“四位一體”閉環管理體系的構建與實踐

■/賀 勤

“四位一體”閉環管理體系的構建與實踐

■/賀 勤

實行戰略規劃、預算管理、資源配置、績效考核“四位一體”閉環管理是提升企業管理效率與效益的重要手段,其實質是要形成以戰略規劃為指引，市場發展為導向，責權利高度統一，資源高效配置的管理體系。本文重點分析探討了企業在管理實踐中對“四位一體”閉環管理體系的構建方法和實踐路徑。

四位一體 閉環管理 構建實踐

一、“四位一體的”內涵

“四位一體”是指將戰略規劃、預算目標、資源配置和績效考核四個方面系統化、一體化同步管理，有效輸出經營成果的閉環管理體系。其實質是要形成以戰略規劃為指引，市場發展為導向，責權利高度統一，資源高效配置的管理體系,實現經營目標高設定、資源高配置、任務高完成、考核高得分，牽引公司各經營單元完成戰略目標的閉環管理體系。“四位一體”管理體系要素，即戰略規劃的目標牽引，預算目標的合理設定、資源配置的效益導向、績效考核的兌現激勵?；谶@四個要素，核心是要做好兩個方面的機制保障：一是將四個要素作為完全的閉環來管理，采用系統化思維進行構建，不可分割獨立設定；二是要將四個要素要同步構建，統籌部署實施。

二、“四位一體”管理體系的構建

（一）以戰略規劃為牽引，建立以提升企業長期盈利能力為目標的企業戰略目標

1.建立以EVA為核心的企業價值增長戰略目標。公司以戰略規劃為牽引，確定年均利潤增長超過收入增幅，實現企業EVA逐年改善的戰略目標。公司不斷優化資產形態,做好低效資產無效資產退出、盤活、處置工作；提高優化業務結構，提升高增長、高利潤業務收入占比，提高戰略新興業務效益。明確以EVA為核心準確定位影響企業價值增長的關鍵因素。

2.建立長短期相結合的任期激勵機制，促進企業價值持續提升。為實現企業發展戰略和經營策略的有效協同，穩步提升公司價值創造能力，公司建立了責權利相統一，經營業績與獎懲相結合的任期考核機制，三年為一個任期，以“EVA”和“總資產報酬率”為主要衡量指標，根據任期經營業績結果兌現所屬單位負責人任期績效，并將任期結果作為所屬單位負責人任用及獎懲的重要依據，激勵所屬單位穩步提高價值創造能力和市場競爭能力。

（二）建立與公司發展戰略保持一致的動態彈性預算調整管控機制

1.預算目標的設定要與公司的發展戰略保持一致，與目標定位相匹配。為了反映預算目標的設定結果，需要選擇1～2項最能代表公司戰略目標實現的具體指標，常用的預算指標有收入、市場份額、用戶規模等，具體要根據公司實際情況和行業規律來確定。為引入市場化競爭機制，需要合理設定不同范圍的收入目標。設定方式主要采用分段式確定，如設定基本目標和挑戰目標。一般來說，基本目標是要保證公司基本任務的完成，其獲得的資源也處于較低水平，若目標完成，其業績薪酬也只能獲得去年同期水平或略有提升；挑戰目標要具有一定的挑戰性，其獲得資源更多的來自于增量，若目標完成，其業績薪酬會有一個較大幅度地增長。

2.建立并優化動態的彈性預算調整過程管控機制。按照可控變動成本按收入驅動的動態彈性管控模式，對各分公司實行在年初的預算配置的基礎上超收增支，欠收減支。成本費用支出增加，要以收入份額提升和收入增長為前提，強化成本費用預算與收入預算的動態關聯。動態的彈性預算調整管控機制堅持“市場份額提升、預算未完成、調減預算；市場份額下降、預算超額、仍需調增預算”，堅持年初高認購、高配置，低認購、高完成、低配置的動態彈性預算管控激勵原則。

（三）實施以市場為導向的資源配置激勵和清算制度

根據企業當前的市場競爭環境與發展階段，綜合考慮行業特點，根據公司集約化程度合理確定集約資源與分配資源的結構和比例。一般資源配置的過程和結果要體現以下關鍵點：

1.資源配置要與分段式預算目標掛鉤。分段式資源激勵配置是以增量收入認購和收入市場份額提升目標認購為引領，實施存量收入定額配置，增量收入分段激勵增配的制度，突出“高認領高配置、低認領少配置”的資源配置思路；具體分段為：認領基礎目標，付現成本配置=存量收入*基本定額；認領挑戰目標部分：增配成本=增量收入*85%*增量份額配置系數；大于挑戰目標部分：增配成本=增量收入*100%*增量份額配置系數。通過設置增量收入管控資源配置激勵系數，優化“基于份額提升導向”的配置資源模型。充分體現了凈增收入市場份額越高，提升越快，收入增量認購目標越多，資源配置比例越高的市場化資源配置思路。

2.針對經營發展有潛力，但面臨資源困難的分公司，建立資源增收超配的市場化“信貸機制”。在按照年初認購收入目標及相應統一資源配置的基礎上，疊加按年度單獨核定的增收增量目標和超配信貸資源機制，實施信貸項目管理，使增配資源與效益、效率相匹配。對于超配信貸資源實施與增收增量目標掛鉤考核的優惠減免清算償還機制，以超配資源市場化激發內生動力，

