平衡計分卡在企業對標管理中的應用
——以HBDL公司為例

中南財經政法大學會計學院 楊悅 國網湖北省電力公司 何忠時

平衡計分卡在企業對標管理中的應用
——以HBDL公司為例

中南財經政法大學會計學院 楊悅 國網湖北省電力公司 何忠時

隨著創新驅動成為經濟新常態，為了謀求可持續發展和核心競爭力的提高，企業必須對傳統績效評價方法進行變革。本文基于HBDL公司對標管理的績效考核模式，引入平衡計分卡管理。結合平衡計分卡的應用條件、環節和功能，在HBDL公司對標體系的基礎上，確立了一套平衡計分卡戰略績效管理方案，并介紹了其與對標管理結合所發揮的作用，以期給傳統對標管理的改進和平衡計分卡在績效管理中的應用提供借鑒。

對標管理 平衡計分卡 績效管理 戰略目標

一、引言

2005年，國家電網在系統內全面推行全員績效管理，要求各級分子公司建立和實施績效管理體系，開展創一流同業對標工作的學習和實踐，籌建適合可行的對標指標體系。2006年，電力行業已全面深入貫徹了創一流同業對標工作，以制度體系和機制建設為切入點，創建了一流同業對標體系、評價體系、管理控制體系為核心的創一流對標管理工作長效機制。2012年，國家電網研究提出了將業績管理、結果與過程指標分類，構建了“業績對標+管理對標”的基本體系框架。隨著“十三五”規劃對電力行業提出了新的改革任務，電網內部績效管理也應不斷改進加強，將平衡計分卡用于對標管理實踐不僅對提升HBDL公司的績效管理水平有著重要意義，也對促進全行業核心競爭力的提高和戰略目標的實現具有一定借鑒參考價值。

二、文獻綜述

對標管理是指企業將自身經營指標和管理實踐，與系統內部或外部單位持續開展比對分析，尋求標桿，分析與標桿的差距及原因，采取針對性措施消化、吸收最佳實踐，從而實施管理提升和創新超越的持續改進過程（陳倩，2015）。隨著對標管理在企業績效工作中的應用推廣，其弊端也不斷凸顯。梁偉華（2014）認為企業在應用對標管理時僅局限于在日常營運指標層面，未對戰略層面展開對標管理。陳幼紅（2013）提出對標管理僅對經濟技術指標進行對標，很少對人力資源、創新理念、節能減排等軟性指標進行對標考核。孫建波（2013）認為在實際對標管理中，企業“自上而下”的狹隘對標模式存在缺陷，應需要各個下屬企業根據自身實際情況來制定詳細的指標體系和追趕計劃。因此，單純通過對標管理已經不能滿足企業長期績效管理的需要。王詠梅（2015）提出運用平衡計分卡可以避免傳統的以財務指標為主導的戰略實施和績效體系中，為了追求短期績效而犧牲長期的價值創造。Kaplan&Norton（1996）認為平衡計分卡既包括財務方面的“硬性”指標，也兼顧了員工和顧客等方面的“軟性”指標，對于企業核心競爭力的衡量更全面貼切。高繼濤（2014）基于平衡計分卡在具體公司中的實踐得出，平衡計分卡的應用使得戰略得到橫向和縱向的協同，上下級、上下游部門間對立和矛盾現象得到緩解，組織上下形成合力。

綜上所述，目前文獻對于對標管理的應用弊端和平衡計分卡的優越性的研究較為深入豐富，但仍舊停留在對標管理和平衡計分卡分離研究的狀態，對于如何結合平衡計分卡對對標管理中存在的問題進行改善，協同發揮績效考核和戰略管理功能的實踐研究較少。因此本文在HBDL公司現有對標管理體系的基礎上，設計并引入平衡計分卡科學有效地解決對標管理的應用問題，有助于填補相關研究空白，同時可以給其他企業借助平衡計分卡改造現有績效管理模式提供借鑒。

