傳統服務企業領導效能的提升策略及其作用機制

[摘 要]如何通過適當的管理策略來提升員工群體的領導效能，進而提升企業的服務質量和競爭力水平，是餐飲、酒店等傳統服務企業需要面對的一項重要議題。文章采用單案例研究方法，選取在餐飲行業中卓越領導實踐和領導效能的代表企業星巴克咖啡為案例，挖掘出其提升領導效能的策略體系，包括“顧客至上的價值來源”“員工至上的價值觀念”“賦予員工工作自主權”“提升員工工作勝任度”“獨立平等的合作關系”5項策略，并對該策略體系提升領導效能的作用機制進行了深入分析。該研究為企業領導研究開展帶來了一些積極啟發，對本土傳統服務企業在當前時代背景下和環境特征中構建更為有效的領導模式具有啟發性意義。

[關鍵詞]傳統服務企業；星巴克；領導效能；提升策略；作用機制

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002-5006（2017）03-0049-12

Doi： 10.3969/j.issn.1002-5006.2017.03.011

引言

人力資源是企業獲取競爭優勢的重要資源之一，尤其是對于屬于勞動密集型產業的餐飲、酒店等傳統服務企業而言，其價值創造更多的來自員工為顧客提供的直接服務，人力資源在企業發展中的地位和作用表現得更加顯著。這類企業的服務質量和競爭力提升最終依靠的是員工群體創造顧客價值的積極性、主動性和創造性，因此，如何驅動員工發揮主觀能動性并和企業一道為顧客創造價值，是傳統服務企業管理活動中的核心議題之一。

圍繞以上核心議題，領導力作為企業及其領導者激發員工群體實現企業成長目標的能力[1-2]，其開發和提升被越來越多的企業所重視：領導力被視為影響中國企業未來的十大管理理念之一[3]；德勤咨詢圍繞中國企業領導力發展的一項調研表明，91%的企業認為領導力對企業發展起著關鍵作用，84%的企業有過領導力開發方面的投入1。然而，與領導力開發得到普遍重視形成反差的是，企業中員工層面領導效能（leadership effectiveness）2不高的情況異常突出：激勵措施失效的情況非常普遍、員工工作被動且積極性不高、員工群體缺乏活力和創造力等。當前，在行業認同感低、平均薪酬增長緩慢、政府相關政策等多種因素共同影響下，以上問題在我國傳統服務行業中（如餐飲、住宿、旅游、零售）表現得更加明顯，激勵機制實效、高素質人才匱乏、員工離職率高、反生產行為突出等構成了現有傳統服務企業人力資源管理研究文獻主題詞的主要組成[4-8]。作為傳統服務行業重要的細分行業，亦是本研究所關注的行業，本土餐飲企業員工層面領導效能較低的情況表現得同樣突出[9-11]，嚴重影響了這類企業服務質量的提升和企業的持續發展。在此背景下，本土餐飲等傳統服務企業迫切需要通過構建適當的領導模式來提升員工群體的領導效能，進而提升企業的服務質量和競爭力水平。

與此同時，當前企業所處的時代和環境特征決定了提升領導效能并非易事。從外部環境來看，隨著互聯網時代的到來和信息技術的廣泛應用，顧客能夠在極短時間內獲得足夠的信息進行消費決策和服務評價，顧客對服務需求的變化速度達到了前所未有的水平，服務的個性化和快速化成為普遍要求。從內部環境來看，新生代員工逐漸成為企業員工主體，他們的價值觀和工作動機同之前時代出生的人有顯著的差別，他們既追求自我情感的滿足，又渴望獲得平等融洽的組織關系氛圍，具備較強的革新意識，期待獲得個人職業長遠發展[12]。對此，無論是企業的領導實踐還是領導研究，都需要重新思考和探索適用于當前時代背景和環境特征的領導模式[13-14]。

從研究情況來看，企業領導效能及其提升一直是人力資源管理尤其是領導研究領域的重要議題，并積累了豐富的文獻成果。總體來看，現有研究呈現出如下特征1：第一，絕大多數研究關注的是領導者特質、行為或風格對領導效能的影響[15-20]，并構成了現有領導研究的主體；第二，研究方法上，現有研究大多采用定量研究方法，關注的往往是一個或幾個前因變量對一些領導效能變量的影響[21]。國內圍繞餐飲、酒店等傳統服務企業領導效能開展研究的代表性文獻亦呈現出以上特征，即采用定量研究方法探討諸如變革型領導、服務認知—行為模式、領導員工信任、領導社會責任取向、社會及心理資本、員工感知價值等變量對一些員工層面領導效能的影響[22-29]。

