海爾“人人創客”：量子管理的“完美”實踐？

莊文靜

在中國企業界，張瑞敏有“改革家、企業家和思想家”之稱。前不久被授予Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”；在第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏又獲得了“傳奇領袖獎”。

他帶領的海爾集團被公認為領先于時代思維的企業。尤其是近年來，海爾的互聯網轉型在國際上備受矚目。

當量子管理被視作不確定時代的全新管理理論時，《量子領導者》的提出者丹娜·佐哈爾教授在中國找到了最接地氣的實踐典范——海爾的人人創客。

2015年，張瑞敏和佐哈爾面對面交流了海爾管理變革的思考和實踐。佐哈爾說：“通過與創客、小微的訪談，我也發現海爾是量子管理組織的一個典型代表，一個很完美的代表?！蹦敲?，海爾的人人創客模式與佐哈爾開創的“量子管理學”，有怎樣的契合度？

“人人創客”契合量子思維

佐哈爾曾問張瑞敏：您如何了解到，現在的互聯網時代就是一個量子管理的時代？

張瑞敏的回答是：非常現實的問題就是，用戶需求是個性化、碎片化的。過去我們預測到市場下一步的產品模樣，就會開發這么一個產品。但現在因為互聯網，用戶在網上可以挑選各種各樣的產品，有各種各樣的需求，沒法統一起來。這是一種不確定的整體性行為，可能就需要把原來完全統一的步驟徹底打破。

因此，我們看到許多組織都在流程再造，都在做扁平化的項目制團隊、自組織，這是互聯網時代、新技術變革引發的思維變化。

在海爾的每次轉型過程中，始終都是圍繞“企業即人，管理即借力”的理念實施戰略和實踐。從日清日高、到人單合一雙贏模式，再到今天的人人創客，海爾一直在圍繞用戶去改變。

張瑞敏認為，海爾給員工提供的不再是工作崗位，而是創業機會，員工成為創客和自己的CEO，此時的海爾變成了一個平臺。海爾一直信奉：沒有成功的企業，只有時代的企業。在不同的時代，外部環境、用戶變了，內部員工變了，管理思維和方式怎能不變？

可見，海爾精神與量子管理對于不確定性的認知完全契合。相較于牛頓時代的原子思維，量子思維注重的不再是單一個體，而是相互關聯。如果是一個團隊，那么輸出的一定是內部協作的結果，這種彼此之間的關聯協作過程無法精準控制，所以存在不確定性。而這就是時代的特點。但也正是由于這種靈活性、不確定性，使得量子管理在同樣屬于不確定的互聯網時代，更能夠自我適應、存活與發展。

因此，企業必須想方設法釋放個體價值，讓員工的個人能量充分發揮，再通過組織內外部交互創造全新的價值。

佐哈爾在提出量子管理概念時，認為：企業首先應該做的，就是轉變過去的思維模式，如果抱著錯誤思維，企業架構也必然失當。

海爾在外人看來已經相當成功時，以“自以為非”的態度不斷去洞察人、洞察組織、洞察時代的變化?；仡?013年，海爾互聯網轉型曾遭遇業界的一片質疑，“企業平臺化、用戶個性化、員工創客化”怎么搞？如此抽象的戰略，如何讓一個有著30多年歷史、8萬多員工的傳統制造業，變成一個互聯網時代的平臺企業？怎么落實和執行？連海爾的高層都說：海爾的轉型，要么是重生，要么就是死。

因此，無論是海爾“人單合一雙贏模式”，還是演進到今天的“人人創客”，海爾的每一次變革和轉型，圍繞的目的和主體都是人。張瑞敏曾說：無論什么企業，最重要的就是兩類人，內部員工和外部用戶。他非常欣賞德國哲學家康德的一句話：人是目的，不是工具。

自下而上必先“去中層”

傳統組織是串聯式的，從企劃研發、制造、營銷、服務一直到最后的用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，這是企業里的中間層，但這些傳動輪并不知道用戶在哪里。還有一些社會上的中間層，比如供應商、銷售商。這些中間層拉遠了企業和用戶之間的距離，損失了許多能量。

