劉強東：一路弄潮的“電商大王”（下）

張銳

加法減法一起做

雖然劉強東常常大講特講電子商務是優于實體零售的先進業態，但他始終說京東只是零售商，而沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓則是他最為崇拜的商業偶像。因此，在將京東商城推上國內最大的自營電商位置的同時，劉強東還大尺度邁開了向線下零售擴軍的步伐，而且鎖定的重點就是商超與生鮮兩大品類。于是有人這樣描述，京東既有亞馬遜的氣場（亞馬遜也自建物流），也有沃爾瑪的陣勢。二者的混搭拼構成了劉強東眼中的O2O（線上與線下）大格局。

“京東到家”是劉強東所運籌的京東內部最大的O2O生活服務平臺，這一基于傳統B2C業務模式的延展產品，主要提供超市到家、外賣到家、品質生活、上門服務和健康到家等服務。成立兩年時間中，京東到家已經頻頻發起資本圈地行動。先是投資天天果園，接著拿出43.1億元的巨資入股永輝超市，取得對方10%的股份，之后又與沃爾瑪達成戰略合作，沃爾瑪獲得京東發行總股本數的5%，同時京東斥資14.9億美元全資收購1號店。另外，在O2O的服務方面，京東到家還投資了美食匯、下廚房、夾克的蝦，并兩度入股外賣O2O餓了么。

作為拓展線下商超業務的全新動作，“京東到家”不久前與中國最大的眾包物流平臺“達達”合并成立新公司，通過整合雙方的眾包物流體系，新公司將為中國的零售商、服務供應商和O2O企業提供低價的物流服務，其中物流業務繼續使用“達達”品牌，O2O超市平臺繼續使用“京東到家”品牌，專注于移動電商領域，通過與線下商超和便利店的合作，打造便捷和高品質的購物體驗。此項并購落地后，京東到家的O2O業務和眾包物流業務上升到行業第一名的位置。

按照劉強東的計劃，京東到家不僅要在國內做到020第一，而且要在三年內超過沃爾瑪、家樂福、大潤發。為此，京東專門成立了一個全新的事業部——生鮮事業部。除了在全球尋找發現有品質保證且還未進入中國的特色生鮮食品外，生鮮事業部的核心職責就是做自營生鮮，協助運營體系搭建起覆蓋全國的冷藏冷凍倉配一體化網絡，并將永輝超市、天天果園等合作伙伴納進這一倉配網絡中，讓他們借此為終端用戶提供快捷服務。另外，京東還成立一個名為新通路事業部的機構，主要是尋求與分布在四線城市以下以及鄉鎮的小型售賣門店的合作，京東為它們提供產品供給與物流服務，以此搶占極富潛力的農村020市場。

在產品供應鏈上延伸線下業務半徑的同時，劉強東又在線上服務領域做了一次出人意外的減法，即將名為“京東金融”的互聯網金融業務從集團剝離出去，而且出讓的是京東金融全部股份。資料顯示，發端于京東商城支付業務的京東金融已經獨立運營三年多的時間，并依托電商平臺快速建立起了七大業務板塊，即以京白條為代表的消費金融、以京保貝為代表的供應鏈金融、以京小白理財為代表的財富管理、支付、保險、眾籌和證券等。按照京東官方的解釋，剝離京東金融的主要目的是將京東金融轉型為只有中國投資者作為股東的企業，以便在中國開展某些需要政府許可的金融服務業務，并更好利用中國資本市場的資金。

表面上看來，剝離完成后，京東集團將不再擁有京東金融的法律所有權或有效控制權，而且劉強東也僅計劃參與認購少量京東金融股份，但值得注意的是，劉強東卻會持有京東金融多數表決權，也就是說除其本身持有的股份外，劉強東還會通過投票權委托等方式獲得員工和其他投資人的投票權。這種形式與如馬云對螞蟻金服的控制如出一撤。據悉，在阿里旗下的互聯網金融企業螞蟻金服中，馬云占股只在個位數，但卻通過間接關系保持了對螞蟻金服的掌控，同時也享有了比例遠超過股份比例的收益權。看得出，形式上剝離了出去，但劉強東實際并沒有喪失對京東金融的主控。