從理論研究指導管理實踐所發揮的作用來看，現有研究對傳統服務企業的領導效能提升有一定啟發作用，同時也存在一些不足之處：第一，現有研究大多考察的是領導者對員工群體自上而下的影響和驅動，屬于“以領導者為中心”的傳統領導范式[30]，難以適應當前時代背景下企業領導力開發的需要，也不符合時代發展的趨勢，因而很難起到激發員工群體活力的作用。在知名領導學者Uhl-Bien等人[31]看來，20世紀的領導模式基本是自上而下官僚范式的產物，這些領導模式更適用于應對工業經濟時代的技術性挑戰，而不太適用于應對知識經濟時代特有的適應性挑戰，更談不上適用于互聯網時代的要求。第二，現有研究大多關注的是領導者個體的領導模式（如變革型領導、魅力型領導、服務型領導等）及其對領導效能的影響，但對企業作為一個整體的領導模式探討嚴重不足，這種狀況是“以領導者為中心”傳統領導范式的又一體現。第三，以定量研究方法為主的狀態，導致了現有文獻的研究結論大多是變量間的關系模型，碎片化、零散化的情況突出，對企業領導實踐的指導作用有限。

對于一門將組織中的管理實踐作為研究對象的學科，管理學及其理論的根本作用就是幫助組織及其管理者更好地預測和改善管理實踐[32-33]。對領導理論而言也是如此，如何幫助傳統服務企業更好和更有效地提升領導效能從而促進企業發展，正是領導研究的使命所在。在深入思考現有領導研究現狀及其存在不足的基礎上，并基于“理論源自實踐，又能夠指導實踐”的方法論，筆者認為，如果選擇一些具有卓越領導實踐和領導效能的企業作為案例分析對象，深入考察企業整體（而非領導者個體）提升領導效能的實踐體系，并揭示出實踐體系背后的作用機制，將是一項重要的研究工作。

基于以上分析，本文選取餐飲行業中卓越領導實踐和領導效能的代表企業“星巴克咖啡”（以下簡稱為“星巴克”）為案例，深入考察該企業整體提升領導效能的策略體系及其作用機制，以期為本土傳統服務企業的領導實踐開展與領導效能提升起到啟迪作用，并為領導理論發展帶來積極的啟發。

1 研究方法

1.1 單一案例的研究方法

本文將采用案例研究方法來進行研究，原因在于本文關注的是傳統服務企業提升領導效能的策略（即“what”的問題）及其作用機制（即“how”的問題），該研究問題決定了需要深入企業內部來考察其提升領導效能的具體策略及其作用機制，Yin等[34]學者指出，案例研究能夠借助廣泛的數據來源對某種現象或者某個事件進行詳盡的描述。具體而言，本文選擇了單一案例研究形式，這一形式有助于全面細致地描述某種現象或者過程。

1.2 案例研究對象選擇

Yin和Eisenhardt等學者[34-35]提出，使用單一案例研究的一般判別標準是，現象要獨特、典型，甚至是極端的。圍繞本文的研究主題，本文選擇“星巴克咖啡”作為案例研究對象，有如下3個原因：第一，成立于1971年的星巴克咖啡目前是全球規模最大的咖啡連鎖店，在71個國家共擁有超過23 000家門店；在中國100多個城市開設了超過2100門店，員工總數近3萬（2016年1月數據）；在最近公布的“2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜”中，星巴克排名第21位。以上情況表明星巴克在傳統服務行業中具有顯著的代表性。第二，星巴克咖啡是餐飲行業中公認的具有卓越領導實踐的企業，其在員工管理方面推行的激勵政策受到了業界和研究者們的廣泛關注，并使得星巴克多次被第三方機構評為“最佳雇主”1。第三，在領導研究中，通常認為員工層面的領導效能是領導活動的直接結果變量（如員工的工作滿意度、積極性、主動性、創造性等）[36-37]，表1中的證據示例展示出星巴克員工群體的工作滿意度、積極性、創造性及服務態度等領導效能變量均處在較高水平。

