我國國有能源礦產資源類企業“走出去”問題探討

查蒙琪　溫曉慧　李文臣

摘 要：伴隨經濟的快速發展，我國企業對外直接投資步伐不斷加快。以國有企業為主力的海外投資多集中于發展中國家的能源礦產資源行業，多采取并購方式進行投資。但由于體制制約、方式單一、外部風險及國際競爭力不高等原因，我國國有能源礦產資源類企業“走出去”成功率不高。當前我國能源礦產資源類國企應完善企業法人治理結構，采取靈活多樣的方式走出去，加強國際能源合作，形成國際化產業鏈，進而提高“走出去”成功率。

關鍵詞：國有企業； 能源礦產資源； 走出去； 問題

一、我國國有能源礦產資源類企業“走出去”的特點

（一）能源礦產資源行業是我國企業“走出去”的主要領域

2016年上半年中國對外投資規模持續放大，非金融類對外直接投資達888.6億美元，同比增長58.7%，已實現2015年對外直接投資額的61%，對外投資呈現出快速增長的主旋律。其中，采礦業對外直接投資額為41.76億美元，相比2015年有所下降，但其對外直接投資流量和存量規模仍保持在對外投資行業的前列。

加工制造業是中國經濟發展的核心，而其關鍵性要素是能源和其他自然資源，所以我國企業“走出去”戰略投資的重點理所當然地向能源和其他自然資源產業的傾斜。2015年中國對外直接投資覆蓋了國民經濟所有行業類別，其中能源、礦業和公用事業占到全部投資交易量的34%，交易價值占全部行業的62%。從投資礦種來看，主要集中于大宗戰略性礦種，如銅礦、鐵礦和煤礦。由此可見，能源礦產資源類行業是中國企業海外投資最偏愛的行業。

（二）國有企業是我國能源礦產資源行業“走出去”的主力軍

在礦業全球化大潮下，中國“一帶一路”國家戰略向縱深推進，國有企業主動適應經濟全球化發展趨勢，實施“走出去”戰略。2014年國有企業的對外非金融類投資存量占全部投資存量53.6%，雖較前些年有所下降，但依然處于主導地位。截止到2015年底，中國規模最大的100家跨國公司海外資產總額為56334億元，實現海外收入51771億元。其中65家國有企業的海外資產累計達51115億元，占跨國公司海外資產總額的90.7%。65家國有企業中所屬能源行業的企業占三分之一，其海外資產合計占跨國公司海外資產總額的56%。

巨額的成交價格亦可佐證國有企業在能源礦產資源行業海外投資中舉足輕重的地位。2012年7月，中國海洋石油總公司以151億美元并購加拿大尼克森能源公司，是截止目前中國企業進行海外資本運營案例中成交金額最大的一次收購。2014年4月，中國五礦集團公司以29.86億美元收購拉斯邦巴斯（Las Bambas）特大銅礦，并于2016年1月正式投產，該項目成為中國金屬礦業發展中的最大海外并購交易。所以，無論在企業數量還是在資產總額上，國有企業都是我國礦產資源行業“走出去”的主力軍。

（三）發展中國家是我國國有能源礦產資源類企業“走出去”的主要區域

2016年前三季度，我國境內投資者對全球160個國家和地區的6535家境外企業進行了非金融類直接投資。從投資區域分布來看，能源礦產資源類企業“走出去”區域總體上呈現全球分布廣泛卻集中于少數國家的特點。2015年對外直接投資存量的83.9%集中于發展中經濟體，投資地域分布高度集中。結合地緣優勢與傳統優勢，加之世界礦產資源區域的不平衡分布，我國能源礦產資源類企業不斷拓展與新興國家和戰略伙伴關系國家間的資源合作，當前“走出去”步伐已涉及亞洲、非洲、大洋洲、美洲等大洲礦產資源較為豐富的國家，呈現出廣泛分布的格局。同時伴隨“一帶一路”國家戰略深入推進，2015年我國對“一帶一路”沿線49個國家進行直接投資，投資額達189.3億美元，同比增長38.6%。

