信息系統(tǒng)環(huán)境下企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方案設(shè)計(jì)
——以LG集團(tuán)為例

中鐵第一勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司 周霞

信息系統(tǒng)環(huán)境下企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方案設(shè)計(jì)
——以LG集團(tuán)為例

中鐵第一勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司 周霞

隨著集團(tuán)企業(yè)的不斷壯大，其地域分布廣、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理跨度寬的特征日益顯現(xiàn)，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理日趨復(fù)雜，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制手段與力度正面臨新的挑戰(zhàn)。本文以LG集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制作為研究對(duì)象，結(jié)合COSO框架對(duì)LG集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出在現(xiàn)階段存在的具體問題，在此基礎(chǔ)上結(jié)合LG集團(tuán)的信息系統(tǒng)具體情況提出相應(yīng)的優(yōu)化方案，以期對(duì)集團(tuán)企業(yè)利用財(cái)務(wù)控制優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提供借鑒。

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng) COSO 框架 財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)

一、引言

現(xiàn)今，越來越多的企業(yè)集團(tuán)意識(shí)到良好的財(cái)務(wù)控制在優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境和防范風(fēng)險(xiǎn)方面的重要作用，試圖通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制來實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、提高資源使用效率從而保證集團(tuán)的健康發(fā)展。此外，企業(yè)集團(tuán)各成員之間通常以資本為紐帶形成內(nèi)部聯(lián)結(jié)，但都具有相對(duì)的獨(dú)立性。只有運(yùn)用恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)控制手段，使集團(tuán)成員利益與集團(tuán)整體利益保持一致并形成有機(jī)統(tǒng)一，才能充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。另一方面，信息技術(shù)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境產(chǎn)生了強(qiáng)烈沖擊的同時(shí)，引發(fā)了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制理論與企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施方面的深刻變革。在此背景下，基于信息技術(shù)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生，有效保障了企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬成員實(shí)施強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)集中控制。本文試圖從財(cái)務(wù)內(nèi)部控制理論出發(fā)，對(duì)LG集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀與問題進(jìn)行分析，提出財(cái)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化方案，構(gòu)建一個(gè)符合LG集團(tuán)公司實(shí)際情況、符合成本效益原則的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)內(nèi)控評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

二、信息技術(shù)環(huán)境下LG集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控現(xiàn)狀

（一）LG集團(tuán)概況LG集團(tuán)是一家大型跨國(guó)電子企業(yè)，由家庭娛樂、家用電器、移動(dòng)通訊、空調(diào)和能源解決方案等四大事業(yè)部構(gòu)成，生產(chǎn)基地和營(yíng)銷部門遍布六大洲，2014年創(chuàng)造了564億美元的銷售記錄。LG集團(tuán)作為大型跨國(guó)企業(yè)，本身的性質(zhì)決定了其集團(tuán)化管理中的多元化、層次化特征。集團(tuán)內(nèi)包含母公司以及數(shù)量眾多的成員企業(yè)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的主體數(shù)量眾多、層級(jí)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。集團(tuán)企業(yè)不僅需要協(xié)調(diào)各成員企業(yè)之間的資源分配，以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，還需要充分了解外部環(huán)境、規(guī)劃集團(tuán)與外部企業(yè)之間的合作與競(jìng)爭(zhēng)。LG集團(tuán)一直重視企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)完善，經(jīng)過多年發(fā)展，形成了系統(tǒng)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，財(cái)務(wù)工作的方方面面貫穿著制衡與控制的理念。但由于跨國(guó)集團(tuán)下屬公司地域分布廣泛，組織層次、實(shí)施主體多，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同難度大等原因，LG集團(tuán)雖然基本上實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)環(huán)境下的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，但仍然存在諸多問題。由此可見，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理具有戰(zhàn)略性和總括性的特征，在管理的廣度和深度上與個(gè)別企業(yè)形成鮮明的對(duì)比。面對(duì)繁雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、頻繁的內(nèi)部交易、多元化的利益分配主體，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性日益凸顯。