三、HBDL公司對標管理現狀

HBDL公司目前的對標管理工作是建立在三個體系之上，分別為指標體系、評價體系和獎懲體系。

（一）指標體系HBDL公司緊緊圍繞“一強三優”現代公司戰略目標，服務“三集五大”體系運行，以管理對標為核心，以提升績效為目標，開展創一流同業對標工作，采用“基礎評價+業績評價+管理評價”三維對標模型，編制形成省公司和大型供電企業內部對標指標體系。

（1）基礎評價指標?；A評價指標分為地區經濟發展水平、電價電量、自然環境三個方面，共11個指標，見表1。

表1 基礎評價指標表

（2）業績對標指標。業績對標指標共43個，包括電網堅強指標9個、資產優良指標12個、服務優質指標6個、業績優秀指標13個、現代公司指標3個，見表2。

表2 業績對標指標表

（3）管理對標指標。管理對標指標共56個，包括安全管理指標5個、人力管理指標4個、財力管理指標5個、物力管理指標6個、規劃管理指標7個、建設管理指標5個、運行管理指標6個、檢修管理指標6個、營銷管理指標6個、配套保障指標6個，見表3。

表3 管理對標指標表

（二）評價體系HBDL公司對公司本部有關部門、地市公司及其他綜合單位進行評價考核。

（1）公司本部采用季度預警指標發布、季度考核及年度考核相結合的考評方式，并依據省公司各部門在完成、統計、上報考核指標過程中承擔責任情況，將公司本部分為牽頭部門、責任部門兩類，按照責任到人的原則，考核到指標所涉及的相關人員。年度考核時對牽頭部門按專業排名和指標得分進行雙重考核，對責任部門只考核指標得分。最后將實際排名與得分與當年簽訂的責任狀進行比較，考核目標完成情況，并以此作為獎懲依據與內部考核掛鉤，同時對成為標桿公司或入選國家電網公司典型經驗庫的情況進行另外獎勵。

（2）基層單位（包括地市公司、縣供電公司、專業機構）采用季度預警、年度考核相結合的方式。地市公司年度評價主要考核業績對標排名與基礎評價指標評價排序差距、管理對標排名，并以此作為獎懲依據與內部考核掛鉤，納入企業負責人業績考核體系進行考核，同時對成為標桿公司或入選國家電網公司典型經驗庫的情況進行另外獎勵。

（3）獎懲體系。在HBDL公司對對標完成情況進行量化分析和獎懲以后，公司本部和基層單位開展同業對標分析與總結，實現同業對標的管理控制作用。通過與標桿企業進行橫向比較尋找差距，進行指標診斷分析，規范企業管理，促進管理創新，總結先進典型的經驗，積極向標桿單位學習進步；與公司上年同期進行縱向比較分析變動趨勢，分析總體指標和關鍵性指標的完成情況，總結企業短板及時制定指標提升計劃和措施，并按職責分工分解到各專業部室、各單位、各專業人員，層層落實對標責任。

四、HBDL公司對標管理存在的問題

HBDL公司通過對標管理方式在績效考核上取得了一定的成效，但仍未達到績效管理要求的效果。通過對各地市級公司的問卷調查，得到各公司對于對標管理工作的反饋意見和建議，再對現狀進行分析、總結目前的對標管理存在的主要問題。

（一）指標體系

（1）短期目標指標與長期戰略指標失衡。當前HBDL公司的指標體系站位低視角狹窄，大部分是對考核對象短期目標情況的關注，沒有站在更高的戰略層面上制定方案，對可持續發展能力的關注不夠。如在管理對標指標的財力管理分類中主要包括的指標見圖1，其包含的五項指標都停留在對財力管理短期和結果指標的定量核查上，對于企業財力管理的風險衡量、變動趨勢和發展能力的長期戰略性指標未納入考核，這樣的評價方案難以起到持續改善提高財力管理的效果。