選擇星巴克為案例研究對象，還充分考慮了研究數據的可獲得性。研究團隊所處的北京地區有將近300家門店，且與部分門店的店長有著較為密切的聯系，能夠進入企業內部開展深度調研；同時，現有關于星巴克經營管理的公開報道、出版書籍等二手資料非常豐富，有利于數據收集和研究開展。

1.3 數據來源

為使研究結論具有更為堅實的事實基礎，從而提高理論的信度和效度，依據Miles和 Huberman[38]提出的三角測量的原則和要求，筆者從多個渠道來搜集研究所需要的數據資料，包括深度訪談和二手資料兩類。

在深度訪談方面，本文研究團隊共訪談了星巴克在北京的10家店的25名員工，其中店長10名，普通員工15名。為保證訪談效果，研究團隊制定了詳盡的訪談提綱。一是對訪談對象基本信息的調查，包括性別、年齡、學歷、所在名店名稱、加入星巴克時間等，在訪談正式開始前由訪談對象自行填寫。二是訪談題目，主要包括如下5個題目：（1）簡要介紹您所在門店的建立時間、人員狀況、日常運轉等情況；（2）您及您的同事們在該門店工作的滿意度、積極性、主動性如何？在對顧客服務中，員工的服務態度和顧客反饋的服務質量如何？（3）請盡可能詳盡地闡述星巴克及您所在門店在員工管理與員工激勵方面的主要措施；（4）這些管理與激勵措施對您及您的同事們起著怎樣的作用？（5）在日常工作中，您與同事們之間的互動關系如何？普通員工與店長之間的互動情況如何？

在訪談過程中，調研小組首先要求訪談對象按照提綱中題目順次進行闡述，之后根據訪談對象的回答情況尤其是出現的有價值的點進行追問，每位訪談對象的訪談時間通常持續40分鐘左右。訪談過程主要以錄音的方式進行記錄，研究成員同時以書面形式記錄要點。訪談結束后，研究成員對錄音資料進行了總結整理，共獲得了約15小時的錄音資料并轉錄為約20萬字的文本資料。另外，研究團隊對數據收集的理論飽和度予以了充分重視，在完成對第16名訪談對象的深度訪談時，即發現之后的數據收集無法提供新的信息，主要起到對先前數據信息進行印證的作用。

在二手資料方面，主要包括公開資料和公司內部資料。研究團隊圍繞研究主題檢索整理了近10年來網絡上對星巴克的公開報告，并收集整理了目前公開出版的關于星巴克的圖書資料，如《星巴克：領先之道》《將心注入》《星巴克體驗》《星巴克：一切與咖啡無關》《一路向前》等；同時，在星巴克門店調研過程中也獲取了較為豐富的關于文化建設、員工激勵政策、日常管理制度等內部資料。

1.4 數據分析與結果展示策略

為了更好地探索和展示星巴克提升領導效能的策略體系及其作用機制，本文將其策略體系所包含每一項策略逐一進行分析。每一項策略的分析過程相同，均包括兩個步驟：（1）通過對原始數據資料的編碼和分析，提取出提升領導效能的策略并對其進行命名；（2）通過對證據的進一步提取并依據相關理論，分析該策略對領導效能產生影響的機制，據此提出相應的命題。在完成每一項策略的分析后，對研究結果進行歸納總結并形成最終的研究結論。

在研究結果的展示方面，為了將星巴克提升領導效能的策略及其作用機制表達清楚，本文采用了如下策略：（1）將探索得出的策略體系劃分為若干個展示模塊，對各項策略分別進行分析；（2）由于歸納出各項策略的原始資料均較為豐富，無法全部列出，為了方便展示和幫助讀者理解，參照章凱等[39]案例研究文章的做法，在各個展示模塊均采用列表的形式來表達得出的策略內容及其對應的證據示例（表2至表5）；（3）在各展示模塊中，通過對得出策略的進一步分析，最終以理論命題的形式來闡述各項策略對領導效能的作用機制（命題1至命題4）。