重要的是，截止目前京東金融還未盈利，并且是拖累京東集團財務后腿的主要板塊。因此動態來看，京東金融被剝離出去后，京東的財務報表將會變得更為好看。不僅如此，按照京東集團與京東金融股份購買人達成的協議，京東金融未來實現累積稅前盈利后，京東集團將獲得京東金融稅前利潤的40%，并且如果中國相關監管法規許可，京東集團有權將其在京東金融的權利轉換為京東金融40%的股權。顯然，如同在產品供應鏈上做加法一樣，在金融服務供應鏈上做減法，劉強東照樣也沒有吃虧。

硬漢的背后柔情

作為《財富》“全球50位最偉大的領導者”以及“中國最具影響力的50位商界領袖”等殊榮的得主，劉強東乾綱獨斷與鐵腕治軍的風格為所有京東員工所熟知。在京東，劉強東持有的集團股票具有超級投票權，而且京東的員工股份都由劉強東代為持有，以致劉強東雖然占股只有16.2%，但卻有80.9%的投票權。從線下向線上徹底轉型時，幾乎所有的中層以上管理人員都持反對意見，但劉強東卻堅決地一意孤行；同樣，決定自建物流時，公司所有高管因悸怕巨大的成本風險而集體反對，但劉強東卻依然我行我素；至于后來準備將線上業務從3C延伸到圖書與家電等品類的決策，也是因劉強東展示了“雖千萬人吾往矣”的強悍才得以實施。

也許是基于初次創業的教訓，劉強東對企業內的腐敗深惡痛絕，也讓人再一次見證了其作為鐵血男兒的強硬個性。“如果公司懷疑你貪污10塊錢，就算付出100萬塊錢的成本也得把你查出來”，這是劉強東不止一次在京東不同的場合放出的狠話。在京東，收回扣和行賄是天條，誰觸犯了，輕則開除、重則被公司送進牢房。采購下去買貨，被供應商拉去吃飯，需要得到直接領導和再上一級領導的兩級領導批準才能赴宴，同時還必須向公司的合規部報備，否則將以貪污開除。

除了京東的一名副總裁僅僅接受了對方一個價值300塊錢的箱子而被劉強東開除外，前不久，京東還首次對外實名公布了10起內部貪腐事件。之所以選擇“家丑不怕外揚”，劉強東是希望能夠聯合中國所有的互聯網企業、傳統企業以及供應商合作伙伴，建立起一個覆蓋全國商業體系的反腐網絡，因為他發現有些因腐敗被京東開除的員工到了另一個企業還會故伎重演，只有讓犯規者的丑行大白天下，才能給現有員工形成威懾。

在鐵腕懲治與嚴厲打壓的同時，為了找到貪腐問題的解決方案，京東在內部設置了一個“廉潔京東”的公眾服務號，專門用來發布集團內部的監察公告，甚至包括各個物流倉庫、配送站的一些采銷員工腐敗的處理情況。同時，京東還開發出了一個檢測和打擊虛假交易的“鷹眼系統”模型，該模型可以參考買家收貨地點、電話、店鋪交易轉化率等數據，能夠分析出虛假交易的行為，并采取降權、懲罰、關店等措施。不僅如此，劉強東手下還有一批直接向他匯報的管培生， 這些人在公司內部被稱為“錦衣衛”。每年京東都會從應屆大學生中招聘100個管培生，他們大都是工人和農民家庭出生，劉強東認為這些人一張白紙，沒有被其他工作經歷所污染。在經過劉強東的親自“調教”后，成為京東各個部門尤其是采銷等核心崗位的管理者或者監督者。管培生的工資比普通員工要高，年薪起步是10萬元，流失率非常低，而且辭退必須經過劉強東同意。

盡管對于腐敗型員工顯示出了異常刻薄與毫不留情的姿態，但劉強東對守規與敬業的員工卻是關愛與呵護備至。給員工尤其是基層員工慷慨撒錢也似乎是劉強東的一個經常性動作。2014 年春節，劉強東在報紙上看到一名留守兒童因父母春節期間不回家而自殺，當即決定給京東春節加班不回家鄉的員工補貼 3000 元錢用做路費，并讓員工接孩子到身邊過年。僅此一舉，就讓京東在當年年春節為員工多花了 2200 多萬，而且這種做法保持至今。2015 年京東年會上，劉強東臨時起意，自掏腰包，現場任性地追加了 100 萬元現金發給一線配送員。截止2016年，京東已經連續5年給員工逆勢漲薪，而且每年整個集團員工數的50%都享受加薪。