（二）LG集團(tuán)信息系統(tǒng)發(fā)展概況為了整合生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門的資源與情報(bào)，LG集團(tuán)從2O05年開始確定了全球法人共同遵守的“全球標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程”，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行了大規(guī)模的系統(tǒng)整合。當(dāng)年，LG集團(tuán)從韓國(guó)總部開始，進(jìn)行了80多個(gè)海外法人的ERP系統(tǒng)整合，直至2010年完成了亞洲、美洲、歐洲、中亞等各國(guó)法人的全球系統(tǒng)一體化。截至目前，LG集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、成本、資金、物料、銷售、項(xiàng)目方面的系統(tǒng)化，并形成了6個(gè)相關(guān)管理模塊。在全球信息系統(tǒng)整合的基礎(chǔ)上，為滿足經(jīng)營(yíng)需求，LG集團(tuán)相繼開發(fā)了與之相關(guān)聯(lián)的13個(gè)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)，全部實(shí)現(xiàn)與ERP的對(duì)接。

（三）信息化環(huán)境下LG集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控現(xiàn)狀不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制和預(yù)算控制共同構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部控制的5個(gè)控制措施，本文將以COSO框架中此五個(gè)控制措施為依據(jù)，將LG集團(tuán)信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)內(nèi)部控制緊密聯(lián)系起來，逐項(xiàng)分析LG集團(tuán)信息系統(tǒng)中與此相關(guān)的控制措施。

（1）信息系統(tǒng)環(huán)境下不相容職務(wù)分離控制現(xiàn)狀。不相容職務(wù)是指如果由一個(gè)人擔(dān)任，既可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯(cuò)誤和弊端行為的職務(wù)。LG集團(tuán)主要通過系統(tǒng)權(quán)限管理制度來實(shí)現(xiàn)不相容職務(wù)的分離控制，并建立了一套分工嚴(yán)密的有關(guān)職責(zé)分離的規(guī)則體系，每一位員工有專屬的ID，員工根據(jù)崗位職責(zé)與具體內(nèi)容申請(qǐng)匹配的權(quán)限，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及集團(tuán)總部相關(guān)模塊負(fù)責(zé)人審批后賦予其權(quán)限。信息系統(tǒng)事前已設(shè)置不相容權(quán)限規(guī)則，當(dāng)員工試圖申請(qǐng)相互沖突權(quán)限時(shí)系統(tǒng)將提示錯(cuò)誤。LG集團(tuán)通過系統(tǒng)權(quán)限控制，降低了無授權(quán)訪問數(shù)據(jù)、越權(quán)訪問數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)丟失等現(xiàn)象的發(fā)生，最大程度上確保了數(shù)據(jù)的安全性。

（2）信息系統(tǒng)環(huán)境下授權(quán)審批控制現(xiàn)狀。授權(quán)審批控制，首先要明確業(yè)務(wù)人員的具體職責(zé)范圍和處理權(quán)限，使業(yè)務(wù)人員充分了解授權(quán)范圍以及相應(yīng)的責(zé)任。授權(quán)審批控制還需要注意在不相容職責(zé)分離控制的基礎(chǔ)上，保證業(yè)務(wù)人員事前得到充分的授權(quán)，使其在辦理合規(guī)業(yè)務(wù)時(shí)可以順利行使權(quán)限。LG集團(tuán)的授權(quán)審批控制主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)審批稽核制度上，其操作流程為業(yè)務(wù)人員在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中提交需由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批的事項(xiàng)信息，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)收到需審批事項(xiàng)信息后，根據(jù)具體情況及時(shí)決定是否審核通過。