1.5 信度和效度保證策略

按照Yin[40]歸納的案例研究信度和效度的檢驗標準和可能存在的威脅因素，本文按照建構效度、內在效度、外在效度和信度4項案例研究質量的評價標準對本研究進行控制和檢驗。具體而言：（1）通過多種數據來源、提取證據鏈和將研究結果交予部分訪談對象進行核實等策略來保證理論的建構效度；（2）在得出主要研究結論時，通過多組分析團隊分別開展再通過集體討論的方式進行，反復對比各種解釋并確定最終解釋；為了保證研究的外部效度，在數據分析過程中，強調分析結論與現有理論之間的反復對話，實現結論與數據、理論間的對接；（3）為了保證研究的信度，研究采用了一手深度訪談資料和二手資料兩種數據來源，數據分析工作采用多個小組同時進行分析的方式進行，對分析結果進行反復比對和綜合討論來確定最終分析結果。

2 研究發現

通過數據分析與整理，筆者發現星巴克通過5個主要的策略提升了領導效能，包括“顧客至上的價值來源”（S1①）、“員工至上的價值觀念”（S2）、“賦予員工工作自主權”（S3）、“提升員工工作勝任度”（S4）、“獨立平等的合作關系”（S5）。以下將分為4個模塊來闡述這些策略及它們各自對應的證據示例，并分析它們各自對領導效能提升的影響。其中，S3和S4均涉及對實現員工自我管理的影響，將它們并入一個模塊進行闡述，其他3個策略分別獨立為一個分析模塊。

2.1 顧客至上的價值來源，保證員工努力方向的有效性和一致性

在星巴克的價值觀念體系中，顧客體驗被認為是整個企業的“價值所在”和“最終目標”（證據S1E1），把握并滿足顧客需求變動是星巴克服務和產品質量提升的根本動力（證據S1E2、證據S1E3）。這種觀念體現在企業對員工管理的各個環節，例如，篩選那些對“咖啡杯”和顧客體驗有著熱情和激情的人（證據S1E4）。星巴克另外一個核心價值觀念“員工至上”的塑造和貫徹，其本質也在于尊重員工在創造顧客價值過程中的主體性作用及貢獻，進而激發他們提升產品和服務質量的熱情（證據S1E5）。

這一價值觀念的塑造和貫徹，充分表明星巴克真正將滿足顧客需求作為企業及其成員的最終價值來源（即顧客至上的價值來源），真正回歸了企業的本源目的，即企業作為社會的一分子，創造顧客是企業唯一的目的[41]。在當前互聯網時代背景下，Drucker這一論斷的正確性體現得更加明顯，企業能否把握用戶的需求變動并快速做出反應加以滿足是企業競爭力的核心體現。從領導的概念來看，領導活動涉及兩個關鍵問題：一是員工努力方向的設定問題，這決定著領導活動是否有效；二是激發員工群體沿著這個有效的方向而努力[28]。由此可見，星巴克塑造和貫徹“顧客至上的價值來源”的觀念，既保證了員工努力的有效性（即為顧客創造價值），也保證了員工群體努力方向的一致性（即全員均為顧客創造價值），這兩方面均是領導效能的直接體現。基于以上分析，提出如下命題：

命題1：塑造并貫徹顧客至上的價值觀念，保證了員工群體努力方向的有效性和一致性，從而有助于提升企業的領導效能。

2.2 員工至上的價值觀念，將員工視為自我決定個體

人性假設被認為是組織中最深層次的文化假設[42]，管理實踐中通常將人性假設表述為如何看待員工和管理者的基本問題。企業的領導實踐也是如此，首先要解決“將員工置于何種位置”的問題，這是領導活動開展的邏輯起點。在星巴克的價值觀體系中，首要的表述是“員工第一、顧客第二”，其員工管理最顯著的特點在于，將員工置于企業利益相關者中至關重要的地位（證據S2E1）。從星巴克高層管理者的表述中，也能夠看出企業創立者對員工在企業中至高地位和對企業發展重要作用的價值觀念（證據S2E2、證據S2E3）。

在這種價值觀念的塑造和影響下，員工更多地感受到自己得到了“尊重、重視和信任”，“感覺到自己是這家店的主人”和“為夢想而努力的人”（證據S2E3、證據S2E4）。

星巴克“員工至上的價值觀念”的塑造和貫徹，其作用是顯然易見的，能夠較好地提升員工群體在企業中的主體地位，使得他們能夠積極主動地為企業創造顧客價值（證據S2E4）。該策略之所以能帶來這樣的效果，是因為它體現了企業及其領導者真正將員工視為具有積極性和主動性的主體，而非只有靠管理和控制才能使得他們被動地為企業工作。這種價值觀念符合人性假設發展的趨勢和潮流，在復雜適應系統理論（complex adaptive system， CAS）被引入管理研究領域后，組織中的主體逐漸被認為是能夠主動和創造性地解決問題，并能夠快速適應周圍環境并快速學習[43]。在自我決定理論（self-determination theory：SDT）中，也將組織成員視為積極的有機體，并認為人天生具有追求心理成長和發展的傾向，能夠努力應對持續的挑戰，即人天生具有自我成長的需要[44]。基于以上分析，提出如下命題：