很多人知道，劉強東曾給自己確定了一個名為“關注京東人”的考核目標，其內容包括希望看到有更多的京東寶寶出生、成長并享受良好的教育，希望看到京東人的父母在生活質量上得到很大改善；希望看到京東人的工作滿意度提升。因此，為解決員工子女就學問題，京東不僅面向低中層員工建立了小學中學，通過給與教師高額補貼的方式吸引優秀師資，同時面對中高層管理人員引入一家一流國際學校，并啟動了 5 年期數億元的師資補貼計劃。另外，在享受國家法定產假的同時，京東還給每個生孩子的女員工增加30天的帶薪產假，同時男員工也享受7天帶薪產假。不僅如此，同時，劉強東還給員工改建高級白領公寓，實現兩人一間或單間，而且宿舍要洗衣間，食堂不能有蒼蠅，后廚要有空調。劉強東準備拿出10億元出來為公司做出最大貢獻、最核心的骨干員工、老員工們提供住房貸款，而且已經將員工救助基金提高到了3000萬，由過去最高單人只能申請2萬，提高到10萬，并輻射到員工的家庭成員。

情能動人，也能感人。每逢 618（京東的店慶月，其中6月18日是京東促銷力度最大的一天）、雙11大促期間，京東很多一線工作人員自愿帶著家人來協助支援，有的配送員想讓孩子也體驗一下爸爸在京東的工作，“上陣父子兵”的景象在京東各地屢見不鮮；有的員工，哥哥在站點做站長，做得風生水起后，也把弟弟也介紹到京東做站長；有的夫妻倆都在京東，連家里車上車牌也叫“JD618”。如此罕見的人文景觀發生在一家企業里，不得不說，是京東的企業文化讓雇傭與被雇傭關系獲得了另一番意味深長的解讀。

與馬云的江湖恩怨

掃描時下中國零售行業的浩蕩江湖，排名首冠與屈居亞軍席位的分別就是阿里與京東，雖然二者都已將自己的客戶市場做的風生水起，但似乎依然難逃既生瑜何生亮的宿命，以致劉強東與馬云經常唇槍舌劍，隔空撕逼，而且各自也搞起了合縱兩橫，引來八方勁旅向對方展開集體圍攻。

馬云認為，京東自建龐大的倉儲基地與物流配送體系顯得非常笨重，而且隨著交易量的攀升，人員規模的膨脹，企業管理容易失控。在知名互聯網媒體人方興東著作的《阿里巴巴正傳》一書中，馬云直言了自己對京東的看法：“京東將來會成為悲劇，這個悲劇是我第一天就提醒大家的，不是我比他強，而是方向性的問題，這是沒辦法的……，所以，我在公司一再告訴大家，千萬不要去碰京東。別到時候自己死了賴上我們?！瘪R云的“京東悲劇論”一出，立刻引起業界的關注與媒體的廣泛熱議。也許覺得自己說的話太嗆人，事后馬云發微博專門道歉。

可劉強東卻并不吃馬云那種先踩后拉的鬼把戲，不僅毫不示弱，而且言辭直擊阿里的痛點與軟肋?！捌鋵嵲诰W上管理假貨是非常容易的，很簡單，一個程序員花一天的時間就把它管好了?！痹谌A爾街日報的一篇專訪文章中，劉強東這樣嘲諷阿里。在劉強東的眼中，阿里是上島咖啡，是加盟模式，品質得不到保證；京東是星巴克的直營模式，品質和體驗有保證。

公正地評價，雖然排名緊追阿里，但時下的京東真的還算不上能與阿里比肩攀高的重量級競爭對手，畢竟阿里的市值還是京東的7倍，而且盈利能力也非京東所能企及。但是，京東又的確成為阿里巴巴在中國最有力而且后續能量與底氣充足的的挑戰者。二者孰是孰非不好定論，但各自的商業模式卻完全好有一比。

按照馬云的說法，阿里就是一個平臺，自然，阿里的模式就是一個開放型的平臺模式。面向全國數千萬家中小賣家，阿里開放淘寶平臺，讓其在上面甩開膀子大干，而阿里，就像指揮官那樣可以調動千萬螞蟻雄兵的力量。另一方面，中小賣家們從自利的角度，都會為用戶提供盡可能低的價格，盡可能好的服務，而不需要阿里在價格與服務上做太多干涉，只需建立一套維護中小賣家公平競爭的機制就可。這樣，相比于劉強東，馬云賺錢就輕松地多了。