圖1 財力管理對標指標圖

（2）面面俱到與關鍵指標控制失衡。HBDL公司的指標體系設計原則一是保證指標覆蓋專業重點流程和關鍵環節，二是分解復合指標，提高自動采集指標比例，在此原則指導下的指標體系分為基本、業績和管理，以省（自治區、直轄市）電力公司為例，其業績對標指標43個，管理對標指標56個，共計99個，指標具體詳細、面面俱到。但是也因為過于追求全面而導致冗雜，基層單位疲于應對繁多的指標，迫于考核壓力，可能采取上報虛假指標數字等方式，這使得指標質量下降，評價結果產生偏誤，缺乏參考價值。同時存在很多對績效管理來說非關鍵甚至無參考意義的指標，這些指標的存在稀釋了關鍵指標的權重，過多的信息也會分散責任部門和管理層的精力和注意力。

（3）指標持續穩定和與時俱進失衡。由于HBDL公司的指標體系主要從上級文件中剝離得到，因此缺乏一定的時效性和能動性，隨著經濟形勢和產業政策的不斷變化，行業環境和企業戰略也隨之改變，此時指標不應只根據各部門和基層單位上年反饋結果進行修訂，應當考慮到現行宏觀環境和經濟策略進行刪除或增添，保證指標體系的時效性和有用性。比如，在宏觀濟經濟形勢下行壓力下，售電收入下滑嚴重，對大部分指標有影響，原有考核就不再適用；當轉資力度加強時，由于公司經營決策需要，固定資產原值增長較多，卻導致總資產周轉率和固定資產創收增長率指標得分偏低；隨著輸配電價改革日益臨近，公司應更多地關注可控成本的壓降，需要相關指標予以考核評估。

（二）評價體系

（1）統一評價標準與不同基礎水平失衡。在基層單位對標管理工作中，不同地區資源稟賦、產業結構、經濟基礎構架等基礎條件存在差異，不同基層單位的單位規模、預算投入和管理水平也存在差異，這將導致一些指標得分不具有可比性，比如，貢獻毛益增長率，該指標在上年的基礎上考核當年毛益增長，基礎性不同的企業不具有可比性；經濟貢獻度，該指標由于地市公司非獨立核算，成本費用為預算管理，形成的利潤不能反映地市公司的實際情況；單位資產售電量，售電量受制于地方經濟發展水平，對該指標的考核實質上是考核地區經濟發展水平。不可比性使得指標排名喪失公平，評價結果缺乏指導意義。HBDL公司為了解決該問題，采用基礎評價指標排名與業績對標指標排名差距來剔除地區經濟發展水平的影響，但這種方法的作用有限，仍舊有不可比因素包含在業績和管理指標中。

（2）戰略側重性與權重科學性失衡。在HBDL公司當前指標評價體系的權重設定上存在不合理不科學的情況，而權重很大程度上引導著企業戰略的著力點和管理的主要方向。權重分配不當主要包括權重過低和權重過高，權重過高主要發生在與公司未來發展政策相矛盾的指標和一些受基礎水平影響較大的指標上，在當前電改形勢下，電網企業應做大做強資產規模，以應對未來的售電競爭，而固定資產創收能力指標要求資產越小越好，且其權重較大，顯然不利于企業擴資的積極性。

（三）獎懲體系

（1）績效考核結果與績效管理過程失衡。HBDL公司現行對標管理方式將各級分子公司的指標得分和排名進行比較，雖然能夠給績效評價與考核提供相對公平和合理的標準，但它更多的是作為一種獎懲標準與利益分配依據，主要體現的是短期考核結果，使得不同部門或基層單位間惡性競爭排名的進位上升，而不是實際管理水平的提升，導致溝通壁壘的產生，不利于相互之間溝通學習共同進步，忽視對績效管理全過程的把握，容易導致組織的目標偏離。同時，由于缺乏必要的績效輔導和應用，未能根據考核結果幫助員工找準差距制定具體改進措施，促進其個人發展以及企業整體管理水平的提高。這種獎懲為主和結果導向的評價模式在各部門和基層單位間造成了“指標至上”、“排名論英雄”的原則，忽略了對標管理的目的是對公司管理能力的提升和業務流程的完善。