命題2：塑造員工至上的價值觀念，其本質在于將員工視為具有積極性和主動性的自我決定個體，從而有助于提升企業的領導效能。

2.3 賦予員工工作自主權、提升員工工作勝任度，實現員工自我管理

“員工至上的價值觀念”體現的是企業及其領導者在意識和認知層面對員工重要性地位和在工作中主體性作用的定位。通過證據梳理，筆者發現，這一價值觀念具體落實到企業的領導實踐中，星巴克采取了“賦予員工工作自主權”（S3）和“提升員工工作勝任度”（S4）兩個策略（表3）。

首先，星巴克充分賦予了員工在工作中的自主權，即“按照顧客的需要和自己的想法做事”（證據S3E1）。該策略一方面有助于激發員工不斷產生“有趣的創意”“完善自己”“完善工作”的積極和熱情（證據S3E1、證據S3E2），另一方面有助于員工及時把握顧客的個性化需求并據此提供令顧客滿意的產品（證據S3E3）。再者，僅僅賦予員工自主權還是不足夠的，星巴克還通過大量的培訓課程和交流活動，幫助員工快速勝任工作，作為團隊管理者的店長其最重要的職責正是幫助員工快速成為工作中的“佼佼者”（證據S4E1、證據S4E2、證據S4E3）。

在這兩個策略的作用下，星巴克員工可以成為（“自主”帶來的結果）也能夠成為（“勝任”帶來的結果）一個個獨立工作的單元，不再需要管理者去分派工作任務，而是實現了在工作中的自我管理，從而提升了員工群體的領導效能。這兩項策略的積極作用在現有研究也可以得到印證。首先，在現有組織行為學的研究中，已經充分證實了授權在組織和員工個體兩個層面的積極作用。Birdi等人[45]指出，授權意味著將責任向一線員工或團隊的傳遞，一方面通過降低決策層級提升了組織對外部市場的反應和適應能力[46]，另一方面員工感受到的心理授權可以正向影響工作績效、工作滿意度、組織承諾等結果變量[47-48]。其次，現有研究將員工勝任工作的程度作為人-崗匹配的重要維度[49-50]，員工較高的勝任力水平能夠帶來積極的工作態度和行為，進而帶來較高的工作績效[51]。綜上，提出命題3：

命題3：賦予員工工作自主權并提升員工工作勝任度，有助于實現員工在工作中的自我管理，進而有助于提升企業的領導效能。

2.4 獨立平等的合作關系，促進員工間良好互動

領導作為領導者、下屬及領導情境三者之間的復雜互動過程，領導者和下屬的關系是影響領導力形成及其效能的關鍵因素[52]。在“以領導者為中心”的傳統領導觀念中，領導者和下屬之間的互動被認為是影響和被影響的關系，即領導者處在領導活動的主導地位，下屬只能被動地接受領導者的影響。

星巴克在構建領導者（店長）和下屬（門店的普通成員）間的關系時，強調是員工間的獨立和平等。星巴克在全員中推行了“股票期權計劃”，具有一定工作期限積累的員工1都可以通過該計劃成為企業的合伙人，該計劃向全體員工公平開放（證據S5E1）。這種讓員工成為企業合伙人的激勵機制除了能夠激發員工工作積極性外，還為領導者和下屬間的平等關系奠定了基礎；同時，員工也成為一個個獨立的企業合伙人（表5中證據S5E1、證據S5E2、證據S5E4），下屬不再是為了上級而工作，而真正為自己的收益和成長而努力。此外，表5中證據S5E2表明，這種激勵機制在星巴克是全面施行的，因而其形成的領導者和下屬間的關系普遍存在于整個企業之中。

