價值鏈視角下旅游高級酒店成本控制問題探討

鄭州旅游職業學院 徐慧

價值鏈視角下旅游高級酒店成本控制問題探討

鄭州旅游職業學院 徐慧

酒店若要在提升營業收入的同時，也提升相應比例的利潤，就必須完善成本管理體系，采取更加科學完善的成本控制模式，而基于價值鏈的成本管理理論一直受到學術界與實務界的廣泛認同，是成本控制領域的明星?；趦r值鏈的成本管理主要聚焦于成本作業法，本文以該方法為基礎分析旅游高級酒店應如何實現更加高效的成本控制，從而提升自身的盈利能力，希望能夠為這類企業提供一定的參考。

價值鏈 作業成本法 成本控制

旅游高級酒店作為近年來比較新興的企業，實現了十分快速的發展，在其發展過程中也同樣暴露出了成本控制不足的問題，很多酒店雖然看起來門庭若市，但其實利潤水平一直在低位徘徊，究其原因主要還是成本控制工作沒有做好，經營過程中消耗了太多物資與人力資源，從而嚴重降低了單位營業收入的利潤率。基于此，本文基于價值鏈視角深入探討我國旅游高級酒店的成本控制問題，研究結果具有重要的現實意義。

一、旅游高級酒店運營過程中的價值鏈拆解

（一）內部價值鏈在拆解價值鏈之前，首先需要分析酒店運營過程中包含的具體價值鏈關系，結合相關理論并整合他人的研究成果，認為可以將其表示為圖1：

圖1 酒店運營過程中包含的具體價值鏈關系

由圖1可知，虛線范圍是酒店的內部價值鏈，具體包括基本與輔助價值活動兩類。內部價值鏈位于整個關系圖的中間，說明其不是獨立存在的，必須通過其它價值活動的銜接才能實現應有的價值創造；供應商是酒店內部價值鏈的上游，向酒店提供各種運營所需的物資與服務；消費者是企業內部價值鏈的下游，通過享受酒店提供的產品與服務，向酒店支付相應的報酬。

基本價值活動是直接與向消費者提供服務相關的活動，是酒店運營過程中的重要價值創造活動，也是酒店實現營業收入的環節。

輔助價值活動，顧名思義就是為酒店所有產品與服務提供支持的運營活動，幾乎涉及了酒店運營的所有方面。其中，采購作為最重要的輔助價值活動，直接決定著酒店后續經營的質量與效率；其能夠通過兩種途徑影響酒店的利潤：首先，采購活動的經濟性直接決定酒店的利潤；其次，資產使用效率直接決定酒店的投資利潤。為了更加直觀地體現采購對酒店營業額的影響，可以將采購成本和酒店營業額之間的關系表示為：

其中，X是實現同樣利潤率酒店需要提升的營業額，Y是酒店采購成本降低的金額，R是酒店息稅前的利潤率。例如：X=25/10％=250（元），也就是說酒店提升250元營業額產生的利潤與降低10元成本產生的利潤是一樣的。

（二）外部價值鏈

（1）上游部分。上文述及供應商就是酒店的上游價值鏈，結合我國旅游高級酒店的實際情況，認為其主要可以分為以下幾類：

首先，原材料以及設備供應商直接與酒店的采購環節銜接，因為他們提供的產品以及服務直接影響著酒店最終服務的質量，所以酒店必須建立科學、公平的供應商選擇機制，從而在源頭上保證產品與設備的性價比與實際效用。

然后，人力資源供應商是向酒店提供各崗位員工的上游價值鏈，這類供應商會根據當前酒店行業的基本需求培養相應的人才，之后將人才輸送到各酒店。由于這些人才都接受過良好的專業教育，因此酒店不用再組織專門的培訓，能夠大幅降低人力資源培訓成本。

最后，資本供應商是向酒店提供運營與發展資金的上游價值鏈，由于酒店運營需要大量的成本支持，而營業收入未必能保證應付酒店的所有支出，所以酒店必須通過一定的籌資手段籌集運營與發展的資金。通俗來說，資本供應商實際上就是酒店的投資者與債權人，他們最關心的就是實現自身利益的最大化，酒店在運營過程中必須時刻謹記這一點。

（2）下游部分。消費者是酒店下游價值鏈的重要組成部分，隨著我國旅游事業的發展，旅游中間商也逐漸成為了酒店下游價值鏈的一部分。旅游中間商憑借其市場資源與業務網絡能夠為酒店提供大量穩定的客源，從而保證酒店的入住率，這對于酒店的經營來說是非常重要的，因為考慮到固定成本的分攤之后，越多客人就越可以降低酒店的單位服務固定成本，從而提升利潤水平。