表4 地市公司獎懲依據表

（2）分工詳細與責任聯動失衡。HBDL公司在進行指標體系框架構建時，雖然明確每項指標的牽頭和責任部門，并在績效考核環節對相應部門進行獎勵或問責，但這種指標分配方法是根據各部門各自工作內容來劃分的，不是由公司整體戰略目標層層分解而來，導致個體績效與部門績效的脫節，部門績效與企業整體績效的脫節，績效管理與戰略實施的脫節。隨著營財一體化的不斷推行，指標難以獨立分離到單個部門，一項指標的推動也應當由多個部門聯動進行，表5列示了指標體系中由財務部負責的幾項指標，但這些指標的完成情況更多地受制于前端其他部門的工作，如果單純由財務部承擔指標的考核和提升，那么由末向前地改善管理不僅效率低下還會造成部門責任推諉。

表5 指標責任受制情況表

（3）直線上下與循環貫通失衡。對標管理是一個自上而下的直線型體系，這不利于組織內外部的溝通交流和學習提升。HBDL公司在對標指標體系評價中存在一些主觀性指標，如“參與公司專項工作情況”和“項目預算管控典型經驗推廣應用成效”等指標，分公司更關注最終得分和排名，對指標評分標準、其他基層單位得分具體情況和依據等不作詳細比較分析和反思交流，這使得部門和地市公司只知其果不知其因，無法從得分和排名中找出短板環節，無法總結與標桿企業間的差距源頭并開展學習。同時，各部門、地市公司間缺乏有效及時的溝通橋梁，學習先進典型經驗的工作不能很好開展，對標仍停留在自我探索發現階段，難以發揮其良性循環和反饋改善功能。

由于當前HBDL公司對標管理的三個方面均存在難以改善的問題，最重要的原因是戰略與績效管理脫節，績效管理不是以戰略為主要導向，而是為了加強考核，促進管理。因此，要解決當前的問題除了對現行對標管理方法的改進修訂、加強宣傳教育和提高員工對績效管理的認識之外，還應運行科學有效的績效管理方式，彌補對標管理的缺陷，輔助搭建HBDL公司的績效管理體系。平衡計分卡便是一個提倡“平衡思想、價值創造思想、策略化行動和發展循環”的績效管理方法，引入平衡計分卡可在一定程度上解決對標管理的不足，有效加強戰略目標的協同實現。

五、平衡計分卡在HBDL公司對標管理中的應用

（一）平衡計分卡的應用條件

（1）高層管理者的支持。平衡計分卡在HBDL公司的引入和實施需要組織領導者的支持與重視，在當前環境下這一條件是滿足的。電網行業作為國有壟斷行業，具有重生產、輕供應、重安全、輕經濟的特點，但隨著電力體制改革的深化，電力壟斷局面面臨破冰，電力市場化建設開始實施；另一方面，公眾對企業社會責任履行的逐漸關注，電網行業承擔了保護環境的新目標。在這樣的背景下，電網企業面臨新的戰略目標，需要尋找新的出路來提升核心競爭力，企業高層的管理壓力也隨之加大，迫切需要改造傳統績效管理模式提升管理水平，而平衡計分卡正滿足了電網企業高層的這一現實需求。

（2）學會并習慣使用指標衡量工作。平衡計分卡的實施需要一套全面完整互相聯合的指標體系作為支撐，而HBDL公司目前所采用的對標管理方法給平衡計分卡指標體系設計提供了條件。雖然當前指標無法直接套用平衡計分卡使用，但HBDL公司有近十年的對標管理建設經驗，可以更合理有效地根據平衡計分卡的要求完成指標改造，且各部門和基層單位對于采用指標衡量業績也有了良好的實踐基礎，這為平衡計分卡在企業內部的推廣應用縮短了時間、提供了便利。