京東在劉強東的腳下走出的當然是自營路線，商業模式就是自采自銷與自建物流模式，同時自定價格，掌控了業務的最核心環節。這樣在保證正品與配送的快捷上，京東便勝阿里一籌。某種意義上可以說，京東的經營與運作方式就是朝著擊中阿里軟肋的方向去做的，而且很多顧客最終因為正品和配送的快捷，從阿里平臺流向京東，成為京東商城的忠實用戶。但相比馬云，劉強東每賺一分錢的確很累，而且自營模式會使京東的交易品種與交易量受都受到限制，隨著人員規模的幾何級增長，京東所承受著的管理壓力非同一般。

單兵相接的同時，京東與阿里都在積極尋找友軍與擴充援軍，以進一步凸顯自己的競爭優勢。先是京東與騰訊達成戰略合作伙伴關系，騰訊入股京東15%，京東收購騰訊B2C平臺QQ網購和C2C平臺拍拍網的100%權益、物流人員和資產；同時騰訊則向京東提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置以及其他主要平臺的支持，以助力京東在實物電商領域的發展。不僅如此，后來騰訊又兩次增持京東股份，持股比例升至目前的21.25%，成為了京東的第一大股東。對于自己與馬化騰的合作，劉強東直言不諱地表示非常愉快。因為劉強東的確看到，京東新增用戶有四分之一來自微信和QQ，而且移動端完成的訂單量占比近8成。盡管自己手中沒有如同馬云玩得酣暢淋漓的手機淘寶，但有了騰訊的馳援與支撐，劉強東也可以盡情在移動電商市場縱橫捭闔。

在劉強東與馬化騰緊密擁抱的一年之后，馬云與昔日的宿敵張敬東走到了一塊。按照阿里與蘇寧達成的合作協議，前者斥資283億元入股蘇寧，成為其第二大股東，而且合作一年多以來，雙方陸續打通電商、物流、售后服務、營銷、金融、大數據等線上線下體系。在電商方面，蘇寧易購、紅孩子入駐天貓，蘇寧云商控股的日本最大免稅店集團Laox入駐天貓國際。在物流和服務方面，蘇寧的1600多家線下門店和5500多家售后服務網點已與阿里巴巴的線上體系和菜鳥物流實現無縫對接，蘇寧幫客服務能力全面向天貓開放，同時蘇寧物流擁有的455萬平方米倉儲面積，正逐步成為菜鳥合作伙伴和有效補充?？吹贸?，馬云聯手蘇寧，對準就是京東020，并力求縮短阿里與京東在物流方面的差距。

好戲也許還在后頭。按照阿里與蘇寧發布的“三體貫通”戰略，雙方將在未來三年圍繞激能“品牌商”、賦能“零售商”、服務“消費者”展開新一輪的融合，為零售鏈條三大主體提供一體化的解決方案和服務。為此，阿里與蘇寧聯合提出了與品牌巨頭結成“王者聯盟”的策略，并將聯合推出圍繞品牌的“萬億智造計劃”。據悉，阿里、蘇寧共同出資設立了100億元規模的孵化基金，未來三年內將聯合“王者聯盟”進行品牌孵化及供應鏈重構，使目前在兩平臺上具有百億規模的品牌如美的、海爾、三星、海信、華為、小米等，三年內年銷售額達到500億元；使目前在兩平臺上具有50億規模的品牌如聯想、西門子、索尼、創維、佳能等，三年內達到年銷售額200億元的規模。馬云出此重拳，顯然是想動搖作為京東軀干的大家電線上線下業務，而劉強東也定會打出應對之牌。

下一盤未來大棋

劉強東喜歡穿越少摸，而且他化了8年來時間幾乎走完了國內大大小小的沙漠地帶。一個企業的文化必然打印上掌舵人的理念與行為烙印，就像劉強東那樣，京東也在不斷地進行著新的穿越，同時又在努力地追尋著前方新的目標。在京東搬進了位于北京亦莊地鐵站旁邊的京東大廈一年之后，劉強東在真正屬于自己的辦公大樓中發表了京東的第二個十二年戰略規劃。按照劉強東的說法，京東在這一戰略的導引將成為一個“國民企業”，一個中國商業零售領域基礎設施的提供商。