（三）借助價值鏈控制酒店成本的方法

（1）有機融合不同的價值活動。上文述及酒店的價值創造活動可以分為基本與輔助兩類，兩者之間相輔相成、不可分割。各項基本價值活動雖然擁有不同的屬性與特點，但是也存在很大的關聯性。如果提高營銷投入并獲得理想收效的話，就能提升酒店的入住率，從而降低經營成本，進而提升營業利潤；如果服務質素過關的話，就能讓消費者更加滿意酒店的服務，從而選擇重復入住，這樣自然也能提升酒店的營業收入。因此，酒店應該有機融合不同的價值活動，從而最大限度發揮它們彼此之間的正向促進作用，進而提升酒店的盈利能力。

（2）構建供應鏈管理反饋機制。酒店需要構建供應鏈管理反饋機制，從而實現對供應鏈中各項業務信息的實時了解與管控，這樣不但能夠及時發現供應鏈管理中存在的問題，還能對問題進行相應的整改，從而優化供應鏈運作流程，進而提升酒店的運營效率，最終實現提升酒店盈利能力的目的。

（3）使用作業成本核算法。除了要融合不同的價值活動之外，酒店還需要改變舊有的成本核算模式，轉而使用作業成本核算法。對于酒店來說，其內部價值鏈的每一個環節都會產生相應的成本，如果只是籠統核算，根本無法體現不同環節實際消耗資源的情況，從而令酒店無法找出降低成本的有效節點；而使用作業成本法則能準確核算出各價值環節發生的成本，從而幫助酒店迅速找出當前運營過程中成本過高的價值環節，進而采取相應的改進措施，最終實現降低運營成本的目的。

二、價值鏈視角下旅游高級酒店成本控制分析

（一）酒店供應鏈的具體結構如果基于價值鏈視角研究酒店成本控制，需要明確酒店的供應鏈結構，因為其能夠充分反映酒店運營過程中的所有價值活動，從而為成本控制提供清晰的思路。結合酒店管理以及價值鏈相關理論，并在大量研究他人研究文獻的基礎上構建酒店企業的供應鏈結構，具體見圖2。不難看出，酒店供應鏈是一個非常復雜的系統，與其它企業相比存在不同，因此不能用一般企業的研究思路分析酒店的成本控制問題。

（二）酒店采購成本的控制

（1）改變采購模式。酒店過去都是制定采購訂單之后，在供應商目錄或者到市場中尋找合適的供應商，之后安排進行采購。不難看出，這種采購模式會產生很高的采購成本，除了采購成本之外，分析、篩選供應商的過程也會產生一定的成本；即使供應商是在酒店長期合作企業目錄中直接選擇的，也存在供應商無法及時供貨、斷貨、臨時提高價格等情況。為了提升采購效率、降低采購成本，酒店應進行適當的供應商一體化處理，提前制定下一運營期間所需的資源訂單，供應商按照訂單來生產，這樣不但能夠有效避免酒店無法按時取得采購資源的情況；還能降低供應商的庫存壓力，提升其庫存周轉率，從而實現雙贏。

圖2 酒店企業的供應鏈結構示意圖

（2）優化采購流程。首先，酒店要建立完善的采購管理制度，建立嚴格的采購申請與審批機制；其次，如果采購的物資是數量大、日常使用量大，且需要妥善保管的，那么需要制定相應的庫存管理機制；最后，廚房與餐廳幾乎每天都要進行采購，對這類采購可以酌情放寬申請期限，從而保證菜品的新鮮度與品質。

（3）嚴格控制采購批量。酒店在采購過程中，需要嚴格控制采購批量，要保證既能夠滿足酒店的正常運營，又不產生太大的庫存壓力。計算公式如下：

上式中，Q就是經濟訂貨量，D是物資的需要總量，K是每次采購的訂貨成本，Kc是物資的單位保管成本。通過科學的計算，酒店能夠制定各種物資的合理采購批量。

（三）酒店庫管與生產成本的控制

（1）合理控制庫管成本。價值鏈是一個有機的整體，不同環節之間環環相扣、缺一不可。酒店在完成采購環節之后，就需要進行庫管環節，這部分工作是酒店內部供應鏈的內容。酒店想要合理控制庫管成本就必須定期核對庫存與臺賬的數據，如果發現偏差就要及時找出原因，并進行相應的處理；另外，酒店還應對不同產品使用合理的庫存管理方法，從而降低庫管成本。