（3）成立專職機構。HBDL公司在進行對標管理工作時成立了相應的對標辦公室和公司對標領導小組，由他們負責領導對標工作的開展、編制對標評價報告和制定各部門和地市公司的獎懲方案，所以現有的團隊給平衡計分卡專職機構的構建提供了人力保障。但平衡計分卡由于是從戰略角度進行管理，故需對現有人員安排進行戰略上改造，引進或培養專業性戰略管理人才，成立戰略管理辦公室作為平衡計分卡的專職機構，包括人力資源部、計劃發展部、財務部和信息部等，承擔戰略地圖和計分卡的開發與更新、協同組織、戰略傳達、戰略評估和行動方案管理等多項職能。

（二）平衡計分卡的應用環節與功能平衡計分卡在企業中的應用流程和模式設計已經具有較成熟的理論研究和指導，其一般思路是：以企業戰略為起點，將其按照戰略管理的內在要求即因果關系，分為財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度，再分別確立戰略目標，然后通過與戰略目標相對應的關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）的定義和描述，將定性的戰略目標轉化為KPI，再將KPI目標與企業的運營計劃相匹配，定期報告KPI結果，將結果與目標值比較分析差異原因，并與企業獎勵制度和考核指標相結合，從而構成一整套以戰略為核心、目標指標與過程并存、財務指標與非財務指標并重、長期與短期相平衡的平衡計分卡績效管理系統。下文主要針對HBDL公司現有對標管理中待解決的問題，明確該公司平衡計分卡設計和引入。

（1）總體戰略目標與具體戰術目標的平衡。引入平衡計分卡的第一步便是確定目標，與傳統的對標管理不同的是，平衡計分卡能夠保證差異化和個性化地制定總體戰略目標，特色化和適用化地制定具體戰術目標，保證目標體系的層次性、多樣性和針對性，達成長短期目標間的平衡，更合理科學地引導指標體系的設計。

HBDL公司作為國家電網公司的子公司，其戰略同母公司自上而下保持高度一致性和協同性，即“一強三優”的現代公司戰略目標，其包括電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀和現代公司五個方面。HBDL公司在應用平衡計分卡時同其他電網公司一樣，始終以“一強三優”為戰略指導目標，但為了提升本公司的核心競爭力、差異化發展優勢以及可持續發展能力，應該在分析本公司外部環境、企業內部現狀等的基礎上，求同存異、改革創新，制定出個性化的并適合自己的戰略目標，常見的分析方法包括PEST分析、SWOT分析和生命周期法等。

在制定了總體戰略目標以后，要據此完成各部門和地市級公司的戰略目標分解和關鍵成功因素確定。以地市級公司為例，由于地市級供電公司不是獨立法人單位，是HBDL公司的下屬子公司，很有可能由于體制和政策原因，在戰略上缺乏主動權，基層單位直接套用省公司的戰略，或者為更好地完成與總公司簽訂的合同而在制定戰略時照搬上級公司的指標目標。但是，不同地市公司由于經濟、政治和文化條件都不一樣，省公司的戰略并不具有普適性，因此應引導各地市公司在總公司戰略框架內，針對本單位的SWOT進行具體分析總結，對上級公司的總體戰略目標進行分解，獨創性地制定適用于本公司的具體戰術目標，因地制宜地實行平衡計分卡，在一定程度上能解決對標管理由于基礎水平不同而造成的不可比性。表6列示了HBDL公司總體戰略目標和具體戰術目標的內容。

表6 HBDL公司的戰略和戰術目標

（2）多維獨立目標與聯動評價體系的平衡。在確定了長短期目標的基礎上進行戰略地圖的構建，更好地展示平衡計分卡不同層面之間的關系，強化了戰略逐層分解落地的過程，將無形的戰略思想轉化為有形的企業戰略構圖，將籠統的戰略目標劃分為切實可行的評價指標，讓企業上下更明確目標分配和責任歸屬。同時，不同維度間有著相互聯系貫通的關系，使得指標責任在一個系統和整體的評價體系內得到聯動。

