煙草工業企業5S管理的推行探討

摘 要 5S雖然是簡單而有效的現場管理工具和方法，但是許多煙草工業企業在實際推進過程中的效果并不理想。所以我們必須從精益管理的視角正確理解5S的內涵，結合企業實際情況加以活用，同步建立持續改善體系和檢查、激勵體系，持續推進，才能提高員工素養，促進企業長效發展。

關鍵詞 5S KPI 持續改善 激勵

5S管理作為簡單而有效的現場管理工具和方法，被應用到國內諸多煙草工業企業當中，并發展為6S、7S甚至10S，但取得的效果不盡相同，很多企業還停留在打掃衛生的狀態。最近幾年，煙草行業開始推行精益管理，5S作為精益管理的基礎，部分工業企業又開始重新推行5S。5S看似簡單，要真正地應用好卻并不容易。所以，需從精益管理的視角來定義和理解，并持之以恒地開展，才能取得實效。

一、正確理解5S的含義

5S起源于日本的汽車行業。汽車行業生產現場與煙草行業生產現場存在明顯差異，如果沒能真正理解5S的內涵，只是生搬硬套，就無法取得實效甚至變成形式主義，徒增員工工作量。因此我們首先要正確理解5S的真正內涵。

5S即整理（SEIRI）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養（Shitske），是指在生產現場對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理。從精益管理的視角來定義5S，5S不但是現場管理規范，也是消除浪費的工具和方法。

整理（SEIRI），即將現場的必需品和非必需品區分開來，崗位上只放置必需品。整理是對現場“空間”的改善 ，其目的是騰出空間、防止工具誤用，打造整潔的工作場所。

整頓（Seiton），即把必需品進行分類，并根據使用頻率確定放置方法和位置以及進行標識。整頓是對“時間”的改善，即不浪費“時間”尋找東西（或信息），包括將“必需品”放置在任何人都能立即取到的狀態，以及開展十八類目視化，以達到提升工作效率和防錯的目的。

清掃（Seiso），即清除現場的臟污，保持工作環境的干凈整潔。清掃是對“現場設備和環境”的改善，其目的是通過清除臟污，使設備完好，現場干凈整潔，從而減少故障、損耗及不良品的產生。

清潔（Seiketsu），即將整理、整頓、清掃進行到底，并且標準化、制度化。

素養（Shitske），即養成具有高效率和安全意識的好習慣。

5S作為精益管理的基礎，其目的在于消除浪費。1S在推行過程中，不僅僅是將非必需品從現場處理掉，還包括對必需品的補齊、修復、優化、減少。對反復回來是非必需品要通過5WHYS分析來找到根本原因，并進行改善以防止非必需品再回來。2S在推進過程中，要從提高效率和防錯的角度做好“三定”和“目視化”，不能為標識而標識，一定要目的明確。3S關鍵在于化清掃為檢查，通過在日常清掃過程中發現污染源和設備異常，實施改善，從而徹底消除污染源和設備異常。

二、制定一套KPI體系

企業的一切管理均需服務于企業的戰略目標，制定一套KPI指標體系作為目標引導5S的推進和改善。將中煙公司的戰略目標層層分解到卷煙廠直至各車間的崗位/機臺，形成一套符合SMART原則的KPI（關鍵績效指標）體系。現場一切改善行為，包括5S的推進和標準制定，均緊緊圍繞KPI提升來開展。根據現場的實際情況，崗位KPI指標可包含質量、成本、交付、安全、士氣等方面的內容，如制絲線的CPK，卷包線的OEE、廢支率等。并通過看板將KPI目視化，讓員工關注KPI，使5S管理不僅聚焦現場，還能促進KPI提升。

三、建立持續改善體系

5S管理的目的是要消除浪費，因此在5S開展過程中要建立起一套持續改善體系。通過5S來鎖定浪費，然后持續改善，最終實現KPI的改善。根據PDCA原則，在推進5S時同步導入持續改善七步驟即鎖定浪費→小組活動/活動看板→5WHY/4M分析→合理化建議→實施改善→OPL/標準化→PDCA/追求完美。鎖定浪費時，不僅包括5S活動中發現的浪費，如污染源，還包括KPI異常、員工作業失誤等方面的浪費，也要通過持續改善七步驟進行改善。

四、結合現場確立現場標準

5S的推進過程實際上是確立現場標準的過程。不同的企業其規范肯定要適合本企業和區域現場的實際需求，不能一概而論，要根據“三現二原則”綜合考慮各方面因素，并在區域內達成共識。

煙草工業企業設備自動化程度較高，車間區域較大，員工作業范圍和管轄的設備也較多。因此，在確立現場標準時，不能完全參照汽車行業。比如必需品的判定標準，如果刻板地以一周為標準，一周內不使用的物品就作為非必需品處理掉，很可能給現場造成不必要的困擾和浪費。在不影響現場作業的情況下，可靈活把握必需品的判定標準，但要根據使用頻率、分類存放的原則，做好定置和標識。在開展2S過程中，要以防錯和提高效率作為衡量標準，不能僵化地開展目視化標識。比如對螺絲緊固線的標識，對于一些三五年也不會松動，或不重要部件的緊固螺絲，即使做了標識也沒人去檢查。又如，一些卷包機的按鈕，如果設備原有的圖示標識要方便一般員工辨識，是否要做進一步更清晰的文字標識，最好能征求區域內員工的意見并取得共識。完全照搬教材不僅會給員工帶來困擾，增加5S推進的阻力，還會造成新的浪費。

五、建立一套激勵機制

5S管理開展起來比較容易，可以轟轟烈烈地進行，但要長期持續、并不斷優化卻并不容易。“員工只會做你檢查的，而不會做你期望的”，認真、嚴格地做好檢查、評比和考核工作是1S/2S/3S成果能夠鞏固的保證，也是實現標準化、制度化并最終形成習慣的重要保證，因此要建立起班組級、車間級、工廠級等多級檢查評比機制。為保持員工持續改善的積極性，還應建立合理化建議等方面的改善獎勵機制，并定期開展優秀改善案例的分享，充分發揮員工的潛能，使每一位員工都有價值感和成就感，營造精益改善的氛圍。

六、結語

5S是一套系統的現場管理和改善方法論，只有持續推進才能形成常態。在實際推進過程中，要結合煙草工業企業的實際情況，在理解5S核心內涵上加以活用，以改善KPI為目的，做好現場的規范與改善，防止問題發生。煙草工業企業可通過機制化、常態化開展5S，提升員工素養，形成精益文化。

（作者單位為廣西中煙工業有限責任公司）

[作者簡介：謝贊吾（1975—），男，湖南邵陽人，本科，經濟師，主要從事企業工藝質量管理與精益管理。]

參考文獻

[1] 徐明強.中國式精益實踐[M].北京：機械工業出版社，2012.