在以上激勵機制的影響下，星巴克工作團隊中領導者和下屬間的關系格局與傳統的以領導者為中心的關系格局有了本質的不同，店長（領導者）和普通員工（下屬）之間是一種獨立平等的合作關系，他們之間僅僅存在著角色定位和工作分工上的差異，而沒有地位上的不平等（證據S5E3、證據S5E4），店長和普通員工合作起來、共同努力為顧客創造價值（證據S5E5、證據S5E6）。

Marion 和Uhl-Bien[53]基于復雜適應系統理論提出了復雜性領導理論（complexity leadership theory：CLT），該理論認為組織中的領導是一種涌現于行動者復雜互動之中的、能帶來適應性結果（例如，學習能力、創新和適應性等）的動態過程。Goldstein、Hazy和Lichtenstein[54]在討論CAS中的領導問題時，也認為復雜性組織中的領導力來自組織各個行動者之間的互動。從這些前沿性的觀點中可以看出，領導力及其效能產生于領導者和下屬間的互動之中，但很顯然并非所有的互動關系都有助于領導力及其效能的提升，諸如“控制與被控制”、“強制與對抗”等負性的互動關系非但不能提升領導效能，反而會降低領導效能。星巴克在領導者和下屬群體間形成的這種獨立平等的合作關系是一種良好的互動，因而能夠較好地提升企業的領導效能。綜上，提出命題4：

命題4：在領導者和下屬間構建獨立平等的合作關系，有助于促進員工間的良好互動，進而有助于提升企業的領導效能。

3 結論與討論

3.1 星巴克提升領導效能的策略體系

本文選取星巴克咖啡作為案例研究對象，通過對收集數據的分析、整理和歸納，得出了星巴克開展領導活動的5個策略，即“顧客至上的價值來源”“員工至上的價值觀念”“賦予員工工作自主權”“提升員工工作勝任度”“獨立平等的合作關系”，進而分析了它們各自在提升星巴克領導力及其效能上所發揮的作用。這5個策略共同構成了星巴克提升領導效能的策略體系。

3.2 策略體系提升領導效能的作用機制

理論的功能在于正確地理解、解釋、預測和合理地改變客觀事物或現象，從判斷理論好壞的標準來看，比之于理解和解釋，能夠預測和改變客觀事物更加重要[55]。要體現出管理知識的作用，要“知其然”還要“知其所以然”。本文在得出星巴克提升領導效能的策略體系的同時，也對這些策略對領導效能的作用機制進行了較為充分的分析，并提出了4個命題。

整體來看，這5個策略作為一個整體共同提升了星巴克的領導效能；分解開來，它們對領導效能提升所起的作用各不相同：“顧客至上的價值來源”（S1）體現的是對員工努力方向有效性和一致性的引導（命題1）；“員工至上的價值觀念”（S2）體現的是企業及其領導者對員工在工作中主體性和重要性地位的認知（命題2）；“賦予員工工作自主權”（S3）、“提升員工工作勝任度”（S4）兩項策略實現了員工在工作中的自我管理，從而提高了員工的積極性、主動性和創造性（命題3）；“獨立平等的合作關系”則是從領導者和下屬互動關系的角度促進了員工間的良好互動，從而提升了企業的領導效能（命題4）。

3.3 星巴克“提升領導效能的策略-作用機制”詮釋模型

通過進一步深入分析能夠發現，這5個策略之間存在著緊密的邏輯聯系，筆者據此構建出一個星巴克“提升領導效能的策略—作用機制”詮釋模型（圖1），用于詮釋5個策略在提升領導效能過程中的整體邏輯關系與作用機制：

（1）在星巴克提升領導效能的5個策略中，“顧客至上的價值來源”（S1）和“員工至上的價值觀念”（S2）均屬于企業價值觀塑造層面的策略，而價值觀通常被認為是企業制定和貫徹其管理模式、制度等的基礎[42]，從本文第2部分的分析也可以看出，“賦予員工工作自主權”（S3）、“提升員工工作勝任度”（S4）和“獨立平等的合作關系”（S5）正是星巴克兩項核心價值觀在具體措施層面的貫徹和落地。

（2）價值觀念體現著企業及其管理者所秉持的“什么是重要”的認知，“顧客至上的價值來源”（S1）體現的是星巴克對外部顧客作為企業最終價值來源的重要性認知，“員工至上的價值觀念”（S2）體現的是星巴克對內部員工在創造顧客價值過程中主體性和重要性地位的認知，這實際上體現了顧客滿意度和員工滿意度之間的互動與傳導邏輯。

