醫院全面預算管理的應用

丁建榮

摘要：預則立，不預則廢，全面預算管理是財務為醫院運營把關的重要手段，應作為醫院管理的重心，充分利用資源，避免不必要的內耗，讓醫院作為一個團隊發揮到最好，協同合作。

關鍵詞：醫院；全面預算管理；應用

隨著醫改的不斷深入，醫院的運營模式也在不斷發展變化，全面預算管理作為財務管理的基礎和重要手段，在醫院運營中起著重要的戰略指導作用。

一、全面預算管理概述

全面預算管理，是根據目標原則從戰略到計劃，再到預算和考核，有機結合形成的一個科學管理系統，通過業務、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，通過業績評價來實現醫院的資源合理配置，并真實地反映出醫院的實際需要，進而提升作業協同、戰略貫徹、運營狀況、綜合價值增長、品牌推廣等方面的績效。

全面預算管理是從最初的計劃、協調、發展到現在的控制、激勵、評價等多功能的一種貫穿整個醫院的運營過程。全面預算是對戰略目標的量化，是醫院運營活動的參照物和標桿，對醫院運營活動具有指導和控制作用。全面預算要保證預算數據的有效性和準確性，具體的預算方法有固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算等方法，醫院可以根據實際情況選擇合適的預算方法。

二、醫院要發展，必須要有預算

預算就是用財務數字或非財務數字編制下年度的計劃，醫院預算最后以貨幣的形式來表示最終的成果，財務部門運用會計核算和統計方法等科學工具提供一系列財務數據，為醫院運營做出全面的分析，反映了人、財、物等資源的優化配置的質量，對醫院的運營具有指導意義。醫院要發展，重點要做好以下三個方面的預算：

（一）經營預算

經營預算包括業務預算，采購預算，生產預算，費用預算；采購、生產和費用預算是在業務預算的基礎上進行的預算，如果沒有做業務預算，僅僅靠費用預算來控制成本和費用，是毫無意義的，甚至會適得其反。

（二）財務預算

財務預算包括現金流預算，收支結余預算，預算資產負債表和現金流量表。現金流預算是檢驗財務部門現金籌劃質量的關鍵指標，反映預算年、季、月的現金收支的詳細情況。預算資產負債表，是反映預算期末實現的資產質量狀態，它是檢驗預算編制最后能否合攏的標志，因為全面預算是預先摸擬一年的運營業務，比事后的會計核算數據平衡要難很多，能把預算資產負債表編制平衡，說明預算編制的質量是合格的。

（三）投資預算

投資預算也叫資本預算，是關于資產或項目的購置、擴建、改造和更新，以及資本運作的預算。投資預算應當力求和戰略以及長期規劃緊密聯系，支持醫院的戰略定位。

三、建立全面預算管理系統，編制全面預算方案

全面預算管理是把醫院的運營要素融于一體的管理系統，在編制全面預算方案時必須要從全局出發，先做好醫院的自我診斷，對醫院的管理狀況、運營狀況和財務狀況等方面進行全面分析，發現存在的問題，分析問題產生的原因，提出改進的建議。

每個運營期間結束前后，醫院的管理者會考慮醫院的戰略規劃、年度計劃、風險控制、目標管理、成本控制、績效考核、資源分配等多方面的問題，并將問題整合在一起，通過預算管理找到問題的解決方案。

根據實際情況預測未來，制定年度運營規劃，按全面預算方案編制步驟做好以下工作。（見圖1）

（一）醫院診斷

由醫院管理層承擔實施，可采用調研法和評分法進行診斷。應用調研法時可采用一些科學的統計工具，例如調查表，以問卷調查、民意測驗等方式來收集數據和情況，最后形成調研診斷報告。應用評分法時，應根據《醫療機構考評計分表》進行打分，按照打分結果確定薄弱環節。

（二）年度規劃

年度規劃是醫院的總體規劃，它告訴全體員工下一年度該做什么，怎么做。管理者的重要任務是通過年度規劃來統一管理干部的思想，明確下年度的具體目標，組織各個部門做出具體的年度計劃。

（三）組織架構梳理

醫院的組織架構是流程運行、部門設置及職能劃分的基本表現形式，是醫院內部組織資源、開展業務、落實績效的基本要素，是全面預算管理方案實施的平臺，也是全面預算管理的對象。