平衡計分卡的戰略地圖一般包括財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個層面。但正如羅伯特·卡普蘭所說：“我們尚未見到任何公司采用的平衡計分卡少于四個層面，但根據行業狀況和業務單位的戰略，一個或更多的額外層面是必要的?！币虼?，在進行戰略地圖繪制時應根據HBDL公司的戰略目標設計四個或四個以上的層面，全面且平衡地對公司不同戰略進行詳細說明。考慮到HBDL公司為電網企業，將內部流程維度改為強調電網建設、運行與調度的電網維度，而企業社會責任層面的戰略意義也越發重要，故在戰略地圖設計時加入社會責任維度，使得戰略管理和績效評測更好地結合。因此，HBDL公司可分作五個維度：經營效益、市場與客戶、電網、創新與成長以及社會責任。根據這五個維度并結合上述戰略戰術分析，并運用關鍵成功因子法（CSF）針對本公司戰略目標確定關鍵成功因子，如表7所示。在確定了戰略戰術和關鍵成功因子以后，進行HBDL公司戰略地圖的制定，如圖2所示。戰略地圖的制定是個動態的過程，隨著企業外部環境的不斷變化以及內部不斷發展，其戰略目標也會隨之改變，因此要定期進行戰略的修訂，加強不同部門之間的溝通與交流。

（3）指標全面與差別定制的平衡。經過戰略地圖的繪制，下一步便根據戰略地圖和關鍵成功因子來構建指標體系，對HBDL公司對標管理的對標體系進行適當的分類和增添，可以得到如表8所示的指標體系。在平衡計分卡指標設計時，不僅要保證指標面面俱到，更要注意層次性和差異性。不同部門和基層單位的戰略目標不同，其考核目標的關鍵績效指標也不一樣，所以應當采取分層分級差別定制的方法。在HBDL公司中其關鍵績效指標設計可分為三類：一是省公司總體戰略的指標體系；二是地市級及其他綜合單位的指標體系；三是各部門的指標體系。其中后兩項是在第一項的基礎上進行制定，是由省公司層層落實到各地市公司和部門，這樣既保證了目標的一致性，又由于考慮了個體間的差異化，一定程度上解決了在對標管理中，由于基礎水平不同而導致評價標準缺乏公平性。

表7 HBDL公司的關鍵成功因子

圖2 HBDL公司戰略地圖

（4）關鍵指標控制與科學合理賦重的平衡。在對標指標體系的基礎上，平衡計分卡的指標選擇遵循“二八原則”，根據指標在目標實現過程中的重要性和相關性，突出對戰略目標具有較大影響的指標，這些關鍵指標是對重點經營活動的衡量。關鍵指標的設計遵循SMART原則，即具體、可度量、可實現、價值性和有時限，其制定是由上下級共同參與完成，以HBDL公司的長期戰略目標為出發點，選擇對目標實現具有真正驅動力的關鍵指標，并將指標適當細分到部門個人，明確指標考核責任，并且應設定公平可比的指標評價標準，編制績效指標詞典進行披露參考。表9舉例了HBDL公司五個維度的關鍵指標。

表8 HBDL公司五個維度的指標體系

關鍵指標的控制體現在權重設計上，權重體現了平衡計分卡的資源再配置功能和目標導向功能，指標權重的大小是為實現該指標而分配企業資源多少的重要依據。HBDL公司平衡計分卡包括五個層面，每個層面都有若干具體評價指標，科學合理的設計權重對于不同層面績效考核管理尤為重要。現有的權重確定方法中，層次分析法應用最為廣泛，對于HBDL公司可以采用該法進行指標權重設計，同時應合理有度地賦予關鍵指標以更高的權重。企業在不同發展階段其戰略目標也不相同，在平衡計分卡實施過程中，應注意指標體系的更新和權重的重新確定，保證時效性和有用性。