（3）信息系統(tǒng)環(huán)境下會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制現(xiàn)狀。一方面，LG集團(tuán)以收入、費(fèi)用、折舊、內(nèi)部交易為重點(diǎn)，統(tǒng)一了集團(tuán)會(huì)計(jì)政策。為了使管理層更好地了解經(jīng)營(yíng)的真相，集團(tuán)對(duì)各法人收入確認(rèn)的時(shí)點(diǎn)以及成本費(fèi)用預(yù)提的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了統(tǒng)一，保證了銷售利潤(rùn)數(shù)據(jù)的可比性與準(zhǔn)確性。另外，由于各國(guó)對(duì)折舊方式的規(guī)定有所不同，跨國(guó)公司中母公司與子公司的折舊方法不一致、子公司之間的折舊方法不一致的情況較多，導(dǎo)致編制集團(tuán)合并報(bào)表時(shí)遇到諸多問題。隨著財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用這一難題迎刃而解，ERP系統(tǒng)中的固定資產(chǎn)模塊可同時(shí)運(yùn)行兩個(gè)折舊計(jì)劃，不僅可以滿足子公司個(gè)別報(bào)表披露需求，還能滿足集團(tuán)合并報(bào)表的披露需求。內(nèi)部交易方面，LG集團(tuán)統(tǒng)一制定了交易實(shí)現(xiàn)時(shí)點(diǎn)與交易確認(rèn)政策，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易的自動(dòng)抵消，對(duì)相關(guān)會(huì)計(jì)科目進(jìn)行了統(tǒng)一設(shè)置。另一方面，LG集團(tuán)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)核算及內(nèi)部控制流程進(jìn)行了統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化為目標(biāo)，將內(nèi)控融合到了日常操作中。例如：結(jié)合具體業(yè)務(wù)類型、費(fèi)用結(jié)算、交易模式的特點(diǎn)，對(duì)結(jié)算和收支相關(guān)的內(nèi)控流程進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范；對(duì)應(yīng)收賬款管理流程、信用管理和賬期管理制度進(jìn)行了統(tǒng)一；建立了采購(gòu)價(jià)格控制機(jī)制對(duì)支付政策與應(yīng)付賬款付款流程進(jìn)行了統(tǒng)一；對(duì)費(fèi)用報(bào)銷和審核流程、費(fèi)用使用標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用管理流程進(jìn)行了統(tǒng)一。圖1是LG集團(tuán)內(nèi)部控制流程示意圖，可以看出信息系統(tǒng)充分融合到了LG集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，并在關(guān)鍵控制點(diǎn)發(fā)揮著重要作用。

圖1 LG集團(tuán)總體核算和內(nèi)部控制流程示意

（4）信息系統(tǒng)環(huán)境下財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制現(xiàn)狀。未經(jīng)授權(quán)的人員直接接觸和處置資產(chǎn)，存在較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制嚴(yán)格限制的內(nèi)容。為了保證財(cái)產(chǎn)的安全完整，需要采取財(cái)產(chǎn)記錄、實(shí)物保管、定期盤點(diǎn)、賬實(shí)核對(duì)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等措施。LG集團(tuán)信息系統(tǒng)中，財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制主要體現(xiàn)在固定資產(chǎn)盤點(diǎn)系統(tǒng)中。LG集團(tuán)每年進(jìn)行2次全球范圍內(nèi)的資產(chǎn)盤點(diǎn)，包括固定資產(chǎn)、庫(kù)存商品、賬外資產(chǎn)等。固定資產(chǎn)盤點(diǎn)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)中的固定資產(chǎn)模塊對(duì)接，屆時(shí)根據(jù)固定資產(chǎn)模塊數(shù)據(jù)生成盤點(diǎn)明細(xì)，并統(tǒng)一在此系統(tǒng)上進(jìn)行盤點(diǎn)結(jié)果反映、資產(chǎn)狀態(tài)變更以及生成盤點(diǎn)報(bào)告。

（5）信息系統(tǒng)環(huán)境下預(yù)算控制現(xiàn)狀。全面預(yù)算管理體系主要通過貨幣控制企業(yè)的未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，作為一種內(nèi)部控制機(jī)制，科學(xué)的全面預(yù)算管理可以幫助管理者實(shí)施有效的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。LG集團(tuán)預(yù)算控制的流程主要包括預(yù)算編制、預(yù)算審核、預(yù)算確定、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、對(duì)比分析等環(huán)節(jié)，使財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)充分融入這些環(huán)節(jié)，并發(fā)揮了積極作用。