（3）“賦予員工工作自主權”（S3）、“提升員工工作勝任度”（S4）和“獨立平等的合作關系”（S5）3個策略，則是基于“顧客至上的價值來源”（S1）和“員工至上的價值觀念”（S2）兩個價值觀念而采取的激發員工為顧客創造價值的具體措施。員工在這3個策略的影響和作用下，一方面能夠成為獨立的工作單元開展工作和創新產品，從而為顧客更好地創造價值（即更好地體現“顧客至上的價值來源”的價值觀）；另一方面，員工在工作中的“自主”、“勝任”、“良好的互動關系”也充分實現和體現了星巴克“員工至上的價值觀念”。

（4）從理論層面來看，后3個策略之所以能夠起到提升領導效能的作用，在于它們滿足了員工基本的心理需要①。根據Ryan和Deci[44]提出并發展的自我決定理論，個體有自主、勝任和關系3種基本心理需要，結合本文提出的命題3和命題4，可以看出，“員工至上的價值觀念”（S3）、“賦予員工工作自主權”（S4）、“提升員工工作勝任度”（S5）之所以能夠起到激發員工積極性、主動性和創造性的作用，是因為它們分別從“自主”、“勝任”和“關系”3個方面滿足了員工的需要。

3.4 理論啟示

本文研究結論對領導研究開展和領導理論發展具有一定的啟發性意義，主要體現在以下3個方面：

第一，與以往領導研究中關注領導者特質、行為和風格對領導效能的影響不同的是，本文關注和探索的是星巴克這一案例企業整體提升領導效能的策略體系及其作用機制。這一探索和嘗試啟發我們，在未來的領導研究能夠從“領導者”個體的微觀視角提升至整個企業這一更加宏觀的視角。

第二，正如Hernandez等[52]提出的那樣，領導研究需要在“領導者”個體之外，去探索“領導力究竟從何而來”（Where does leadership come from）的問題。在這方面，本文的研究結果表明企業的價值觀念、管理策略、員工間的互動關系等均能夠對領導效能產生影響。這啟發我們，在未來的領導研究中可以去關注并探索更多的能夠帶來或影響領導效能的內容。

第三，有助于打破傳統領導理論研究中“以領導者為中心”的狀況。星巴克的這套提升領導效能的策略體系充分體現出“以員工為中心”的特征，這說明在當前時代背景下的領導研究需要從關注企業和領導者一端轉移到關注員工群體一端，并重新思考領導研究的范式問題。同時，本文的研究結論表明，領導理論構建和發展必須建立在正確的人性假設基礎之上，即將員工視為具有積極性和主動性的自我決定個體，在此基礎上構建出的理論知識才能夠真正起到改善管理實踐的作用。

3.5 實踐啟示

本文探索得出的星巴克提升領導效能的策略體系及其作用機制，對本土傳統服務企業的領導模式構建和領導活動開展具有一些啟發作用，具體體現在以下3個方面：

第一，傳統服務企業及其管理者需要重新認識員工的重要性，并重新定位員工在企業中的地位。在星巴克這套提升領導效能的策略體系中，有4項策略圍繞員工展開，且價值觀的認知層面和具體措施層面均體現出了“以員工為中心”的特征。從它們起到的積極作用和本文結論中構建出的模型來看，傳統服務企業的服務質量和競爭力提升最終來自于員工群體的價值創造，因此這些企業應該將員工放置于創造顧客價值的主體性地位，并在此基礎上采取能夠激發員工工作積極性、主動性和創造性的領導策略。

第二，本土傳統服務企業可以借鑒星巴克提升領導效能的策略體系來構建自身的領導模式。本文探索得出的這套星巴克提升領導效能的策略體系，實際上也正是星巴克的領導模式，因此它對其他傳統服務企業在當前時代背景下和環境特征中的領導模式構建具有借鑒意義。本文的研究結果表明，本土傳統服務企業可以通過價值觀引導、賦予自主權、提升勝任度、構建良好互動關系等途徑來激發員工的工作熱情。

第三，本土傳統服務企業在構建領導模式時要注重并處理好“自主”和“控制”的關系。盡管在星巴克提升領導效能的策略體系中，更多的是通過實現員工在工作中的自主來釋放他們的活力，但也需要注意到，“自主”的前提是“控制”，即控制員工群體努力的方向，使得它們保持有效性和一致性，在共同為顧客創造價值前提下的員工自主才是有意義和有價值的。