3.資源配置要體現市場發展導向。資源配置目的是促使市場的進一步擴張，資源分配要體現公司預期達到的市場目標。XX公司研究制訂了以新興業務增長為驅動的資源配置模式，新興業務總體資源配置與業務發展緊密掛鉤，以市場發展、橫向縱向對標為導向市場化、差異化配置新興業務資源，推動新興業務發展。

（四）實施業績考核體系的同步性和校正機制，牽引并促進戰略目標達成

1.建立考核的校正機制，考核結果要與預算目標認購（或承包）相關聯，激勵責任主體認購且完成高目標。建立用戶凈增量與用戶份額進行聯動考核的自動校正機制：對收入市場份額提升、移動用戶凈增量和寬帶用戶凈增量均設置基本目標和挑戰目標，在考核辦法上鼓勵高認領的同時，仍堅持眼睛向外的原則，將用戶凈增量與用戶份額聯動考核，認領高、份額高，超目標加分高，認領低、完成低、份額下降的，扣分最多。在收入份額提升上，也充分體現了鼓勵高認領、高完成、高激勵的考核機制，同時，對于高認領未完成高目標的，還設置了扣分的緩沖臺階，基本上保證在份額提升幅度相同的情況下，高認領比低認領扣分少或者扣分相同。

2.考核指標的設定要少而精，戰略發展導向和效益效率導向要清晰。為貫徹落實公司發展戰略，夯實基礎、再造優勢，提升企業規模發展水平和價值創造能力，以企業戰略為核心設置了規模發展、信息化引領、能力提升、變革創新及加扣分指標。突出四個導向：收入與份額并重，強化收入管控；移動用戶規模與發展質量并重，加大寬帶凈增和份額保有；加大新興業務發展激勵，加快渠道發展；強化資源使用效益約束，加大效益改善和貢獻激勵。在規模發展方面建立了收入、用戶凈增量與用戶份額指標；信息化引領方面以打造精品網絡為依托，促進流量經營，優化收入結構；在能力提升方面關注網絡能力、服務能力、價值創造能力；在變革創新方面新增“劃小承包2.0”、“民營資本引入、資源四級穿透”等考核指標，促進規模發展與資源配置相匹配。

3.考核計分要有一定的差異性，要能夠體現預算目標完成的差異。實施月度考核和年度考核相結合的業績考核制度，年度重結果，月度重過程，精簡指標，突出重點，兼顧月度與年度的一致性，縮小計分差異；加/扣分標準與認領目標掛鉤：對業務收入考核加大超收加分、欠收扣分力度，鼓勵高認領高加分、高貢獻高加分；強化收入預算完成與業績考核得分加權掛鉤核定工資總額為核心的人工成本預算管控，對各分公司增量收入與增量利潤配置專項人工成本激勵，體現得分高，績效高的激勵機制。

4.進行績效考核短板分析，幫助分公司改善經營管理短板。為保障公司戰略執行落地，幫助分公司改善經營管理短板，每月對分公司進行業績考核短板分析，在半年度分公司提出一對一的管理建議，要求分公司圍繞績效考核短板及管理建議，結合自身實際制定改善或提升舉措，加快調整優化營銷模式，加快移動用戶、寬帶用戶、行業應用規模發展，進一步改善網絡質量，提升客戶感知，不斷提升轉型創新能力，強化了業績考核的激勵約束及導向作用，進一步強化了預算制定、資源配置、業績考核閉環管理。

三、“四位一體”管理體系實踐效果

通過不斷探索與實踐，目前公司已基本形成完整的“四位一體”閉環管理體系。其中預算以戰略規劃為輸入，開展行業對標進行目標設定、實施分類指引；資源配置以收入增長和收入利潤率為基礎，實現資源向收入增長快、效益高地區和產品傾斜；實施彈性預算管控，資源配置、業績考核與收入、份額提升動態匹配、自動校正；績效考核聚焦規模和效益，發揮好導向作用。“四位一體”形成閉環管理與系統思維，共同確保了實現企業戰略規劃和年度目標任務。

該公司“四位一體”閉環管理體系實踐效果明顯，首先，公司的管理能力和管理效率不斷提升。通過“四位一體”閉環管理體系構建，推進了業務和財務高度協同與深度融合，進一步提升了財務的價值管理和風險管控能力，實現了以財務為核心的轉型升級推動公司的全面轉型升級。其次，促進了公司經營業績、市場競爭力穩步提升。預算目標設置、資源配置優化更加符合市場發展實際，預算執行準確率不斷提升，更好的指導了市場發展。

“四位一體”管理體系是一個逐步優化動態更新的探索過程。隨著全面深化改革的推進和市場化程度的不斷深入，通過后續的實踐總結和體制創新，不斷豐富和完善“四位一體”管理體系的內涵和管理思路。與此同時，要注意抓執行力。“四位一體”管理體系的實施只有在規劃、預算、資源和考核真正落實到位的情況下才可以發揮其效能，要注意在各個環節和流程中落實“四位一體”管理體系的關鍵點任務，制定適合公司可實現的戰略目標，可執行的各項預算、資源和考核政策，以確?！八奈灰惑w”管理體系的實施效果。

[1]劉志遠.高級財務管理〔M〕.上海：復旦大學出版社,2007.

[2]毛付根.管理會計〔M〕.北京：高等教育出版社,2007.

◇作者信息：中國電信股份有限公司新疆分公司財務部

◇責任編輯：張力恒

◇責任校對：張力恒

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