谷歌靠什么發(fā)揮“能量球”效應(yīng)？

楊筱卿

很少有哪家公司像谷歌一樣，將“創(chuàng)新”這一使命推到了極致。

全球市場占有率最高的安卓手機(jī)系統(tǒng)、戰(zhàn)勝人類圍棋選手的阿爾法狗、谷歌眼鏡、無人駕駛汽車、虛擬現(xiàn)實(shí)……當(dāng)然，創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品炫酷。

公開資料顯示：2014年，谷歌還組建專門團(tuán)隊(duì)試圖開發(fā)超級量子計(jì)算機(jī)，倘若量子技術(shù)取得突破，據(jù)說人工智能、金融服務(wù)、機(jī)械學(xué)習(xí)以及其他行業(yè)均會因此而受益。目前這一研究課題，是谷歌與美國加州大學(xué)合作共同推進(jìn)的。

在搜索引擎主營業(yè)務(wù)之外，谷歌有著如此多的跨越，源于它與生俱來的創(chuàng)新文化。

眾所周知，公司規(guī)模一旦發(fā)展壯大，就很容易陷入大公司病的泥沼中，停滯不前，從而失去創(chuàng)新的活力。“它是想通過企業(yè)文化來徹底擺脫創(chuàng)新者的窘境。”美國記者托馬斯·舒爾茨在多次采訪谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇以后，如是說。

在不確定的時(shí)代，為了促進(jìn)創(chuàng)新，英國學(xué)者丹娜·佐哈爾給企業(yè)的建議是：將每個(gè)員工看作特殊的“能量球”，放手讓員工集體發(fā)揮創(chuàng)意，“由下而上”地為公司注入源源不絕的動力。谷歌又是怎樣實(shí)踐的呢？

改變世界的使命

谷歌有著強(qiáng)烈的創(chuàng)始人烙印。兩位創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，他們的父母都是科學(xué)家，教育背景也極為相似，同是斯坦福大學(xué)學(xué)生，都受過蒙臺梭利教育理念的影響。蒙臺梭利教育因材施教，鼓勵(lì)批判，注重創(chuàng)造力和個(gè)人的自由意志，培養(yǎng)以改變世界為目標(biāo)的學(xué)生。

即使在成年后，兩位創(chuàng)始人在公開場合不止一次感謝蒙臺梭利教育塑造了他們的價(jià)值觀，并奠定了谷歌的企業(yè)文化。

“一個(gè)以量子的思維來管理的公司，不是由它的產(chǎn)品來定義的，而是由它的愿景和價(jià)值所決定的。”佐哈爾曾經(jīng)在一次演講中說。而她認(rèn)為，如果一個(gè)公司根據(jù)自己的愿景、價(jià)值和目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)作，未來的潛力將觸手可及，而這樣的公司是會隨著世界市場的改變、消費(fèi)者的喜好和科技的進(jìn)步而改變的。

谷歌的愿景也頗為宏大。拉里和謝爾蓋創(chuàng)立谷歌的初衷，就是為了整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。谷歌成為搜索市場老大之后，并沒有止步。他們只是將巨額利潤視為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的附屬品，而最終目標(biāo)從兩位創(chuàng)始人的青少年時(shí)期就已確立——通過科技提高人類的生活品質(zhì)，使人類生活更幸福，推動人類文明的進(jìn)步。他們會研究一些跟搜索引擎毫無關(guān)聯(lián)，卻會引領(lǐng)人類未來發(fā)展的項(xiàng)目——比如無人駕駛，機(jī)器人等，實(shí)際上，他們還有不為人知的研究項(xiàng)目——對腫瘤的攻克。

“在這方面，我們還有很長的路要走。”拉里對采訪他的記者說，“當(dāng)人們看到谷歌在深入研究難以置信甚至古怪的項(xiàng)目時(shí)，不應(yīng)該感到吃驚。”在兩位創(chuàng)始人的帶領(lǐng)和感召下，工作不只是生存，而是為了人類的福祉，這賦予了工作更高的意義，將谷歌人（谷歌員工）與公司的使命感緊密聯(lián)系在一起。

為了促進(jìn)創(chuàng)新，每個(gè)谷歌人在日常工作之外，都有20%的個(gè)人創(chuàng)造時(shí)間。創(chuàng)意包羅萬象，連外界最想不到的項(xiàng)目都可能有，比如眼球計(jì)算機(jī)。谷歌有大大小小的實(shí)驗(yàn)室，里面擺放著3D打印機(jī)等各種設(shè)備，工程師可以將自己的創(chuàng)意快速制作成初代模型。

而谷歌每年都會發(fā)布創(chuàng)新清單，上面是當(dāng)年重要的創(chuàng)新項(xiàng)目，每一個(gè)谷歌人可以自由選擇感興趣的項(xiàng)目，也可以在中途退出或加入另外感興趣的項(xiàng)目。

