不識廬山

張盤

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）01-000-03

摘 要 在21世紀的今天，企業文化稱得上是企業的靈魂，越來越多的管理人員和研究人員開始關注企業文化，已在企業發展中起到了非常重要的作用。中國企業對企業文化的理解時間較短，但其重要性已達成共識，面臨管理、技術、市場的相對落后，我們深深嘗到痛苦，中國幾千年的文化積淀，使我國能夠脫穎而出，走在世界前列，但首先我們必須更好地理解企業文化的內涵。

關鍵詞 企業文化 經營機制 構成要素 價值觀

一家連鎖烘焙企業，于13年前從“中字頭”大國企孵化誕生。口含金鑰匙，又趕上了行業快速成長的東風，經過短短4年時間野蠻生長，就形成“中心工廠+連鎖店”的一體化經營模式。在“蘇南”地區有近70家連鎖門店，年銷售額達到3000萬。后來，國資退出，一家擁有百年老字號的食品企業入駐。本應攜“改制”東風乘風破浪的企業，卻在隨后的幾年里一步步走向困境：門店大面積虧損、萎縮，產品質量下降。在行業平均毛利率為30-35%的情況下，該企業毛利率長期徘徊在20%左右，虧損一年比一年加重。幾年來，先后注入資金約5000多萬元，但投入資金好比水灑到沙灘一樣，轉瞬就不見了。

控股股東，有看豐富企業運營經驗及很深的食品行業背景，對此現象十分不解，不斷地自問：我如此信任管理層，不間斷提供資源的同時，從不干預企業具體運營，問題到底出在了哪里？你們（指管理層、也是小股東）誰對這個局面負責？觸及到這個問題，會議氣氛就變得十分壓抑。但是，沒有人能給出答案。請了幾個專家診斷，有說產品不行的，也有說品牌形象落伍的，等等，但就是開不出對治的藥方。

有一次會后，他私下問我：你說說問題到底在哪里？因為我在該企業甫一成立就加盟，見證企業一步步成長，并且全面參與改制。既是一名股東，也是企業高管，所以，對這個問題是有發言權的。但我無法直接回答這個問題，一則造成這個局面的原因太多，不可能一一贅述；二則談事則必說到人，談到人則必有評判，背后議論別人既不適宜，也違反自己的原則。但我還是說出了經過苦苦思索的答案：所有問題都是因為企業文化出現了問題！如果不從根本上改變企業文化，一切都不可能挽回。

“企業文化？太虛了，你說怎么辦才能扭轉吧”。至此，我無言以對。

這是發生在筆者身上真實的故事。今天展現出來是想引出一個話題：什么是企業文化？以及為什么說“經營中出現的一切問題都是企業文化出了問題”？

我常常用“打麻將”這個活動來解釋這個觀點。一個人打麻將。一圈不胡牌，很正常；四圈不胡牌，那是座位不好，這時候就要“換風”，換座位；那如果，一場牌都不胡牌，那一定是你技術不行，不適合打麻將。但是，如果你經常打牌而又不能胡牌，那就是你“腦筋”（文化）有問題了：你肯定患有固執的毛病，應該去看心理醫生了。一個企業也是如此。一年虧損，可能是市場問題；二年虧損，經營層可能有問題。如果，三、四、五年虧損，那一定是股東的問題了：即股東們建立的企業經營機制系統性出了問題，而經營機制則是“企業文化”的外在表現。上述案例中，企業的持續虧損，在經營層面是“不嚴謹的企業文化”的體現；而造成這一困局最本質的原因是股東們“缺乏對社會、對員工責任意識”。我們只是緊緊地盯著銷售、利潤等指標分析，什么產品問題、經營模式問題、管理問題等等。只看“果”，不問“因”，這是現代人最大的毛病。不識廬山真面目，只緣身在此山中。

企業文化是什么？

時下，在各種“企業文化”培訓、建設的如火如荼、甚囂塵上。海底牢、胖東來，喬布斯、任正非，熱潮不斷。與此同時，也有一類冷眼旁觀者。他們認為：文化，看不見、摸不著，增加不了銷售，更帶不來利潤，純屬“坐著說話腰不酸”的清談，空談誤企！

“文化”，這個詞是泊來品，是近代從英文翻譯過來的。那么如何理解“文化”這個詞呢？在各種解讀版本中，國學大師錢穆老先生的解讀最容易把握。他認為，中國傳統文化中的“道”字可以明白表達出“文化”的觀念：“是指的人生，而是超出人生一切別相之上的一個綜合的、更高的觀念，乃是指是一種人生的‘共相。政治要有道，外交也要有道，軍事也要有道，法律也要有道，一切別相人生都要有一個‘道”《中華文化十二講》P6。

由此，我們可以明白地給“企業文化”下個定義，就是企業之“道”。

那么企業之“道”是什么？這里，我們就不去討論、糾纏所謂：企業之“道”就是為了賺錢這類低級問題了。利潤，只是正確的企業之“道”的結果，而不是本末倒置！

耐克（NIKE），就是像“嗖的一聲在空氣中留下痕跡”做LOGO的企業，1972年創立品牌，沒資金、沒人才、沒工廠，而彼時，運動鞋市場已經是標準的“紅海”，阿迪、彪馬等耳熟能詳的大品牌環視左右。可是，經過半個世紀的發展，NIKE不僅僅登頂業界，而且成了美國文化的符號。他成功的密碼是什么呢？其創始人，菲爾.奈特說：“我說我的不僅要創立一個品牌，更要打造一種文化。我們正在與千篇一律、無聊乏味做斗爭。我們賣的不僅僅是一種產品，更是一種理念，一種精神”。《鞋狗》P270。這是耐克（Nike）的企業之“道”。憑借這個“文化”，聚集一大批具有創新思維、富有激情的同志，一路上披荊斬棘，過關斬將、逢山開路、遇水搭橋。