3.6 存在不足及未來研究方向

第一，本研究采用單一案例研究方法，盡管星巴克對于本文的研究主題具有行業代表性和極端典型性，但筆者提出的理論命題和理論模型的外部效度有待進一步考察，未來可考慮在更大的范圍內將更多的優秀企業作為案例研究對象，對本文的研究結論進行進一步完善或修正。第二，本研究在收集一手數據時采用了理論抽樣的原則，訪談對象所在的門店大多屬于管理和運營情況較好的團隊，有可能會忽略掉一些重要的相關信息，未來可在更大的范圍內調研更多門店，從而提高研究結論的可靠性。第三，筆者提出的理論命題和模型均基于質性數據，在未來可通過問卷調查等定量方法進行進一步驗證，并產生出更多有價值的知識。

致謝： 感謝本文外審專家、中國人民大學商學院章凱教授、北方工業大學經濟管理學院羅文豪博士，以及北京第二外國語學院酒店管理學院谷慧敏教授、秦宇教授、李彬副教授對本文修改提出的寶貴意見。文責自負。

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Strategies and Their Effect Mechanism of Promoting Leadership Effectiveness of Traditional Service Enterprises： A Case Study Based on Starbucks Coffee

LI Pengbo

（School of Hospitality Management， Beijing International Studies University， Beijing 100024， China ）

Abstract： For traditional service companies such as restaurants and hotels in labor-intensive industries， their service quality and competiveness are largely determined by employees proactivity and creativity in creating customer value. However， due to the lower social identity and slow increase in average compensation of traditional service industries， leadership effectiveness with employee groups in such companies is usually low and hampers the improvement of service quality and enterprise development. Therefore， it is necessary for companies to construct appropriate leadership model so as to promote leadership effectiveness and enhance service quality. Current leadership studies have mostly adopted a leader-centric perspective and focus on examining leaders top-down influences on employees. Whereas， the current approach might not be sufficient to meet the need for leadership development in nowadays and therefore is not capable to enhance leadership effectiveness.

Based on the above theoretical and practical background， the present paper selects Starbucks Coffee as the research case， which is labeled with excellent leadership practices in the food industry. According to analyses on Starbucks strategies and mechanisms of leadership development， this study aims to offer implications for Chinese traditional service companies in leadership practices， as well as promote leadership theory in the current era. To specify， the present study concludes five basic strategies of Starbucks leadership activities and labels them as ‘identify customers as origins of value， ‘value employees first， ‘offer employees work autonomy， ‘enhance employees job competency and ‘construct independent and equal collaborations. Furthermore， theoretical propositions are proposed based on analyzing the functions of these strategies in enhancing leadership effectiveness. On the basis of case study results， the current paper constructs the interpretation model of “Strategies for Promoting leadership effectiveness-effect mechanism” of Starbucks， and offers systematic discussion on the logical relationship and effect mechanisms of the above five strategies in enhancing leadership effectiveness.

The present study contributes to leadership research in following ways： （1） it focuses and explores Starbucks strategies and effect mechanisms in enhancing leadership effectiveness at company level， therefore can transfer leadership research from a micro individual perspective to a more macro company perspective； （2） the present study demonstrates that enterprises value， management strategies， and interactive relationship among employees all can potentially influence leadership effectives. Accordingly， future leadership research should explore more potential approaches to enhance leadership effectiveness rather than individual leaders. （3） Starbucks strategies are characterized as employee-centered and are beneficial to challenge the dominant leader-centered approach in leadership research. In addition， this study also provides implications for Chinese traditional service companies in terms of developing leadership model and conducting leadership activities： （1） traditional service companies and managers need to acknowledge the importance of employees and treat them as the major force in creating customer value； （2） traditional service companies can learn from Starbucks strategies of leadership development and motivate their employees through value leading， providing autonomy， enhancing competency， and constructing high-quality interacting relationship； （3） traditional service companies should balance the relationship between “autonomy” and “control” during developing leadership models. In addition to motivating employees， it is necessary to strength the alignment and effectiveness of employee groups efforts.

Keywords： traditional service enterprises； Starbucks coffee； leadership effectiveness； promoting strategies； effect mechanism