固此，海爾提出“外去中間商，內去隔熱墻”，也就是將架設在企業和用戶之間的引發效率延遲和信息失真的傳動輪徹底去除，讓企業和用戶直接連在一塊，從傳統串聯流程轉型為可實現各方利益最大化的利益共同體。在這個利益共同體里面，各種資源可以無障礙進入，同時能夠實現各方的利益最大化。而當在利益的驅動下，人的能量就會被激發出來，人和人的合力爆發出的能量更是被幾何級地放大。因為，正如量子球在相互碰撞時，不會像原子那樣彈開，反而會融合為一，不同的能量因此產生難以觀測的組合變化，從而衍生各種新事物，蘊藏著強大的潛在力量。

而海爾將組織打散，使組織平臺化，建成并聯的生態圈，就是要使人和組織的潛力迸發出來?，F在的海爾，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創客，而且都是在圍著用戶轉。

那么，此時的組織還用由上而下的管理嗎？當然不是，平臺主從管控者變為服務者，員工從聽從上級指揮到為用戶創造價值，個人必須要變成創業者、創客，這些創客組成小微企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。這也就自然印證了量子思維中的“自下而上”的管理模式。

在組織層面，員工創客化的組織模式強調的是“按單聚散，競單上崗”。如果有這個單，創客們就可以競聘上崗，小微主是由創客們共同選舉的，所謂“官兵互選”。只要大家雙向認可便可以自發組建成一個自組織、小團隊。如果內部人不行，還可以引進外部資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態圈，共同創造不同的市場。很多并聯于平臺的生態圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。正所謂海爾內部所說，“世界是海爾的加工廠，世界是海爾的人力資源部”。

過去，海爾要選擇人才，還要經歷選、用、育、留的人才發展體系，但現在采用的是“動態合伙人機制”。也就是說，只要你有能力，就能在這個平臺上創業。而“動態”所表達的是，你若不能在平臺上創造價值，就很可能被取代。所以，在海爾的平臺上，為了保證自己能夠持續創造自己的價值，每個人都會不斷學習，形成自驅動、自組織。

讓“能量球”交互起來

時代在變化，技術在革新，人要變，而組織、管理模式等都要隨之改變。

過去，企業要預測市場需要什么產品，就會開發什么產品。但互聯網時代是“不確定的整體性行為”，因此就需要把原來的層級、步驟和流程徹底打破，重新建立由下而上的機制。于是，即使是制造企業也不能悶頭生產，用戶到底要什么，他們還需要添加些新功能、可選項、有哪些痛點等，用戶既是使用者、消費者，也是研發者、設計者和傳播者甚至投資者。在海爾內部，有一句話是“無交互不生產”“無交互不海爾”，如今海爾的每一個項目都是通過與用戶交互共同研發出來的。

從2013年起的幾年間，海爾8萬多人的傳統制造企業，全部轉型為了創客。在“人人創客”的戰略推動下，通過強大的執行力孕育了2000多個創客項目，目前已經有上百個產值過億的小微。

“創客就像是站在懸崖邊上往下跳，你要在下墜的過程中，長出翅膀、做出飛行器，重新上升。創客是條不歸路，也只有把人逼上絕境，才能絕處逢生?！焙柎髮W校長孫中元經常這樣比喻。很多時候，人為了自己舒適或讓他人舒適，而不去逼不去推，最終可能誰也舒服不了。人們在原子時代被管控慣了，創新和創意能力被埋沒。而人人創客，就是喚起個人的主動性、自驅力，從而去推動組織的自演進。

海爾是通過組織架構、組織機制讓員工變成了一個個“能量球”，而能量球之間的碰撞，又創造出更大的、網狀式的能量場。

權力下放，“盡管去做吧”