企業文化為什么重要？

張瑞敏砸冰箱的故事我們都聽過多次，但鮮有人思考這背后的邏輯是什么。

當張瑞敏到“青島海爾”任職的時候，“青島海爾”還只是一家小小電冰箱廠。那個時代，像“青島海爾”這樣的電冰箱廠國內就有十幾家，而且，都用的是“德國海爾”生產線和技術，生產著同樣的產品，有許多“XX海爾”品牌的電冰箱，“青島海爾”只是其中的一員。那為什么就是張瑞敏舉起了榔頭，砸向有質量問題的冰箱呢？要知道，那個年代產品質量都差不多，反正能賣得掉，產品質量出了問題返廠維修一下嘛！把一批冰箱砸掉，即浪費也不合情理。但是，張瑞敏追求卓越的理念讓他義無反顧親自舉起榔頭，一榔頭下去，把自己的決心昭告于天下，砸進了、也砸痛了所有海爾人的心里。同時，一榔頭也砸開了消費者的心扉，取得了信賴。從此，青島海爾勢如破竹，以后的故事大家都知道了。“青島海爾”變成“海爾”，成為行業標桿。張瑞敏也成了教父級企業家，成就了輝煌的人生。

促使張瑞敏義無反顧地舉起榔頭是其追求“卓越”的理念，導入到企業就是企業文化。

現在，經濟處于轉型期，很多企業特別痛苦。沒技術，沒人才，沒資金，沒市場。這些，都是積重難返、表現出來的現象。這些現象產生，是因為我們在以前的經營過程中沒有“追求卓越”的“基因”，而恰好遇到“轉型”而因緣巧合而發作。我們只是看到現象，而不理解產生這個現象的原因，這就是我們的痛苦之處。

老板是企業的天花板，文化則有企業的外在規劃。老板缺少“追求卓越的文化基因”，企業流入“貧庸”那是早晚的事；企業沒有“專注、極致”的企業文化，經營進入困境也是遲早的事。

企業文化的構成要素

那么企業文化包括哪些因素呢？通過對大量企業文化成功案例的研究，我們可以清晰把企業文化分成三個層次，如圖：

最核心的一層是WHY（動機），即為什么去做這件事，這是事業是否能取得成功的關鍵。

我們來看看稻盛老先生是怎么做的。稻盛和夫，日本當代經營之圣。白手起家，創辦了兩家世界500強企業：“京瓷”及“第二電電KDII”。2010年，以78歲高齡，接受日本首相鳩山由紀夫親自登門所邀，出任破產重建的日本航空公司的會長。這是一個不被看好的拯救使命，除了稻盛和夫已年屆高齡，精力有限的考慮之外，更多人認為稻盛和夫經營哲學已經過時，而且完全不懂航空。但是，短短2年時間內，就使“日航”鳳凰涅槃，重新上市，成為亞洲最賺錢的航空公司。他為什么能夠做到？老先生給出的答案是：我只是將京瓷的經營哲學引入日航。貫徹經營哲學，即企業文化落地。

京瓷經營哲學（稻盛經營哲學）的原點是：做作人，行為正確？7個字，直指人心。判斷事情的標準要以“是非”，而不是“得失”，可謂“動機至善、私心了無”。擴展到企業經營的宗旨則是：在追求全體員工物質與精神兩個方面幸福的同時，為人類和社會進步與發展做出貢獻。如此利他經營哲學，完美的解決員工、股東、社會責任等各方訴求。

企業的經營哲學即企業文化，是對待事物的態度及判斷尺度，是一種價值觀表現。正向的經營哲學會給企業帶來正能量，在這個場域里，大家比貢獻、講奉獻，讓員工士氣高漲，激情燃燒，從經營人心入手，企業各方面資源都被激發調動出來。

企業文化黃金圖的第二層是Now---how，即怎么做。這里指的不是VI、SI等外在識別設計中的各種招貼圖畫，那些都浪費資金的花拳繡腿。這里推薦的仍是稻盛先生的做法：編制企業的經營哲學手冊。京瓷哲學手冊共78條，從京瓷哲學（具體的經營方法）、為了度過美好人生（提高員工的心性）、在京瓷，人人都是經營者（全員經營）、關于開展日常工作（工作處理的原則及標準）等四部分全面闡述什么是“做為人，何為正確”。概括為社訓：敬天愛人。

稻盛經營哲學在國內也有著廣泛的傳播，1000多名企業家（塾生）在各自的企業踐行。

企業文化黃金圖第三層是what，即執行、落地，這一條也是所有企業文化導入的失敗的共性問題。首先，必須搞清楚的是，企業文化是價值觀而不是制度。這就需要企業必須長期、孜孜不倦地導入。企業文化是感化，而不是管理員工。其次，企業文化是必須是企業高層（核心）真實價值觀體現，自己要帶頭，率先垂范。當稻盛和夫以80歲的高齡，與日航的空姐在一起，向同事、顧客鞠躬說感謝的時候，有的員工都感動地哭了。此舉，無聲地呼起人性中最光輝的一面：善！心懷善意，服務質量想不提升都難呀。當老先生只是領著“一元”象征性薪酬，卻每天忙的連晚飯都無法按時吃的時候，曾經的困擾“日航”官僚主義崩塌了，許多干部都走到業務一線。自己去做，而不是要求員工去做。

參考文獻：

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