醫院做完了診斷和年度規劃，確定了組織架構，就可以開始組織全員按步驟進行全面預算的編制及經營責任書的簽訂。

四、建立預算管理組織系統，保障全面預算的實施

建立預算管理組織系統是為了保障全面預算管理工作順利開展，該系統的權力機構一般稱為預算管理委員會，它是預算管理決策機構，也是組織領導全面預算管理的最高權力組織，該機構的成員由醫院的院長，總會計師、各分管副院長、科室主任組成。預算管理委員會工作分為兩個階段：

（一）預算方案的制訂階段

由預算管理委員會組織，院長、分管院長、總會計師、財務科、人力資源科、各業務科室等部門負責人和相關人員共同參與。預算編制要采用自上而下、自下而上、上下結合反復溝通的編制方法，要做到全員參與，反復溝通，最終形成預算，最后經醫院領導集體審批后形成正式預算，逐級下達各科室各部門執行。預算目標的制定必須符合實際，不能過高或過低，要與醫院的發展戰略相協調，使醫院各項預算相互銜接，各科室各部門的目標要相互協調，形成有機整體，以便預算的執行與考核。

（二）預算方案的執行階段

預算方案能否得到很好的執行，要看預算方案能否在各科室得到充分貫徹和執行。要建立預算管理責任制度，使預算管理責任化，并建立一整套完善的激勵機制。預算管理的有效實施必須以考評作為引導和控制手段，應從預算管理委員會中挑選3-5人組成預算績效考核委員會，一般由院長、分管副院長、總會計師、財務科負責人、人力資源科負責人組成。預算管理的第一責任人為各科室各部門的負責人，切實加強管理，明確責任。預算責任人要學會用預算來指導、控制、考核員工達成年度目標。在預算執行過程中總會計師負有預算執行監督責任，要嚴格按照制度與程序辦事，堅決杜絕違規操作。

五、全面預算的分析與考核

全面預算分析與考核是對醫院內部各部門預算執行結果的考核與評價。通過預算分析與考核信息的反饋及相應的控制，以隨時發現和糾正業績與預算的偏差，從而實現過程控制；另一方面，預算編制、執行、分析與考核作為一個完整的系統，相互作用，周而復始地循環，以實現對整個醫院運營活動的最終控制。

（一）全面預算分析

全面預算分析是為了找出各項業務與預算之間發生差距的原因，并確定其責任歸屬。預算差異分析實際上是對歷史資料的事后分析，必須及時而又經常地進行，才能發揮其對醫院管理的指導作用。預算差異分析的重點應面向未來，而不是單純的總結過去。造成預算差異的原因主要是內部工作效率和外部因素變化兩方面。對內部工作效率所引起的預算差異，分析、處理的關鍵在于按照可控性原則分清責任，正確評價業績，通過獎懲制度實現各部門的實際業績與其切身利益相結合的權責利對等，并根據原因確定下期的改進措施。對于外部因素變動所引起的差異處理，應考慮是否影響醫院的發展戰略，如果長期影響醫院的發展戰略，應對醫院的發展戰略進行調整。

（二）全面預算考核

預算考核是對預算完成情況的考核評價，以各部門為考核主體，通過預算執行結果與預算目標的比較，確定其差異，并分析差異形成的原因，據以評價各部門的工作業績，并按照獎罰制度將其與預算責任人的利益掛鉤，獎懲分明，通過建立科學的獎懲制度使預算考核落到實處，真正實現權責利的結合，能夠有效引導職工更好地為醫院、為病人著想，實現上下目標一致。獎懲標準要公正、公開、明確，公正才能服人，公開和明確才能示人，落實獎懲的嚴肅性和嚴格性，獎罰并存。

如果醫院的每一位職工將預算視為幫助他們提高工作業績的指導和協調手段，而不是控制他們的工具，那么這個預算才能算是成功的預算。全面預算要做到全面，全方位、全員、全過程的控制與執行，任何一個過程出現問題都會影響醫院總目標的實現。值得慶幸的是越來越多的醫院已經認識到協同合作的重要性，正在努力學習和導入全面預算與績效管控系統。

（作者單位：山東省濰坊市皮膚病防治所）