透明減少部門摩擦

在一個(gè)鼓勵(lì)自由創(chuàng)新的公司，開放的組織、部門協(xié)作尤其重要。而量子力學(xué)講究關(guān)聯(lián)，在量子的世界里，每個(gè)人都有緊密的聯(lián)系，每個(gè)人都知道自己應(yīng)該做什么，而同時(shí)又能互相幫助。要想達(dá)到這一點(diǎn)，透明則是不可或缺的元素。

然而，在企業(yè)做到透明并不容易。比如在一般的軟件公司，工程師只能看到自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品的代碼庫。但在谷歌，工程師能看到所有產(chǎn)品、服務(wù)的代碼庫，就連剛?cè)肼毜墓こ處煻际侨绱恕２粌H是代碼庫，企業(yè)內(nèi)網(wǎng)中所有產(chǎn)品路線圖、產(chǎn)品上市計(jì)劃、員工每周狀況報(bào)告，以及員工、團(tuán)隊(duì)的季度目標(biāo)，每個(gè)谷歌人都能查閱。而執(zhí)行總裁在每個(gè)季度都會向全公司回顧在董事會前做過的演說。

在每周五由拉里、謝爾蓋主持的全員會議中，拉里會向所有谷歌人通報(bào)過去一周的最新情況，并展示產(chǎn)品。而在會議上，任何人都可以向拉里提問，從“拉里會穿西裝嗎”到對社會現(xiàn)象的看法以及公司計(jì)劃，任何問題都可以提出，而拉里也會回答。在問題的選擇上，也秉承著透明原則，任何人都可以發(fā)起問題，也可以就問題進(jìn)行討論和投票，由此選出哪些問題最重要。

谷歌的首席人力運(yùn)營官拉斯洛·博克說，高度開放能使所有人都了解公司狀況，從而避免因?yàn)椴恢槎貜?fù)勞動，而信息分享也能使每個(gè)谷歌人了解不同團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)差異，避免盲目的內(nèi)部競爭。而公開信息也可以向員工證明你信任他們，將當(dāng)前的情況、原因、方式都告知員工，可以使他們更高效地完成工作，使他們做出自上而下管理模式下難以想象的貢獻(xiàn)。

實(shí)現(xiàn)這一切，均有賴于谷歌創(chuàng)造的創(chuàng)新無邊界的組織文化。而倘若沒有創(chuàng)始人開明的決策，公司內(nèi)部又怎能形成打破傳統(tǒng)、大膽設(shè)想的量子思維模式？當(dāng)然不能！

給予員工充分的話語權(quán)

在牛頓思維的管理架構(gòu)體系下，員工被看作生產(chǎn)力，是一個(gè)生產(chǎn)要素，價(jià)值可以衡量。而佐哈爾倡導(dǎo)的量子管理卻與此相反，它將員工看作能量球，只要激活這個(gè)能量球，就能爆發(fā)出巨大的能量。這就需要給員工充分的話語權(quán)和決策權(quán)。

在這一點(diǎn)上，谷歌與量子管理的思維不謀而合。谷歌相信員工，不僅信任他們的判斷力，給他們發(fā)言權(quán)，還讓他們參與決策和公司運(yùn)營。

在谷歌，在業(yè)務(wù)或者技術(shù)方向的決定中，沒有人有更高的話語權(quán)，每一個(gè)人都要依靠數(shù)據(jù)來支持自己的論點(diǎn)。而如果數(shù)據(jù)相當(dāng)，誰也說服不了誰，才由上級來打破僵局，如果上級也不能裁決，就會上報(bào)給更高的層級，直到最后上報(bào)給拉里，由拉里作出決定。

如前述，每個(gè)谷歌人都可以在每周五的大會上，向拉里提問或者反映問題。

再舉個(gè)例子，在美國的稅法制度下，同性伴侶必須要為同性戀伙伴獲得的健康福利繳納所得稅，而異性已婚伴侶則不需要。一名員工給負(fù)責(zé)福利的谷歌總裁發(fā)送電子郵件，認(rèn)為這不公平。這位總裁立即回信，并采取措施——給同性戀伴侶補(bǔ)貼他們需繳納的所得稅。

而谷歌人發(fā)聲的渠道也多種多樣。在公司的內(nèi)網(wǎng)中，每個(gè)人都能發(fā)起話題，并回復(fù)別人的話題，這些話題甚至可以引起公司運(yùn)營細(xì)節(jié)的走向。正是因?yàn)槊總€(gè)人都有發(fā)言的權(quán)利，而且言論會受到重視，所以在谷歌，連創(chuàng)始人拉里和謝爾蓋都無法在運(yùn)營中掌控谷歌太深。