（四）并購是我國國有能源礦產資源類企業“走出去”的主要方式

目前我國國有能源礦產資源類企業境外投資更多偏向難度較大的并購、新建投資和草根勘探三種方式，而其中最多選擇的投資方式為跨國并購。2016年1-8月，中國企業海外并購項目486個，實際交易金額617億美元，已超過2015年全年544.4億美元的并購金額，延續著快速增長勢頭。根據歷年《中國企業境外固體礦產投資報告》，2014年以來我國境外礦業投資額總體增加，采礦業并購金額保持首位。其中2014年中國企業境外固體礦產協議投資額達到108.34億美元，并購金額更是高達85.48億美元，占全部金額的78.9%，可見并購在我國國有能源礦產資源類企業“走出去”過程中備受青睞。

二、我國國有能源礦產資源類企業“走出去”的問題

（一）國有體制誘發投資盲目性

國有企業在運作法人治理結構過程中，普遍存在的多層級委托代理關系，導致企業所有者空缺，作為政府委托代理人的董事長是在行政命令下產生，政府官員和企業家的雙重身份使其將個人政績置于股東權益之上，追求自身權力最大化，“走出去”投資通常演變為“一把手投資”，企業經營與發展未受重視，國有資產及資源浪費嚴重。同時，國有企業內部的激勵與約束制度存在“雙軟”問題，外部缺乏全面的制度保障，難以提高員工工作積極性，不利于利益相關者對企業經營進行有效監督。

國家股“一股獨大”的股權結構誘發內部人控制問題。國有企業改革初期，國家出于對國有資產流失以及外國資本沖擊我國資本市場的擔心，確定國家在上市公司中的控股地位，在某些特殊行業更是保持絕對控股地位。國有股比重過大致使企業內部股權制衡機制失效，權力過度集中且缺乏有效監管，內部人控制問題頻發。

（二）外部風險惡化投資環境

“國字號”身份及“中國國家行為”在某種程度上引起東道國政府及民眾的警惕與排斥，并購區域過于集中亦引起戒備，東道國出于對本國利益的考慮加大對我國投資活動的審批程序難度。此外，我國企業還遭遇如東道國政府干預、政府違約及政治暴力特殊障。2005年1月，美國政府以“國家安全”、“國有公司”和“政府補貼”等原因駁回中國海洋石油有限公司收購優尼科公司請求。2009年3月，澳大利亞政府因強調“威脅國家安全”而否決了中國五礦集團公司全面收購OZ礦業的提案。

我國國有企業依靠政府支持形成的“特殊”競爭優勢嚴重威脅到發達國家倡導的公平競爭的國際經濟秩序，破壞國際經濟規則，不利于全球資源的合理配置，為此以美國為首的發達國家于2011年發布了“競爭中立原則”。用于維護國家對本國經濟利益、重要行業及領域控制的“國家安全審查制度”，也是主要發達國家監管涉外投資活動的另一重要手段。由于我國國企進入國際市場時間較晚，國際經驗不足，取消政府支持、設置過高門檻和嚴苛的市場競爭規則對我國加快實施“走出去”戰略提出了挑戰，不利于我國企業國際競爭力的培育。

（三）能源礦產資源類國有企業國際競爭力不強

2014年發展中經濟體百強非金融類跨國公司中有12家中國國有企業，包含中國中化集團公司、中國海洋石油總公司、中國石油天然氣集團公司等5家礦產資源類企業，其中跨國指數最高的中國中化集團公司（43.3%）尚未達到54.2%的世界平均水平，我國國有企業的國際化能力有待提高。

傳統的人事任免機制導致國企缺乏具有國際化思維及戰略眼光的管理人才。決策層未能對海外市場、投資項目、戰略伙伴和經營策略等進行科學論證，脫離企業實際能力和海外投資環境貿然采取“跳躍式”投資方式，投資風險增加。同時提供法律援助及糾紛仲裁的組織機構作用不能充分發揮，政府部門的宏觀指導不能及時到位，置企業于孤立無援的處境。

