提升團隊整體實力的良方

美國麻省理工大學斯隆管理學院資深教授彼得·圣吉關注的重點在于分散組織中的領導角色，從而提高所有員工的能力，為一個共同的目標進行高效的工作。而成功領導人很好地去理解了挑戰的各個方面，并能有效地應對這些挑戰。

自己要為未來負起更多的責任

誰能對未來負起更多的責任？回答是：我們自己。無論如何，組織也好，社會也好，我們正在逐漸從一個一切都已經為我們安排好的世界轉變到一個要我們為了自己的未來擔負起更多責任的世界。如果說這就是現代社會的特點，也就很好理解為什么世界各地的人們都不再坐等完美的國家領導人的出現，并等待他們來把一切安排好了。

既然講到了領導的作用及貢獻，我們很自然就會問：我能做什么貢獻？我怎么能成為一個領導？我怎么去激勵、動員、規范、促進別人，實現共同持續發展？雖然一說起“領導”，人們就會把它和老板等同起來，但其實每個人都能當領導。我們討論領導能力，其實就是討論“領導者組成的組織”。

不同的領導職位能發揮不同的領導能力

領導有三種不同的類型，或者說三種不同的職位表現出來的領導能力。第一種領導是高層領導，第二種領導是基層領導，第三種領導是在組織內部的相關聯系人。關鍵性變革的發起，往往始于基層領導，而不是高層領導。很多CEO經常抱怨說，員工沒有真正地貫徹他們制定的策略，盡管CEO的權力很大，但他的想法仍得不到實施。

究竟為什么？那就是基層員工沒有領導力，即沒有承擔起責任，上層領導也沒有放權給基層領導和員工。但是，很多CEO忙于實施自己的策略，沒有認真思考過這樣的問題。實際情況是許多重要的變革與創新的發起都來自于基層領導。正常情況下，很多基層領導具有極大熱情與能量帶領本團隊做一些創新的事情。他們愿意承擔風險，而且很多基層領導都是從他人那里學習和建立學習型組織的。社會關系網絡聯系者就是組織內部的相關聯系人，他們沒有一個固定的職位，可以是任何人，一般情況下他們是無形的領導，他們是靠自己的關系來領導這個網絡的。

經過10年發起和持續組織學習的研究，我們發現了一些簡單的事實：

（1）建立學習型組織從來都不是一件簡單的事。

（2）這需要漫長的時間，需要耐心、執著，還會有起起伏伏。

（3）也需要許多人用不同的方式來領導。

有些CEO傾注很大的精力來建立學習型組織，卻收效甚微，因為他們沒有注意去培養一個不同職位的領導團隊。其實，我們可以制定面對長期變革的對策，為事情進展不理想時做好準備。

挑戰才是領導的關鍵

成功發起變革要面對四種挑戰：一是我們是否有時間；二是是否能得到幫助；三是變革對于這個團隊是否有切身利害關系；四是發起變革的人他的動機是否真誠。任何創新團隊都會面臨以上四種挑戰。成功領導人與不成功領導人的區別就在于：成功領導人很好地去理解了挑戰的各個方面，并能有效地應對這些挑戰。挑戰，還要面對持續性的挑戰，就是在發起變革取得成功后所面臨的挑戰。這種挑戰與創新型團隊帶給其他人的威脅有關。一般創新型團隊中的人不是很了解團隊之外的人，很多創新型團隊成員認為，團隊之外的人如何看待自己無關緊要，因為創新的成果自然會證明一切。

成功的領導應懂得駕馭不同的文化

創新者還經常成為其他人的敵人。人們很容易對自己創新的想法產生熱情，認為自己在用一種不同以往的方法做事。但是，如果不能與團隊內的伙伴建立密切的關系，不能讓整個組織都了解自己，你就容易被孤立。創新者容易產生一種被圍困的感覺，認為大眾反對自己，認為自己是變革的擁護者而其他人都是反對者。我見過許多組織中發生如同宗教戰爭一樣的紛爭。我們做過調查，這種現象普遍存在。一些人漠視這種紛爭，相信創新成果能夠證明自己的優秀；另一些領導認為自己才是正確的，而其他人都是愚蠢的。當然也有些領導比其他人更能適應這些挑戰。

有一位曾長期領導多個創新型團隊的經理人對我說：“作為一個創新型團隊的領導，我的任務是必須同時生存在兩種文化中，一種是創新、學習的文化，這是我認同的文化；但我也要適應更大范圍的非學習與創新的文化。我要了解哪些人與自己思維不同，哪些人不理解我們的想法，他們還用數字來評價我們的業績。我必須使用他們的語言來與他們溝通。”

把挑戰當作動力推動變革。所以，能夠周旋于創新的擁護者與反對者之間，能夠游刃于不同的文化，是善于應對挑戰的人的一個特點。把挑戰當作動力不是一件容易的事。面對挑戰而傷心、失望、恐懼，都是人們面對困難時的自然反應。但在另一方面，你可以與它們一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不斷地變革。一個有能力的領導既培養變革的動力，也培養創新的動力。當你開始理解種種不同的挑戰，以及變革的重要性時，你就擁有了所有級別、所有類型的領導所具有的素質。