警惕薪酬激勵(lì)“過(guò)度合理化”！

倪明

社會(huì)心理學(xué)中有個(gè)“過(guò)度合理化效應(yīng)”原理，它是從社會(huì)心理學(xué)家費(fèi)斯廷格的“認(rèn)識(shí)不協(xié)調(diào)理論”衍生出來(lái)的概念：每個(gè)人都力圖為行為合理性尋找原因，一旦感到找夠了，就很少再繼續(xù)找下去；而且總是先找那些顯而易見(jiàn)的外在原因，如果外部原因足以解釋行為，一般就不再去尋找內(nèi)部原因了。

薪酬激勵(lì)“過(guò)度合理化”現(xiàn)象產(chǎn)生原因

在企業(yè)薪酬激勵(lì)管理實(shí)踐中，很多企業(yè)都存在著薪酬激勵(lì)“過(guò)度合理化”傾向，當(dāng)公司過(guò)度重視薪酬刺激員工工作的時(shí)候，薪酬就變成員工工作的外部解釋。

薪酬激勵(lì)“過(guò)度合理化”現(xiàn)象在目前的中國(guó)企業(yè)界普遍存在。看看新聞中形形色色的天價(jià)薪酬事件就知道這一普遍性。如果員工過(guò)于關(guān)注薪酬激勵(lì)，而不是為自己的興趣工作，員工所輸出的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量能夠滿足要求嗎？這很令人懷疑！

當(dāng)企業(yè)在迅猛擴(kuò)張與成長(zhǎng)時(shí)，薪酬總額預(yù)算與企業(yè)利潤(rùn)掛鉤，薪酬的漲幅與企業(yè)利潤(rùn)的漲幅保持同步，則采用薪酬激勵(lì)明顯是行之有效的，因?yàn)檫@種方式極大滿足了員工個(gè)人英雄主義成就感的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。按照斯金納的強(qiáng)化理論，當(dāng)業(yè)績(jī)上升時(shí)，就給予加薪，薪酬就變成了強(qiáng)有力的強(qiáng)化手段，員工把薪酬的高低看做自己在企業(yè)地位與成就的指示器，薪酬則變成激發(fā)員工工作強(qiáng)有力的手段。

但是，并不是所有企業(yè)每時(shí)都處于擴(kuò)張期與成長(zhǎng)期，大部分企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期或者相對(duì)成熟期，甚至很多企業(yè)處于衰退期，對(duì)于這些企業(yè)還能夠?yàn)t灑地保持?jǐn)U張期與成長(zhǎng)期的薪酬水平嗎？相信大部分企業(yè)都不會(huì)，大部分企業(yè)都還是把員工的薪酬水平結(jié)合勞動(dòng)力市場(chǎng)與企業(yè)利潤(rùn)掛鉤。

其實(shí)，薪酬激勵(lì)“過(guò)度合理化”的原因很多。其中最大的原因在于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)給予個(gè)人英雄主義極大的發(fā)揮空間。薪酬本身并不具備多大的激勵(lì)能量，但如果薪酬被賦與個(gè)人英雄主義成就的指示器時(shí)，而資本方或企業(yè)家也認(rèn)可薪酬的這種指示功能，那么薪酬就極有可能激勵(lì)“過(guò)度合理化”。薪酬激勵(lì)“過(guò)度合理化”的第二大原因在于目前企業(yè)里崇尚的是競(jìng)標(biāo)賽理論、贏者全得理論與叢林法則，企業(yè)薪酬機(jī)制采取的是職位工作制，員工通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)與打擂臺(tái)獲得高薪職位與高薪酬，這為個(gè)人英雄主義與薪酬激勵(lì)“過(guò)度合理化”提供了肥沃的土壤。其實(shí)即便在企業(yè)成長(zhǎng)與擴(kuò)張期，或者在處于一個(gè)相對(duì)壟斷的環(huán)境（比如說(shuō)通訊行業(yè)與電力行業(yè)企業(yè)），企業(yè)的成功在于外界環(huán)境或者機(jī)會(huì)，而不是高薪酬；當(dāng)高業(yè)績(jī)并不是高薪酬驅(qū)動(dòng)的，高薪酬激勵(lì)明顯有些“過(guò)度”了。

薪酬激勵(lì)“過(guò)度合理化”傾向解決方案

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)度超出勞動(dòng)力市場(chǎng)的那部分薪酬成本是一種浪費(fèi)。

那么，薪酬激勵(lì)“過(guò)度合理化”傾向能夠消除嗎？答案是肯定的！最直接的策略有以下幾個(gè)方面：

（1）改變激勵(lì)理念與模式。無(wú)論企業(yè)處于什么發(fā)展階段，薪酬激勵(lì)都不應(yīng)該是唯一的強(qiáng)化手段，而是應(yīng)用綜合激勵(lì)措施來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，比如說(shuō)通過(guò)“理念牽引”、“活動(dòng)推動(dòng)”、“榮譽(yù)喚起”等誘導(dǎo)機(jī)制激發(fā)員工的工作熱情與興趣，打造員工“提”、“拉”、“帶”的牽引力量。比如通過(guò)社會(huì)學(xué)習(xí)、社會(huì)助長(zhǎng)、社會(huì)從眾、評(píng)價(jià)憂慮等群體動(dòng)力手段也是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的有力手段。

（2）放棄職位工資制，采用職能工資制，削弱薪酬激勵(lì)“過(guò)度合理化”的土壤。在職位工資制中，員工薪酬只跟職位有關(guān)，這種工資制操作很簡(jiǎn)單，只要做簡(jiǎn)單的職位評(píng)估就行了，然后把員工薪酬跟其職位評(píng)估的分?jǐn)?shù)相銜接。職能工資制一方面繼承職位工資制的優(yōu)良傳統(tǒng)，但重要的是避免了其消極的一面。職能工資制是一種“既看崗又看人”的工資制。

（3）給予員工一定的自我選擇權(quán)，增強(qiáng)員工在企業(yè)中的自由度。自由選擇權(quán)的給予提升員工在企業(yè)的平等意識(shí)與協(xié)作意識(shí)，增強(qiáng)員工的成就感，改變單純采用薪酬作為成功指示器的局面。企業(yè)可以采用彈性工作菜單與彈性福利設(shè)置形式，建立給予員工自我選擇權(quán)的管理機(jī)制。例如可以采用“積分”的方式，員工通過(guò)自身的表現(xiàn)賺取“積分”，企業(yè)制定各種福利的“積分”兌換方式并組織員工兌換“積分”，員工通過(guò)這種兌換獲取自己喜歡的福利。給予自我選擇權(quán)可以使員工心理感覺(jué)自己是企業(yè)的主人，在一定程度上能夠削弱薪酬激勵(lì)“過(guò)度合理化”。