表9 HBDL公司的關鍵指標（KPI）

（5）考核獎懲結果與循環反饋過程的平衡。平衡計分卡作為一個戰略轉化工具，很好地彌補了對標管理的短見性和局限性，在業績考核方面，不僅將獎懲標準和員工績效考核結果掛鉤，更通過戰略和行動間的聯系，將獎懲措施作用于督促員工對企業和個人目標的實現，不斷提升企業管理水平。

在平衡計分卡的應用步驟中，HBDL公司戰略目標、指標體系和權重設計等方面都包含了動態修改過程，同時應當建立評估反饋機制，在平衡計分卡實施一段時間后，對其使用情況和效果進行定期評估、收集反饋和升級優化，使之更好地服務于企業的管理和發展。根據HBDL公司的具體情況，可建議采取月度跟蹤調整、季度反饋調整和年度評估調整的模式，以確保省公司和基層單位的績效管理工作持續有效地執行。

由于平衡計分卡的有效實施依賴于組織上下不同部門以及基層單位與上級公司間互相溝通交流，及時反饋系統運行的有效性，并提出改善意見，以形成良性循環促進系統的不斷完善。同時，績效結果也不僅應用于對標獎懲，更重要的是企業之間互相學習取長補短，分享指標得分依據，宣傳典型企業的優秀經驗，故信息交流平臺的搭建對于平衡計分卡的實踐來說舉足輕重。企業可以借助戰略地圖和績效管理信息系統來實現橫向縱向的溝通，達成目標一致和共同進步的愿景。

六、平衡計分卡在對標管理中的作用分析

（一）平衡計分卡的平衡作用平衡計分卡的平衡作用可以解決HBDL公司對標管理中結果與過程失衡、短期與長期失衡、指標全面與關鍵失衡的三大問題。平衡計分卡將企業戰略的實現分解為四個維度，按照因果關系進行構建，不僅明確了追求的結果也體現了實現目標的必要過程，同時它包含了電網和學習與成長這兩個過程性維度，平衡了對結果指標的過多關注。平衡計分卡的創建是一個由長期到短期的過程，通過戰略目標的確定與分解，使企業轉換站位并且更全面了解長短期發展方向，通過戰略地圖的繪制，使企業更系統地掌握長短期目標之間的關系和作用，通過四個維度與指標的相對應，使企業了解自己在向未來目標前進過程中的位置和方向。平衡計分卡還解決了指標過多導致的信息過剩問題，它通過關鍵成功因子和關鍵指標法強調了對戰略具有主要影響的指標，減少了管理層信息負擔，合理高效地開展績效管理。

（二）平衡計分卡的科學考核作用平衡計分卡可以用于解決對標管理中績效結果不可比、指標責任分配不合理的問題，實現HBDL公司內部和對基層單位的科學管理。首先，平衡計分卡并不是枷鎖，HBDL公司和各地市公司都應在遵守國家電網公司整體戰略的基礎上，根據自身戰略目標建立不同的戰略地圖和指標體系，通過“私人訂制”保證每個實施平衡計分卡的單位都能以自身發展規劃來指導績效管理工作，不僅與同級公司進行對標趕超，更重要是審視本企業的戰略實現進展達到自我督促與激勵，弱化排名和獎懲，緩解因基礎水平不同帶來的績效不可比。其次，平衡計分卡根據指標所在的維度來分配責任，每個KPI與最需要負責的少數人關聯，其他人員采用過程考核的方式來促使其對KPI做貢獻，這使得崗位職責與戰略目標對應，防止責任的不明確，又防止了責任的泛化而導致的推諉。