“找出一個(gè)能夠激發(fā)興趣的使命，做到透明，給員工話語權(quán)，這些做法在某種意義上來說也是很符合實(shí)用主義的。因?yàn)槿蛴胁拍艿摹⒕哂辛鲃有缘摹⒛繕?biāo)明確的專業(yè)人士和企業(yè)家需要這種環(huán)境。”拉斯洛表示。

縱觀谷歌的企業(yè)文化，其實(shí)就是平等和自由。正因如此，谷歌才能吸引并聚集全世界最聰明的人才，使谷歌誕生一個(gè)又一個(gè)驚艷世界的產(chǎn)品。

谷歌一個(gè)新項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，對如何激發(fā)創(chuàng)新力和創(chuàng)造性頗有研究的弗雷德里克·G·普弗爾德對此總結(jié)：上級的命令逼不出創(chuàng)新力，但企業(yè)可以營造一種文化氛圍并建設(shè)合適的基礎(chǔ)設(shè)施，以提高員工的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。而自由是創(chuàng)新的核心前提，如果你給員工最大限度的自由，員工就能給你意想不到的驚喜。

自由創(chuàng)新，但又不讓管理失控

相比牛頓思維關(guān)注可控和穩(wěn)定性，量子思維注重自由而靈活，但是在動態(tài)與變化中，如果任由不可預(yù)測和不可控兩種特質(zhì)的發(fā)展，就有可能走入另外一個(gè)極端。

就連谷歌也開始警覺這一點(diǎn)。

首先，在谷歌，創(chuàng)新永無止境，每一個(gè)人都可以在自己20%的時(shí)間內(nèi)自由地創(chuàng)新項(xiàng)目，但這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是谷歌發(fā)布的產(chǎn)品不盡其數(shù)，到底推出過哪些產(chǎn)品，連拉里本人都無法回答。

另一方面，盡管谷歌并不會根據(jù)創(chuàng)新項(xiàng)目是否盈利進(jìn)行考核，是因?yàn)槔飳蓶|的強(qiáng)勢以及公司AB股票結(jié)構(gòu)，使拉里牢牢掌控著公司的發(fā)展方向，股東對燒錢行為也無可奈何。但研發(fā)費(fèi)用在與日俱增，需要越來越高技巧的平衡。而很多項(xiàng)目應(yīng)用范圍狹窄，使用人數(shù)少，盡管有一批忠實(shí)用戶，最終谷歌不得不關(guān)閉一些項(xiàng)目。

其次，透明文化雖是谷歌的基石，但泄密事件也確有發(fā)生。一次，拉里在每周五的大會上介紹剛剛研發(fā)的新產(chǎn)品，不久新產(chǎn)品就被泄露出去。但谷歌依然沒有放棄透明，畢竟泄密是小概率事件，而因?yàn)橥该鲙淼膬r(jià)值卻無可估量。

再者，讓每一個(gè)人都有發(fā)聲的權(quán)利，有時(shí)候也可能會導(dǎo)致另一個(gè)極端。舉個(gè)例子：谷歌廚房一位廚師某次做了一份甜點(diǎn)，使用了來自某有獨(dú)立傾向地區(qū)的食材。廚師在命名甜點(diǎn)時(shí)，使用了FREE（既能表達(dá)免費(fèi)，也可以表達(dá)自由）一詞。結(jié)果，一名員工很憤怒，給老板發(fā)郵件匯報(bào)，并將郵件抄送給小部分人，最終引爆了公司上上下下的爭論：有人認(rèn)為這只是一個(gè)稱呼，不必大驚小怪；有人認(rèn)為這涉及政治立場，必須改正；有人認(rèn)為廚師也有命名點(diǎn)心、言論自由的權(quán)利，有人開始探討言論自由的底線在哪里，有人還提出是否應(yīng)該懲罰廚師等……而這位廚師的上司因?yàn)榇蠓秶懻搸淼膲毫Γ審N師停職三天。不過最終，該廚師第二天就回到公司上班，沒有受到任何懲罰。不僅如此，給拉里發(fā)郵件的那名員工也沒有受到任何處罰。但這款甜點(diǎn)成了谷歌歷史上最具有政治意味的“產(chǎn)品”。

谷歌的創(chuàng)新文化雖然仍在可控范圍內(nèi)，但已經(jīng)有了這樣一種苗頭，比如多到數(shù)不清的創(chuàng)新項(xiàng)目，是否能夠創(chuàng)造利潤？每個(gè)人都有發(fā)言權(quán)，但言論的邊界在哪里？如何使人在享有個(gè)人話語權(quán)的基礎(chǔ)上，不讓其他人受到傷害？這為量子管理提出了新的問題。