦不了的情況。

執行力，從縱向轉化為橫向

對于很多中國企業來說，在二三十年的快速發展中，打江山時目標一致；到了“守城”的時候，利益卻更加難以協調。特別是創始人退休、企業增速放緩時，企業失去了目標，團隊就失去了方向，也失去了向心力，組織的復雜度大增。這就如歷史上的流寇，比如李自成，弱小的時候為一致對外，在夾縫中求生存；等做大了，反倒失去了目標，形不成合力，很快就土崩瓦解。

沒有了一致目標，各部門的方向或者執行力的方向，由原來的橫向（面向客戶）轉為縱向（面向領導），企業就開始走下坡路。這些年，我仔細觀察那些做得好和做得差的公司，發現他們的差距與其說是執行力的強弱，不如說是執行力的方向。在做得好的公司，員工的執行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標；在做得差的公司，員工的執行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標。

執行力的方向問題不分國別。縱觀北美企業近二三十年的發展，變革的重點之一就是促進部門間的橫向連接，以市場需求為導向，將縱向執行力轉化為橫向執行力，聯合多部門的力量來抓住機會、解決問題，并進一步延伸到供應商和客戶，這就是供應鏈管理。這一發展過程有很多經驗和教訓值得借鑒。

解決目標不一致的問題，不能靠雷鋒精神。有一家本土高科技制造企業，發展到十幾億的規模以后，發現組織越來越復雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴重。老總是技術出身，親手將公司從十幾個人帶到這么大，以前公司小的時候，資源緊缺，但啥事兒也沒停下來；現在公司大了，要人有人，要錢有錢，為啥事兒反倒這么難辦呢？例如在供應商管理上，產品設計與物料技術兩個部門之間就扯皮不斷，后者說是設計的規格太嚴，前者說是供應商的能力有限。老板看不懂，兩個部門的領導都是自己一手帶起來的，同事也都做了十幾年，為什么現在反倒沒法合作呢？他的解決方案很簡單：將兩個人都叫來痛批一頓，重述雷鋒精神的重要性。但是會起作用嗎？

指標驅動行為，降低組織的復雜度

公司小的時候，一致對外，雷鋒精神有用；但公司大的時候，雷鋒精神的作用就很有限。那怎么推動部門之間的協作，降低組織的復雜度呢？

要靠績效管理。但關鍵在于，怎樣的設計才是有效的？

在KPI設置上，單一指標是本土企業的一個常見誤區，這在那些身陷困境、急于脫困的企業尤甚。比如對銷售來說，主要指標是銷售額，雖說也有別的指標，但大家都知道那不重要，特別是營收增速放緩的情況下，還有什么比拿到訂單更重要的嗎？于是銷售就最大化銷售額，造成供應鏈后端的很多成本，尤其是庫存成本和額外產能。對采購來說，其單一指標就是采購降本，雖說質量也得兼顧，但那是質量部門的事。結果呢？價格是越降越低，質量也是越來越差。作為應對，公司就給質量一票否決權，其良苦用心是來制衡采購，實際上卻造成采購與質量兩個山頭摩擦不斷，增加了組織的復雜度，更加形不成合力來管理供應商。

應對單一指標的措施，就是針對每個職位、每個部門設立一對互相制約、表面上矛盾的指標。比如銷售不但要賣得多，而且要賣出好價錢（營業額VS毛利）；庫存控制的不但要控制庫存水平，而且要確保有貨率（庫存水平VS服務水平）；做采購的不但要拿個好價錢，而且確保質量好（價格VS質量）。這就是說，要將每一個職能、每一個職位設計成兩難：兩難情況只能平衡，不能取舍。比如你不能為了價錢（取），就犧牲質量（舍），或者為了質量而放棄價格——你必須兩者兼顧（平衡）。這樣做的好處是讓每一個職能、職位自己促進自己與別的職能協作。

或許有人會說，兩個相反的目標，就如你騎的馬有兩個頭，每個頭都是朝著不同方向，能向前走嗎？答案當然是能。

我們天生都是應對兩個相反目標的能手：人一生下來就有爸爸媽媽兩個“老板”，他們的指令往往相左，但是每個孩子都能夠應付自如。在跨國企業里，矩陣組織很常見，很多員工匯報給兩個上司，這兩個上司的目標往往相左。比如：我以前管理全球庫存計劃員，計劃員從業務上匯報給當地的經理，從專業上匯報給總部的我。為支持業務，當地的經理傾向于增加庫存（這樣有貨率高）；但為了控制庫存水平和庫存成本，在總部的我希望庫存低。這兩個目標相反，但做得好的計劃員都能平衡解決。

為什么呢？這兩個貌似相反的目標，落實到細處，其實解決方案是同一個。就拿這里講的庫存計劃來說，庫存要低、有貨率要高，貌似矛盾的兩個目標，但如果庫存計劃做得好，知道備什么貨、備多少，庫存可以做得低，有貨率同時可以做得高。在計劃做得一塌糊涂的公司，庫存高企，但用得著的沒有，用不著的一大堆，都是因為不知道計劃正確的庫存。再比如采購，如果知道如何選擇、管理好供應商，不但可以保證質量，而且可以確保總成本最低，同時實現價格和質量的雙重目標。

如果說互相制約的指標是“內力”，那么設計共同的目標就是促進協作的“外力”。共同目標設計得好，可以有效減少部門之間的摩擦，降低組織的復雜度，提高組織的效率。

英語里有句話：metrics drive behavior（指標驅動行為）。合適的指標給一個崗位、職能建立責任機制，而且促進部門之間的協作，達成同樣的目標。有些本土企業習慣于拿高大上的愿景、理想來激勵員工，當然可行：在高速發展階段，大家一起開疆拓土，目標一致；但是一旦公司做大、增速放緩，加上外來的職業人士逐步增多，就得改變做法，采取更加傳統的績效考核來制定方向，驅動跨部門的協作更為奏效。

總之，對于“騎在馬上打天下，但不能騎在馬上治天下”，大家沒有異議；但企業上規模后，并不是每個公司都認識到管理方法需要改變。