我國企業重視“人情”與“關系”管理，而西方國家企業為實現高效有序管理，嚴格遵守公司規章制度，由此我國企業與東道國企業間存在難以跨越“制度距離”。因未做好與東道國的文化融合，我國國有能源礦產資源類企業不重視東道國法律法規及生態環境保護要求，項目進行中不遵守勞工法律及破壞環境事件頻發，社會責任意識薄弱引發了勞工權益保護不夠及社區反對呼聲較大等問題。

（四）低效并購，“走出去”成功率不高

2016年前三季度中國企業海外并購項目達521個，實際交易金額為674.4億美元，超過2015年全年的并購金額（544.4億美元），但“走出去”結果不容樂觀，24%的企業出現虧損，海外并購成功的企業僅占20%。并購作為我國能源礦產資源類國有企業“走出去”最多采用的方式，1999-2014年期間成功率僅為四成。且由于礦產資源的不可再生性，事關國家發展全局和國計民生，所以能源礦產資源類國有企業海外并購時遭遇更大阻礙，“走出去”成功率受之影響而有所降低。

不同原因導致的失敗案例也佐證了我國能源礦產資源類國有企業“走出去”成功率不高。2009年6月，由于涉及中、澳、美、德四國的礦產資源權益，審查批準過程復雜，最終力拓集團公司董事會撤銷與中國鋁業公司195億美元的注資協議，由此中鋁增持力拓集團股份以失敗告終。2009年11月紫金礦業集團因缺乏國際化經營經驗和管理人才，未與東道國本土文化融合，盲目投資秘魯銅礦，導致投資失敗。國際競爭力不足也成為中國企業海外投資頻頻失敗的另一重要原因，如2011年4月五礦資源有限公司擬收購的澳洲銅礦商Equinox Minerals被全球最大的金礦商巴里克奪走。

（五）能源礦產資源類國企未能實現全產業鏈投資

我國企業海外投資中未能在東道國對能源礦產資源進行深度加工，大多數企業僅在東道國完成礦產資源開采，再將其運回國內加工，不利于形成上游勘探、下游煉化和加工一體化的投資格局。2016年上半年我國原油進口量為1.86億噸，同比增長14.18%，鐵礦石進口量為4.94億噸，同比增長9.1%。但通過對比2016年前七個月的行業利潤發現，石油和天然氣開采業及開采輔助活動的利潤與收入之比分別為-11.22%和-29.4%，兩個行業的利潤總額也為負數。因此，需完善我國企業與東道國的能源合作結構，加強能源礦產資源的深度開發合作。中國石油在蘇丹建成了中國第一個集生產、運輸、煉油、石油化工、銷售于一體的海外石油基地，是中國石油實現國際化發展的有效途徑之一，也是我國國有企業在海外能源礦產資源領域進行全產業鏈投資的一次成功嘗試。

三、我國國有能源礦產資源類企業“走出去”的策略選擇

（一）完善國企法人治理結構，與民企“互補式”走出去

以靈活高效的產權制度為紐帶，明確國有企業的產權主體，使國有股有明確的出資人和責任人。2016年8月中國國有資本風險投資基金股份有限公司注冊成立，這是貫徹創新驅動戰略、加強國有資產監管的有益嘗試，將實現由國有資本投資運營公司對授權國企履行出資人職責，避免或減少采用行政干預方式進行監管，有利于政企分開。針對國家股比例過大的情況，需在保持現有市場正常運行的基礎上，進行股權分置改革，減持國有股比重，增加社會公眾股發行量，吸收更多社會資本注入國有企業，實現股權多元化、合理化。

在礦業全球化大潮下，民營企業對外直接投資占比穩步提升，在“走出去”中發揮著日益重要的作用。但由于投資能源礦產資源行業對企業能力要求較高，而民營企業規模相對較小，無法單獨完成礦產資源投資開發，所以國有企業應與國內民營企業聯合，發揮民營企業涉及行業廣泛性、體制機制靈活性，發揮國有企業的雄厚實力，進而以“互補式”的組合形式“抱團”“走出去”。

同時，提高中國國有企業 “走出去”過程中的公關宣傳能力，國內媒體避免過度強調中國經濟發展成果，弱化“中國國家行為”、“資源掠奪倫”等概念，展現企業的商業形象而非國家形象，為國企聯手民企“走出去”創設友好的輿論環境，減少東道國對我國國有企業海外投資的排斥抵制。