對于“國民企業”的解釋，劉強東說并不只是營業收入、利潤以及賺錢能力，而應當是能夠讓京東成為“為社會創造最大價值的企業”，它包括收入、就業、納稅、社會責任和全球化五大硬性指標。具體而言，京東在設想的規劃時間內要實現集團凈收入超過一萬億人民幣，集團的市值超過一萬億人民幣，劉強東將此成為“萬億京東”；在此基礎上，實現就業過百萬（全職和兼職員工）以及稅額破100億美金的目標。

相比于營收與市值等商業目標而言，“國民企業”內涵中的社會責任可能更令外界關注。在這里，除了就業與納稅等重要內容外，按照京東的正式承諾，從去年開始，京東計劃通過農村電商的方式，每一年帶領50000個家庭脫貧，基本方式是通過渠道下沉向農村滲透，尤其是要疏通與擴大生鮮品的采購渠道做大農村電商。另外，京東集團目前在全國運營的電動貨運車超過5000輛，未來五年計劃擴編超過一萬輛，而且每一輛電動車都要達到零排放。劉強東的目標是，在全國年收入過萬億的企業里，京東的碳排放量、能源消耗量要做到最低。

全球化雖然被列為“國民企業”的重要指標，但這并不等于說京東在這方面目前并沒有作為，只是劉強東還不滿于現狀而已。一年前，京東在印度尼西亞與當地合作伙伴共同投資成立了線上運營分公司，劉強東計劃用五年到十年的時間將其做成印尼人眼中的第一電商品牌；之后，劉強東跟隨國家主席習近平出訪法國，在兩國元首的共同見證下，劉強東與法孚集團首席執行官桑切斯就京東“亞洲一號”智能物流體系項目簽署合作意向書。作為全球化的重要成果，2016年京東首次進入《BrandZ全球最具價值品牌百強榜》，品牌價值排名第99位；同時聚攏在“京東全球購”平臺上的“歐洲館”、“韓國館”、“日本館”等“國家館”達到了10多個，帶動2016年全球購增速超過600%。劉強東的目標是將國家館推及到世界各地。

的確，實現“國民企業”的任何一個目標都并非易事，但劉強東似乎底氣十足，而且其最看好的依托力量就是京東的全面技術化，也就是通過大力發展人工智能和機器人自動化技術，將過去十二年以傳統方式構筑的商業模式進行全面升級，最終使京東發展成為全球領先的、真正實現智能化的商業體；與此同時，京東會進一步走向開放，將已有的供應鏈、數據、物流優勢充分向社會開放，帶動全行業、全社會效率的進一步提升，成為中國商業零售領域基礎設施的提供商。

按照劉強東的設想，京東要實現從采購到配送甚至生產的全程智能化。從商品生產環節開始，通過深度學習、大數據和人工智能的方式，京東可以對每一個消費者的需求進行深入挖掘，以此指導品牌商、供應商生產消費者所需的產品，同時人工智能可以對每一個消費者、產品、品牌實現深度洞察與及時抓拍，甚至可以做到對消費者冰箱里的食物做基礎數據分析，消費者甚至不需要支付，不需要下訂單，也沒有APP，大部分購物在京東的智能化幫助下自動完成。

作為全面智能化的重要內容，物流全程“無人化”是劉強東最感興趣的方面，為此，京東成立了智慧物流開放平臺“X事業部”，負責自主研發無人機、無人車、無人倉等一系列尖端的智慧物流項目的研發。據悉，目前京東的無人機已完成超過1萬分鐘的飛行總時長、近萬公里的飛行里程、超過1000架次的飛行次數，同時獲得四省的飛行許可，已勘測確定超過10條航線。接下來，京東將在廊坊構建全球第一個無人倉庫，整個庫房全部實現機器人作業。于是，人們可以暢想出這樣一幅物流場景：機器人將貨物從無人倉庫裝配在無人機中，無人機在指定地點起降，下面有無人車接駁，負責包裹配送。這樣無人機可以可以載著貨物飛到任何一個偏遠的山村地區，之后無人車便可自動配接和分送到每戶人家；甚至消費者購物不需要留地址，客戶購買一個產品，買完之后從A地飛到B地去玩，或者又飛到C地，也就是即使購買者在不斷走動中，京東仍可以通過人工智能的方式找到一個最佳交投時點，由此讓用戶獲得空前極致的消費體驗。