（三）平衡計分卡的績效管理作用平衡計分卡不再只是對結果的考核，而是作為一個績效管理的工具。平衡計分卡將宏觀戰略目標層層分解細化到每個部門每位員工，績效工作不再只是考核而是一個完整全面、上下貫通的管理模式，它將企業戰略同部門戰略和個人績效聯系起來，用目標管理的方法化被動對比指標為主動實現目標，而且設立學習與成長維度，強化員工的自我學習意識，通過平衡計分卡的反饋，員工不再囿于對標管理帶來的獎懲壓力，而是努力尋求改進措施和提升方案，提高了企業激勵作用，擴大參與意識。再者，通過實施平衡計分卡，構建了企業管理層與員工、企業各部門、基層單位之間的溝通橋梁，由于整體目標與各部分目標之間是密不可分、息息相關的，為了達成一致性結果，就需要各部門間加強團隊合作，促使對標管理得到更好的互動交流，績效工作得到良性循環。

（四）平衡計分卡的動態調整作用平衡計分卡作為一個動態的績效管理工具解決了HBDL公司對標管理的時效性和適用性不足的問題。平衡計分卡并不是從一而終、一成不變的，在其應用過程中，存在著動態的調整過程，企業根據外部環境、企業能力和戰略反饋信息，對原有的戰略地圖做出局部調整和優化，再根據調整后的戰略地圖來修訂指標體系，增加更具有考核價值和符合內外環境的指標，剔除或修改落后不再適用的指標，并根據不同時期指標重要性不同來調整權重，使得指標能夠更全面地考核新環境下的績效情況。比如在給HBDL公司設計平衡計分卡時，考慮到國企社會責任在績效考核中份額的增大，故單獨設立維度進行考核，便體現了根據外部環境來調整評價體系的動態平衡過程。

七、結論與建議

本文運用文獻研究、案例研究和描述研究的方法，通過對HBDL公司對標管理的應用現狀和存在的問題進行診斷分析，得出現有績效考核方式所無法自我突破的弊端，而平衡計分卡作為一種戰略實施和績效評價模式，通過系統全面地對企業戰略環境進行審視，針對性地設計動態平衡的戰略地圖和指標體系，科學地分配指標的權重和責任，彌補了對標管理的短板，給HBDL公司績效工作開展提出了可行的改進方法，為企業長久持續的發展以及核心競爭力的提高提供了推動力。

本文在總結對標管理弊端和平衡計分卡優越性的基礎上，創新性地提出了將對標管理與平衡計分卡相結合的觀點，公司對標管理十幾年的實踐經驗給平衡計分卡奠定了引入基礎，而平衡計分卡的戰略導向和平衡特點給對標管理帶來創新改進，二者緊密聯系相輔相成保證了企業績效管理工作更為高效、公平和有用。

因此，在HBDL公司采用平衡計分卡改進對標管理的研究基礎上，可以將平衡計分卡的應用拓展到更多企業。其實施應注意三點問題：一是繼承創新而非生硬照搬，績效管理變革是企業內部管理的一場變革，是對現行業績考核體系的繼承與發展，平衡計分卡并不是萬能兼容的，每個企業的運用基礎不同，不應生搬硬套其他企業的應用模式；二是持續改進而非一勞永逸，建立和推行平衡計分卡是個不斷完善和動態平衡的過程，企業上下應建立以戰略為導向以價值評價為核心的績效文化，深刻把握平衡計分卡的內涵和實質，循序漸進，逐步提高戰略績效管理水平；三是縱橫貫通而非由上而下，平衡計分卡的應用要求分別加強總公司的戰略指引、分公司的目標定制、各部門的合作學習、管理層的監督控制、員工的自我成長，只有這樣才能發揮多維一體管理體系的功能。

[1]陳倩：《淺談電力企業對標管理技術方法》，《通訊世界》2015年第4期。

[2]王詠梅：《平衡計分卡在企業績效管理中的應用分析》，《會計之友》2015年第2期。

[3]Kaplan R S,Norton D P.Having Trouble you’re your Strategic?Then Mapit.Harvard Business Review，2000（9）.

（編輯 成方）