三、LG集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題

（一）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境尚不完善

（1）集團(tuán)各級(jí)職能部門之間和各級(jí)人員之間缺乏有效配合。信息系統(tǒng)環(huán)境下各系統(tǒng)模塊分離，財(cái)務(wù)模塊只在系統(tǒng)層面與子模塊進(jìn)行連接，使得只有集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員對(duì)自己的財(cái)務(wù)管理工作重視，其他職能部門很少去關(guān)心財(cái)務(wù)管控工作，與財(cái)務(wù)管理人員很少溝通。例如，銷售人員為了達(dá)成業(yè)務(wù)指標(biāo)，在未進(jìn)行充分確認(rèn)的前提下提前進(jìn)行促銷活動(dòng)登記，其預(yù)提費(fèi)用的科目、實(shí)際發(fā)生的金額、分?jǐn)偟钠陂g或產(chǎn)品分類很可能不符合財(cái)務(wù)要求。另外，費(fèi)用報(bào)銷人員為了簡(jiǎn)化報(bào)銷流程或者謀取不正當(dāng)利益，對(duì)報(bào)銷憑證進(jìn)行篡改或者進(jìn)行系統(tǒng)處理時(shí)不遵守相關(guān)規(guī)定的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這些問題的存在不僅增加了財(cái)務(wù)部門審核憑證的壓力，更容易激化財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息扭曲，阻礙財(cái)務(wù)內(nèi)部控制在集團(tuán)整體范圍內(nèi)的順利實(shí)施。

（2）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)實(shí)際執(zhí)行不到位。LG集團(tuán)在最初設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)時(shí)制定了較為完善的制度與規(guī)范，從而保證財(cái)務(wù)部門相關(guān)人員在操作財(cái)務(wù)系統(tǒng)時(shí)能夠有理可依、有據(jù)可循。但在實(shí)際執(zhí)行過程中由于財(cái)務(wù)人員自身素質(zhì)、崗位調(diào)動(dòng)、語(yǔ)言溝通等方面的限制，造成操作失誤、科目錯(cuò)用、操作方法不正確的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。另一方面，由于績(jī)效考核中沒有包含內(nèi)部控制信息化相關(guān)的內(nèi)容，系統(tǒng)操作人員責(zé)任心與敏感度不高，信息系統(tǒng)內(nèi)部控制操作存在流于表面、突擊應(yīng)對(duì)上級(jí)檢查等現(xiàn)象，影響了財(cái)務(wù)內(nèi)控的實(shí)施效果。

（二）基于信息系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不完善LG集團(tuán)經(jīng)過多年的系統(tǒng)開發(fā)與運(yùn)行，形成了銷售、成本、應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)、工資核算、總賬等模塊，以及各類與之相關(guān)的子模塊、子系統(tǒng)。利用這些系統(tǒng)用戶可以輕而易舉地查詢到各個(gè)賬務(wù)處理。但是這些報(bào)表下載都需要用戶自主下載，用戶會(huì)根據(jù)自身的需求去獲得有限的報(bào)表，從而導(dǎo)致遺漏或管理不善的風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)數(shù)量龐大的財(cái)務(wù)信息，單靠用戶的人為管理顯然力不從心。另外企業(yè)對(duì)各類與財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)、異常情況的控制主要依賴于事后的調(diào)查與反饋。由總部財(cái)務(wù)或上級(jí)財(cái)務(wù)中心下達(dá)調(diào)查命令再由基層財(cái)務(wù)管理部門進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)驗(yàn)證后進(jìn)行上報(bào)。如果出現(xiàn)錯(cuò)誤，只能通過事后的調(diào)查和分析進(jìn)行改正，而且由于會(huì)計(jì)信息的滯后性和不對(duì)稱性，注定使相關(guān)管理者不能及時(shí)和全面地對(duì)整個(gè)會(huì)計(jì)信息所涉及的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)做出明確的判斷和評(píng)價(jià)。這種被動(dòng)的管理模式不僅容易造成財(cái)務(wù)信息的扭曲，而且只能進(jìn)行事后控制，不能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行事前預(yù)防與事中控制。