（2）合理控制生產成本。酒店作為特殊的企業，產品主要分為兩類：第一，普通餐飲產品。通常是指直接提供給消費者的菜品，這部分產品的生產過程非常復雜，受限于廚房工作人員自身的素質，成本控制力度比較薄弱；第二，高端餐飲服務。旅游高級酒店會為VIP提供一對一的高端餐飲服務，這類服務對原材料的要求非常高，自然產生的成本也很高，但是酒店為了保證VIP的滿意度，往往會忽視成本控制問題?；诖耍频晷枰O計菜品成本管理卡，從而在保證菜品質量的同時，也合理控制生產成本。

三、作業成本法模式下旅游高級酒店成本控制分析

（一）酒店成本的屬性研究發現，我國旅游高級酒店的成本主要有以下屬性：第一，假設按照傳統的會計核算原則對其進行分類的話，那么會發現成本的絕大部分是間接成本，而直接成本則很少，幾乎低于1/5；第二，假設按照管理會計的基本原則分類的話，那么會發現成本的絕大部分都是固定成本，而變動成本則很少。

（二）作業成本法的成本控制效應

第一，作業成本法能夠劃分酒店價值鏈中可以實現增值的環節以及不能實現增值的環節，從而幫助酒店剔除或者重組不能實現增值的環節，進而降低運營成本。實際工作中，酒店應理順內部的業務流程，并利用成本作業法分析各個環節的增值性，之后根據運營實際優化業務流程。

第二，作業成本法能夠分析酒店各產品的盈利能力，從而幫助酒店確定主打產品，進而鎖定目標消費群體。實際工作中，酒店可以借助作業成本法把不同產品的成本分配到作業環節之中，并根據最終獲得的營業收入分析各作業環節的盈利能力，之后以此為基礎調整產品結構，從而實現更加理想的利潤水平。

（三）構建作業成本核算體系

（1）按照酒店的運營實際設立成本中心。酒店應設立不同的成本中心，從而提升成本控制的針對性。在作業成本法模式下，酒店可以將不同產品以及服務設立為不同的成本中心，并建立相應的成本歸集，這樣能有效提升成本的控制效率。成本中心的設立見圖3：

（2）確定資源動因。酒店運營勢必要消耗一定的資源，而消耗資源的最基本單位就是作業。簡單來說，就是將產品生產過程中各個作業消耗的資源都歸集起來，分析其有效性，從而確定資源動因是否具有足夠的合理性。通過這樣的分析，就可以確定資源動因，從而準確區分資源消耗的必要性，進而重新配置酒店的各類資源，提升資源的使用效率。

（3）確定作業動因。如果酒店想要得到更加詳盡準確的成本數據，就必須找出更多的作業動因，因為不同作業動因會產生相應的成本。酒店在服務過程中會發生不計其數的作業，但是如果從經濟角度考慮，有些作業可能是不必要的，因為其不符合成本收益原則，所以酒店應科學確定作業動因，既不能讓成本核算工作過于復雜，也不能讓成本核算工作過于簡單，要平衡好作業動因與成本控制之間的關系。

（4）核算平均作業成本。酒店需要核算平均作業成本，只有這樣才能在總體上確定作業的經濟性與合理性，從而保證各項業務流程都已經達到或者接近最優。當然，核算時不能選擇太多指標，那樣會讓核算工作很難開展；不過指標也不能太少，不然不具合理性。以客房部為例，具體見表1：

表1 客房部平均作業成本衡量指標

（5）合理配置資源。通過圖4構建了酒店配置各項資源到不同成本中心，再落實到不同產品與服務的過程，通過這樣的操作能夠提升酒店的資源使用效率，進而降低運營成本。

圖4 酒店資源配置示意圖

[1]袁軼穎：《企業成本控制與財務管理》，《財經界（學術版）》2013年第5期。

[2]王清濤：《成本控制是民營企業的一道坎——民營企業如何進行成本控制的幾點建議》，《電子世界》2012年第24期。

[3]羅平豐：《基于價值鏈管理視角的企業內部控制建設探究》，《商業會計》2012年第12期。

[4]李運鍵：《先進制造企業取得成本競爭優勢所必備的成本控制新理念》，《經濟研究參考》2012年第16期。

[5]曹文平、馬曉夢、任曉珠、李源：《淺談作業成本法在中國企業的應用》，《經營管理者》2010年第16期。

[6]奚松陽：《淺談作業成本法在中國企業的應用》，《經營管理者》2010年第10期。

[7]董占國、郭濤成：《創新成本管理提升企業效益》，《中國煤炭工業》2008年第12期。

（編輯 杜昌）