“即使在西方國家，其實多數員工通常不愿說話、沒有意見。因為人們習慣被領導，這樣才覺得安心，也因此往往害怕表達自己的創意。當你告訴他們‘盡管去做吧！他們還可能會不知所措?！弊艄栐谂c張瑞敏對話時，對此特別感慨。

因此，這就需要通過一套機制，讓員工習慣并學會如何去做一名創客。

海爾的創客，靠什么機制實現他們的自驅動和自運轉，如何激勵他們，在海爾的創客機制中都可以找到答案。

對于企業變革來講，最重要的無非兩點：第一是組織架構，第二是薪酬。組織架構決定企業中的人是什么職能，所賦予的權力是什么；薪酬就是激勵體系。

在組織層面，海爾將權力讓渡給基層員工和基層創業者：一個是決策權；一個是用人權，用什么人可以自己決定；一個是分配權，誰可以得的多，誰得到的少，由自己決定。

在薪酬層面，海爾所做的較大改變就是，從過去的崗位付薪轉變為用戶付薪。其實核心就是兩點：第一，同一目標；第二，同一薪源。比如：過去生產、研發、市場等部門，只要做完自己的工作就可以拿到報酬，但現在這些部門必須要圍繞一個共同的用戶目標，簽訂一個市場契約。那么，這個契約的目標是唯一的，在能夠創造價值以后，能夠分享的薪酬全部源于同一個目標。

過去，生產部門只要生產出了質量優質、如期交付的產品就可以拿到報酬，至于在市場上賣出去與否，與我無關；而市場部人員會說，這個產品不是我們想要的，我做了很多努力搞了很多活動但是賣不出去。而現在，海爾推行的是用戶付薪，只有用戶評價好，你才可以分享價值。

所以，生產線或者研發人員都是一個創客，每個小微公司都有自己的損益表，小微之間建立損益關系，大家將這個產品賣出去就可以分享價值。所以每個人都要找用戶，然后找到用戶付薪的這些機制和目標。如果找不到，那等待你的就是兩條路：繼續找下去；還找不到就退出、離開這個企業。每個人被倒逼著必須走到前臺，面對市場和用戶，都要思考怎么為用戶創造價值。這樣個人的能量就會被釋放出來。

這種情況下，經營也在轉變，對于創客來說，你做這個事情不單純考慮自己，還要考慮生態，在這個產業鏈上有多少收益或者多少增值。也就是說，不光自己賺錢，合作的利益相關方也要能掙錢，這就是海爾倡導的“共創共贏”?！澳芰壳颉钡娜诤吓c協作，正是量子管理的重要體現。

混沌世界，需要量子管理

張瑞敏曾說過：“外界永遠是混沌無序的，但我們希望從無序到有序。但是互聯網時代到來之后，原來那一套管理不靈了，用戶的需求是個性化的，現在定一個制度即便執行下去，也不一定對。所以，應該讓每一個員工去找到他們自己的市場?！?/p>

而與佐哈爾談到中國文化時，張瑞敏則提到了東方思維里的量子思維觀：“《莊子·外物》里有一句話很好，‘雖有至知，萬人謀之，你可能智慧是天下第一，但也比不上一萬個人。這個想法就很符合‘量子思維，其實我并不比他們高明，只不過我在這個位置上而已；在這個位置上也并不是要我給他出主意讓他們照著做，而是應該去創造一個機會，讓每個人都去發揮自己的作用。其實，每個人，只要給他機會，能量都是非常大的，都有不可限量的能量?！?/p>

因此海爾主張，鼓勵員工、用戶等多方積極參與市場和設計，參與到相互發生關系的網絡中，一起塑造這個無限可能的世界。

然而，海爾的人人創客機制，更像是一個中國版的“量子思維”。因為，這是自上而下的傳遞的一種思維方式，并通過有效的激勵機制“批量生產”的一批創客。想必這也是海爾不易被其他企業模仿的內在原因吧。

但是不能否認，海爾開創的人人創客模式在“混沌無序”的世界中自有生存邏輯，也取得了階段性成功。

這是一個不確定的時代。而確定的是，量子管理模式一定是適應時代趨勢的。