（三）基于信息系統(tǒng)的監(jiān)督檢查不完善LG集團(tuán)各級(jí)單位內(nèi)部控制狀況評(píng)價(jià)及考核辦法通過企業(yè)《內(nèi)部控制手冊(cè)》規(guī)范。手冊(cè)規(guī)定相應(yīng)組織有關(guān)部門應(yīng)該采取訪談、審閱組織結(jié)構(gòu)圖、檢查管理制度、抽查會(huì)議紀(jì)要等方法定期對(duì)組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)部控制狀況進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)價(jià)。對(duì)于評(píng)價(jià)過程中發(fā)現(xiàn)的缺陷，還應(yīng)提供具體可行的改進(jìn)建議與調(diào)整方案。但LG集團(tuán)基于財(cái)務(wù)角度的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)制尚未建立完善，且其評(píng)價(jià)內(nèi)容主要集中于內(nèi)部環(huán)境方面的評(píng)價(jià)，大多是對(duì)檢查機(jī)構(gòu)的職責(zé)、檢查遵循的原則等的文字性描述，實(shí)用性不高。另外，由于集團(tuán)在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方面沒有充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，針對(duì)數(shù)量龐大的下級(jí)組織進(jìn)行線下評(píng)價(jià)將耗費(fèi)大量的人力物力，具體實(shí)施過程中評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一執(zhí)行也會(huì)遇到阻礙。建立一個(gè)涵蓋具體業(yè)務(wù)部門、管理部門、地區(qū)性的管理高層乃至集團(tuán)總部的內(nèi)控系統(tǒng)以及內(nèi)控流程，讓各個(gè)組織的內(nèi)控現(xiàn)狀在系統(tǒng)中一目了然是LG集團(tuán)亟待解決的問題。

四、信息系統(tǒng)環(huán)境下LG集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化方案

（一）財(cái)務(wù)信息驗(yàn)證與實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)優(yōu)化方案在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算體系建立健全的基礎(chǔ)上，LG集團(tuán)還應(yīng)對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行深度開發(fā)與利用。依靠系統(tǒng)進(jìn)行相關(guān)信息的綜合分析與驗(yàn)證，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)財(cái)務(wù)管理實(shí)施及時(shí)的跟蹤監(jiān)督和控制，以預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，提高財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的能力。

（1）財(cái)務(wù)信息驗(yàn)證與實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)的定位。一是快速反應(yīng)。信息驗(yàn)證與實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)是一種監(jiān)控系統(tǒng)，它是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度與信息系統(tǒng)相融合的產(chǎn)物。信息驗(yàn)證與實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)必須對(duì)企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作出快速反應(yīng)，并及時(shí)為企業(yè)管理層提供有效的決策信息，才能將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。這種快速反應(yīng)將在企業(yè)管理系統(tǒng)中發(fā)揮積極作用，大幅提高財(cái)務(wù)內(nèi)部控制水平。二是管理的實(shí)時(shí)性。根據(jù)各個(gè)管理層不同的監(jiān)控需求，其實(shí)施監(jiān)控的時(shí)點(diǎn)以及需要的信息各不相同。通過信息系統(tǒng)的自動(dòng)匹配功能，發(fā)送對(duì)應(yīng)監(jiān)管級(jí)別、監(jiān)管時(shí)點(diǎn)的預(yù)警報(bào)告，可以完成手工財(cái)務(wù)監(jiān)控條件下根本無法實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)預(yù)警。與傳統(tǒng)監(jiān)控只能事后提供有限時(shí)點(diǎn)的監(jiān)控結(jié)果不同，信息驗(yàn)證與實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)可以利用強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理功能，對(duì)監(jiān)控對(duì)象實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤，提供實(shí)時(shí)監(jiān)控報(bào)告，為更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)贏得寶貴的時(shí)間。三是系統(tǒng)的集成性。財(cái)務(wù)信息驗(yàn)證與實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)不是獨(dú)立于業(yè)務(wù)系統(tǒng)和其他管理系統(tǒng)單獨(dú)運(yùn)行的，它與這些系統(tǒng)相互融合，形成有機(jī)整體。從功能方面看，它集成了企業(yè)各種業(yè)務(wù)管理內(nèi)容與反應(yīng)方式、反應(yīng)能力；從系統(tǒng)角度看，它融合了銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、預(yù)算等所有與財(cái)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)。四是信息的共享性。在做到上述三點(diǎn)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)考慮根據(jù)管理決策的需要以及財(cái)務(wù)內(nèi)控的矛盾設(shè)置財(cái)務(wù)信息的共享程度。應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)參與人員的職責(zé)，賦予相應(yīng)權(quán)限并使其能夠獲得充分的財(cái)務(wù)信息。

（2）各財(cái)務(wù)模塊信息集成與驗(yàn)證體系構(gòu)建。LG集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)眾多、業(yè)務(wù)類型復(fù)雜、信息系統(tǒng)繁多，造成大量數(shù)據(jù)散布于各類系統(tǒng)模塊之中，信息整合難度較高。面對(duì)這一問題，應(yīng)通過信息系統(tǒng)將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和績(jī)效數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總到數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行集成，再利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的歸類、排序、重組、分析、查詢、調(diào)取等功能，排查重要或異常的信息，從而有效地支持財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與財(cái)務(wù)決策。