（二）拓寬投資領域，采取靈活多樣的方式“走出去”

“走出去”的區域選擇應以提升自身競爭力為導向，兼顧安全性。為保證投資礦種的不斷豐富、投資區域的穩步拓展，我國應采用多元化進口戰略，充分利用貿易活躍度不斷提升的“一帶一路”沿線國家的礦產資源出口市場，積極拓寬礦產資源獲取渠道。從資源稟賦角度出發，應前往南部非洲、拉美等礦產資源儲量豐富的地區進行投資開發；從地理距離角度出發，可選擇絲綢之路經濟帶沿線國家作為投資目標國；從技術先進性角度出發，可增加到澳大利亞、加拿大等發達國家的投資比例，有利于我國國有能源礦產資源類企業學習先進技術及管理經驗。

我國仍需明確自身當前處于的國際化階段，按照礦產資源產業價值鏈向上延伸，“漸進性”開展境外投資活動。區域、礦種、合作模式及投資方式的選擇都需要結合自身優勢并要符合企業發展戰略，需對投資項目、目標區域及投資方式等進行科學論證，選擇由易到難、從初級到高級的“漸進式”國際化路徑。采取“遠交近取”方式，距離較遠的項目主要采取參股方式，豐富國內能源礦產資源獲取渠道，而對距離較近的地區，以獲得管理權為主，可采取并購、新建投資和草根勘探等方式，提高我國企業的經營決策權。

（三）側重技術提升，加強國際能源合作

企業需通過提高自身軟技術和硬技術，構筑核心競爭力，讓東道國企業對投資樂見其成，提高在行業中的話語權，最終在全球價值鏈分工中實現更高價值。積極加強與“一帶一路”沿線國家的能源合作，保證多元化的資源供應來源，轉移產能優勢，吸收沿線國家技術優勢，更好促進國內產業結構升級和技術研發創新。

“走出去”的國有企業應嘗試與國外能源企業形成戰略聯盟。在與外國企業合作的過程中學習其先進的技術經驗及管理能力，提升我國企業的技術研發創新能力。對于“走出去”過程中出現的眾多風險，國有企業應與外國企業聯合建立完善的風險防范體系，避免我國企業在防范風險時“孤軍奮戰”。通過加強與外國企業合作，減低我國國有企業并購的體制風險，提高海外并購成功率和企業效益。

礦產企業成功“走出去”的關鍵也在于建立國際化的人才團隊和本土化的運營團隊，應著力建立跨境價值與文化共同體，優化現有行政任命和績效評價的做法，推行“市場化”選聘機制，打造意識形態貫通且在專業領域具有特長的人才隊伍。同時加強對全體員工的跨文化培訓，求大同存小異，尊重當地習俗、勞工法并增加社會慈善活動力度使東道國逐漸接納并融入我國企業文化。

（四）整合多方優勢，形成國際化產業鏈

國有企業應認清當前的行業形勢，結合自身優勢，積極參與國際分工，整合東道國地緣、人力資源、技術及資本等優勢，緊扣價值鏈的核心環節，在國際產業鏈上尋求最佳增值點，進而在國際競爭中獲得規模經濟效益，實現產業鏈低端到中高端升級，從產品優勢到全產業鏈優勢的過渡。2015年12月五礦集團與中冶集團通過戰略重組方式增強其海外投資的競爭力，此舉是同一產業鏈上不同環節、具備不同優勢企業的互補式重組，上下游強強聯合有利于發揮協同效應，業務整合有利于加強五礦集團的資源掌控力和風險管控力。

加強與東道國在能源礦產資源領域的全方位合作，避免“直接索取”模式，增強政治互信，共享經濟利益。2015年9月中國石油化工集團公司與俄羅斯最大的全產業鏈石化企業西布爾集團簽訂戰略投資協議，進一步加強中俄兩國的能源深度開發合作。全球油價低迷時期，下游煉化業務相對上游勘探開采成本更低，商業風險更小，幫助中石化完善上下游一體化的海外戰略布局。

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