“群修”領導力，助力組織轉型

梁星暉

“二次創業”、“三次轉型”等充分表達了當下不少本土企業、特別是民營企業意欲走出困境、“殊死一搏”的決心，更反映了這些企業跳脫傳統業務模式、進軍新業務領域、開辟新天地的雄心壯志。為達成這一宏愿，企業祭出了眾多法寶：努力向價值鏈上游躍升、積極探索互聯網+、從產品制造商向業務解決方案提供商華麗轉身，以及大膽尋找并進入那些孕育著巨大商機、并能與老業務在規模與質量上形成有效對沖的重大新領域。相映成趣的是，越來越多的企業在間接融資方面實現了實質性的突破，這使得一些原先不可能的嘗試甚至是冒險成為了現實。

但無論是哪一種突破性嘗試，企業都面臨著方方面面的挑戰。一種長期蟄伏的領導力問題將會迎來其集中式的爆發：“組織化領導力”的缺位。

比起“個體領導力”的“懵懂”性或遲滯性發育，“組織化領導力”的發展則基本是一片荒蕪的。人們討論領導力時，不管談的是“先天性”領導力還是“后天性”領導力，其著力點都集中在管理者的個體層面上。即便涉及到團隊領導力，也是圍繞一些“五花八門”的團隊活動而展開，“熱鬧”之后還是各歸各家、各守一份難以排遣的“寂寞”！

“組織化領導力”難就難在它真實地潛藏于組織的“集體無意識”之中，它隨著時間的推移而悄然滋生與蔓延。當企業處于“風口”之上時，這一問題并不會顯得那么重要與突出，因為當巨大的機遇與創業者樸素的激情碰撞時，人們很容易投入到并享受在忘我的“涌泉”狀態之中。我們總能看到，曾經相濡以沫的親密戰友在通往不斷成功的道路上，開始有了自己的一方天地，漸漸地筑起了自己的“小山頭”；與此同時，溝通變得少了，問題變得多了，矛盾積累了，情緒淤積了，組織也變得漸無生氣了。

企業在組織轉型中遭遇的典型挑戰

轉型一經提出，企業往往會遭遇幾大典型挑戰：

方向無法得到共識：轉型的戰略方向往往是創業者的“一廂情愿”，曾經的戰友、兄弟姐妹已變得不再“一呼百應”，大家都有了自己的主意，并且相當固執，不愿傾聽。即使達成了表面的共識，上路時才發現步調早已不能一致，一路只能且戰且退。

轉型能量不足：組織內部彌漫著一種無聲的消極氛圍，不少人早已是身心俱疲，本能地害怕“變化”、逃避“折騰”。

協作效率低下：部門墻、組織壁壘高聳，當需要橫向拉通組織、為客戶提供快速響應的高價值解決方案時，部門協作費力、費時。

新人遭遇排異：為進入新業務、新領域而重金招募的領軍人物，得不到老人的指引、支持、幫襯，好似一頭扎進了“組織黑洞”，一番暈頭轉向之后，不得不抽身而退。

企業如何理解和實施領導力的“組織化”

企業對領導力的“組織化”理解與實施應著重從如下幾個方面入手。

領導力是“系統”：領導力作為組織核心能力的重要組成部分，不是簡單地散存于企業管理者的身上，它是一個無形的“生命體”，活生生地存在于組織這個機體之中：不同的組織層級、不同的部分或業務單元在領導力的整體構成上都是這個系統的一部分。某一部分的缺失或不到位，都將對系統相關聯的部分帶來直接的影響。比如，企業總部在愿景領導力方面的不具備，將直接導致下屬子企業或事業板塊在領導力的明確性方面不足；反之，則會挑戰總部在統領多元化業務方面的整體愿景把握能力。

領導力是“流程”：組織中的各項流程如果離開了“領導力流”，就會肢解企業、延緩反應。因此，建立起正式或非正式的領導力溝通流程，為管理者提供健康、正式的情緒釋放渠道，打造“及時復盤”的平臺，使領導力流程問題“不過夜”、“不堆積”，企業的管理者將在身心上獲得極大的疏導與釋放。某企業的明星銷售總監，雖有十幾年的輝煌銷售業績，卻突然提出辭職，也并未加盟競爭對手，而是遠赴西藏、尼泊爾等地尋求高僧開導、慰藉，起因竟然是長期積壓在心頭的工作中“細小的不愉快”。

領導力是“實務”：真正的領導力，無時無刻不存在于組織的具體實務中。離開了每天領導力的真實“發生場”，忽視正在發生的領導力問題，只能說在把握領導力修煉的“道”方面我們是舍近求遠了。這也是為什么，每次領導力激情培訓后，學員們都會糾結一番，“感動、心動后，就是沒有行動！”因此，領導力本身就是“實務”。為此，作為起步，在日常的戰略決策會議、經營分析會、重大行動推進會等互動過程中，設置外部觀察員或內部引導師，對現場進行實時把控、推動與復盤，是將領導力植入“野戰（Fieldwork）”并使之成為常態的有效手段。

領導力是組織核心能力的重要組成部分，而“組織化”是領導力的靈魂！從這個意義上說，領導力絕不是個體管理者們的“清修”或“靜修”可以完成的，它根本上是一項需要“群修”才能成功的獨特能力，它是個體的，但更是組織的。如此，一個組織實現從“牛人”到“牛群”、再到“牛企”的升華與跨越是可期的，其“二次創業”或“三次轉型”的成功也定是“隨需可成”的。