圖2 各財(cái)務(wù)模塊的信息集成與驗(yàn)證示意圖

根據(jù)圖2所示，固定資產(chǎn)模塊、銷售模塊、應(yīng)收應(yīng)付模塊、成本模塊、總賬模塊等生成的原始財(cái)務(wù)信息由數(shù)據(jù)儲(chǔ)存系統(tǒng)進(jìn)行采集與集成后轉(zhuǎn)換到數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行匯總，再通過系統(tǒng)的分析功能，對(duì)異常數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證并出具詳細(xì)報(bào)告。系統(tǒng)使用人員根據(jù)系統(tǒng)出具的驗(yàn)證報(bào)告，對(duì)異常事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)查分析后建立解決方案。最終根據(jù)系統(tǒng)驗(yàn)證結(jié)果以及各組織改善執(zhí)行情況出具結(jié)果報(bào)告并進(jìn)行考核。

（3）信息驗(yàn)證與實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)的角色功能職責(zé)。根據(jù)系統(tǒng)優(yōu)化的全面性原則，信息驗(yàn)證與實(shí)時(shí)控制系統(tǒng)必須貫穿于集團(tuán)各級(jí)組織的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制活動(dòng)中，不僅包括集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心，還包括各分公司財(cái)務(wù)管理部門乃至具體的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

分公司財(cái)務(wù)管理部門及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：分公司系統(tǒng)負(fù)責(zé)人員對(duì)系統(tǒng)提示的異常項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)證，根據(jù)具體業(yè)務(wù)部門提供的信息，對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的原因進(jìn)行調(diào)查分析，可當(dāng)期解決的予以解決，不能解決的樹立解決計(jì)劃。

上級(jí)財(cái)務(wù)中心：財(cái)務(wù)中心系統(tǒng)負(fù)責(zé)人對(duì)分公司匯總的調(diào)查結(jié)果及解決方案進(jìn)行驗(yàn)證，對(duì)其原因分析的合理性及改善計(jì)劃的可行性進(jìn)行評(píng)價(jià)，不符合標(biāo)準(zhǔn)的要求分公司重新確認(rèn)。

集團(tuán)總部：負(fù)責(zé)樹立驗(yàn)證實(shí)施計(jì)劃，對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行情況進(jìn)行全盤控制，對(duì)各級(jí)組織的系統(tǒng)執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)考核。

（4）財(cái)務(wù)信息驗(yàn)證指標(biāo)設(shè)計(jì)。根據(jù)系統(tǒng)優(yōu)化的針對(duì)性原則，結(jié)合LG公司的實(shí)際情況，對(duì)工作中容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)合理的財(cái)務(wù)信息驗(yàn)證指標(biāo)，具體如下：

酸奶壓縮試驗(yàn)可用于對(duì)酸奶的質(zhì)構(gòu)進(jìn)行量化分析，試驗(yàn)主要選擇黃精酸奶的稠度和硬度進(jìn)行分析，根據(jù)閆序東等人[10]的方法稍作修改。采用A/BE型反擠壓圓盤探頭活塞壓縮容器中樣品達(dá)到一定高度后再回到初始位置。測(cè)試參數(shù)設(shè)置：A/BE型圓盤探頭，盤徑35 mm，測(cè)試前速度1.0 mm/s，測(cè)試速率1.0 mm/s，測(cè)試后速率10.0 mm/s，測(cè)試距離30 mm，觸變力10 g。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性驗(yàn)證：驗(yàn)證各財(cái)務(wù)子模塊數(shù)據(jù)與總賬數(shù)據(jù)的一致性。

長(zhǎng)期未解決事項(xiàng)驗(yàn)證：對(duì)長(zhǎng)期未解決事項(xiàng)進(jìn)行驗(yàn)證，例如預(yù)付款在規(guī)定期限內(nèi)未處理、應(yīng)收賬款在到期日內(nèi)未收回、各類保證金在到期日內(nèi)未收回等。

總賬管理驗(yàn)證：對(duì)手工調(diào)整總賬時(shí)使用不合規(guī)科目、系統(tǒng)的調(diào)整科目余額不為0等事項(xiàng)進(jìn)行驗(yàn)證。

負(fù)數(shù)余額驗(yàn)證：對(duì)不應(yīng)有負(fù)數(shù)余額的科目進(jìn)行驗(yàn)證，例如預(yù)付款、預(yù)收款、保證金等科目存在負(fù)數(shù)余額時(shí)進(jìn)行提示。

異常數(shù)據(jù)驗(yàn)證：對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)異常數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證，例如應(yīng)付款未到賬期預(yù)先支付、費(fèi)用處理期間與實(shí)際使用期間不符、非正常生成的債權(quán)等。

銷售折讓驗(yàn)證：對(duì)銷售折讓的預(yù)提是否及時(shí)、預(yù)算與實(shí)際使用差異是否過大、折讓客戶變更等事項(xiàng)進(jìn)行驗(yàn)證。

存貨驗(yàn)證：對(duì)在途超過3個(gè)月以上、退貨處理后超期未入庫(kù)、庫(kù)存數(shù)量負(fù)數(shù)、長(zhǎng)期未回收的樣機(jī)等事項(xiàng)進(jìn)行驗(yàn)證。

固定資產(chǎn)驗(yàn)證：對(duì)超期在建工程、非正常生成的固定資產(chǎn)、減值準(zhǔn)備異常等事項(xiàng)進(jìn)行驗(yàn)證。

重復(fù)信息驗(yàn)證：對(duì)重復(fù)的供應(yīng)商登記、重復(fù)的促銷活動(dòng)登記等事項(xiàng)進(jìn)行驗(yàn)證。

驗(yàn)證后的異常項(xiàng)目將統(tǒng)一反映于財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)管理人員能夠?qū)崟r(shí)查詢財(cái)務(wù)信息，可以及時(shí)準(zhǔn)確地了解異常情況并采取措施。不僅如此，各個(gè)項(xiàng)目根據(jù)其重要程度匹配相應(yīng)分值，驗(yàn)證結(jié)果將直接影響具體負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核，從而提高該系統(tǒng)的受重視程度。

（5）財(cái)務(wù)信息驗(yàn)證與實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)事后驗(yàn)證流程。財(cái)務(wù)信息驗(yàn)證與實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)不僅可以實(shí)時(shí)反映財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與異常情況，更重要的作用在于對(duì)各法人主體的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制狀況做出評(píng)價(jià)，使管理層直接參與財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，從而有效督促各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門及時(shí)做出改善。具體驗(yàn)證流程示意圖如圖3所示。

圖3 財(cái)務(wù)信息驗(yàn)證與實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)事后驗(yàn)證流程示意圖

事后驗(yàn)證流程主要包括：事后驗(yàn)證、回顧驗(yàn)證結(jié)果、樹立改善方案、實(shí)施改善方案、回顧改善實(shí)施情況等內(nèi)容。由圖3可以看出各驗(yàn)證角色的職責(zé)如下：

法人內(nèi)部作為事后驗(yàn)證主體，負(fù)責(zé)具體原因分析、制定改善計(jì)劃的職能，并根據(jù)上級(jí)會(huì)計(jì)中心以及總部的建議實(shí)施具體的改善活動(dòng)。

會(huì)計(jì)中心作為回顧主體，對(duì)法人的驗(yàn)證結(jié)果以及改善執(zhí)行情況進(jìn)行回顧，還要掌握具體法人的重點(diǎn)管理指標(biāo)并向法人提供相應(yīng)的建議與指導(dǎo)。

法人財(cái)務(wù)總監(jiān)作為績(jī)效考核的主要對(duì)象，既是驗(yàn)證結(jié)果的總負(fù)責(zé)人，也要從整體上對(duì)法人的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制結(jié)果負(fù)責(zé)。

會(huì)計(jì)中心負(fù)責(zé)人主要對(duì)其成員的驗(yàn)證活動(dòng)進(jìn)行確認(rèn)，并結(jié)合具體情況與法人財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行溝通。

總部負(fù)責(zé)整體運(yùn)營(yíng)，對(duì)驗(yàn)證結(jié)果進(jìn)行匯總并報(bào)告。

通過信息系統(tǒng)的實(shí)時(shí)控制與事后驗(yàn)證，可以達(dá)到以下效果：一是提高管理層對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重視程度與參與程度，通過進(jìn)行各層級(jí)各部門之間的交叉確認(rèn)，最大限度地避免了執(zhí)行漏洞。二是實(shí)現(xiàn)對(duì)特定財(cái)務(wù)內(nèi)容的實(shí)時(shí)跟蹤、實(shí)時(shí)分析和實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)事前計(jì)劃－－事中監(jiān)控、反饋－－事后評(píng)價(jià)的科學(xué)循環(huán)，有利于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)化。三是系統(tǒng)提供的異常數(shù)據(jù)可以促使財(cái)務(wù)人員積極與各具體業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，雙方就異常業(yè)務(wù)共同進(jìn)行針對(duì)性的處理，從而提高財(cái)務(wù)管理人員與具體業(yè)務(wù)人員的交流。

（二）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)優(yōu)化方案雖然LG集團(tuán)的財(cái)務(wù)內(nèi)控已經(jīng)全面運(yùn)用了信息系統(tǒng)并且得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，但大多數(shù)系統(tǒng)都主要用于日常財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理，針對(duì)全集團(tuán)、各層級(jí)乃至全員范圍的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)仍未建立。LG集團(tuán)海外分支眾多，集團(tuán)規(guī)模龐大，如不依靠信息技術(shù)形成全球性的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)，任何控制都將是紙上談兵，實(shí)施效果也會(huì)大打折扣。

（1）制定財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作流程。根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)控優(yōu)化的原則，結(jié)合LG集團(tuán)的實(shí)際情況，建立從制定財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)規(guī)劃、實(shí)施具體評(píng)價(jià)工作，到出具評(píng)價(jià)報(bào)告提出整改意見并進(jìn)行整改的整體工作流程，保證整個(gè)過程的連續(xù)完整。工作流程不僅要保障信息系統(tǒng)在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)中發(fā)揮出應(yīng)有的作用，更應(yīng)重視信息系統(tǒng)與整個(gè)評(píng)價(jià)流程的融合從而達(dá)到整體效果最優(yōu)化。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作流程具體如圖4。

（2）完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作職責(zé)分工。對(duì)參與財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)活動(dòng)的各崗位及部門的職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行明確，具體參見表1。

（3）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)階段及實(shí)施流程。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)參與人員主要由協(xié)調(diào)人、自我評(píng)價(jià)人、測(cè)試人、測(cè)試結(jié)果確認(rèn)人、最終認(rèn)定人構(gòu)成。利用財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)控評(píng)價(jià)的具體步驟如圖5所示。

（4）優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)達(dá)到的效果。通過優(yōu)化集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)，可以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一時(shí)間、統(tǒng)一流程進(jìn)行評(píng)價(jià)及測(cè)試活動(dòng)，達(dá)到的效果如圖6所示。

圖6 LG集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)優(yōu)化后效果示意圖

表1 財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)各崗位及部門權(quán)限說明

從圖6中可以看出，信息系統(tǒng)優(yōu)化前各業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處于不可控狀態(tài)，企業(yè)管理層無法對(duì)具體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行直接控制。管理層與業(yè)務(wù)部門之間信息阻斷，未形成直接聯(lián)系。

系統(tǒng)優(yōu)化后，評(píng)價(jià)活動(dòng)從線下轉(zhuǎn)移到線上，使財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)成為管理層與具體業(yè)務(wù)部門的連接紐帶，通過系統(tǒng)運(yùn)行發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制在設(shè)計(jì)與運(yùn)營(yíng)中的缺陷，從而進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋與后期完善達(dá)到業(yè)務(wù)系統(tǒng)與流程、相關(guān)規(guī)定與政策執(zhí)行的最優(yōu)化。這將大量減少資源浪費(fèi)，真正做到人員、政策、流程、系統(tǒng)的融合統(tǒng)一，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避具有重大意義。

[1]金彧昉、李若山、徐明磊：《COSO報(bào)告下的內(nèi)部控制新發(fā)展——從中航油事件看企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理》，《會(huì)計(jì)研究》2005年第2期。

[2]劉玉廷：《論我國(guó)會(huì)計(jì)信息化發(fā)展戰(zhàn)略》，《會(huì)計(jì)研究》2009年第9期。

（編輯 成方）