國有煤炭企業人力資源管理的有效策略分析

魏麟

【摘要】進入二十一世紀，企業的競爭越來越激烈，歸根結底，企業的競爭其實是人力資源的競爭，人才是決定企業生存和發展的第一要素。本文首先指出現階段國有煤炭企業人力資源管理工作面臨的主要問題，接著提出優化管理的有效策略，希望能夠為煤炭企業加強人力資源管理工作提供建議和借鑒。

【關鍵詞】企業管理 人力資源 國有煤炭企業 策略

一、前言

二十一世紀最貴的是人才，尤其是對于企業來說，當前市場競爭日趨白熱化，企業之間的競爭已經轉變為人力資源的競爭，只有儲備良好的人力資源，將人力資源工作做到位，才能使自身立于不敗之地。對于國有煤炭企業來說，在人力資源管理中逐漸暴露出一系列的問題，例如，規劃不科學、不合理，沒有構建起完善的配置機構，機構設置不合理等，這影響到國有煤炭企業的發展，使其競爭力大打折扣。所以，本文對國有煤炭企業人力資源管理問題及對策展開探討，根據自己多年來的工作經驗以及對煤企人力資源管理工作的了解，對這一個問題進行研究，提出個人的見解，與業界同仁分享經驗，起到拋磚引玉的作用。

二、國有煤炭企業人力資源管理工作面臨的主要問題分析

（一）規劃不科學、不合理，人才分布不平衡，總量缺乏。煤企領導層對于該項工作仍然受到傳統思想與方法的制約與束縛，對該項工作缺乏規劃，并未充分認識到規劃的價值和意義，沒有充分掌握公司今后的人力資源需求狀況，除此之外，公司在這方面的規劃和公司總戰略目標不匹配，發生一定的偏離。

（二）尚未建立完善的人才資源配置機構，關于人才方面的政策不到位，沒有對人才起到有效的激勵作用，不能將人才留住，更談不上充分發揮他們的作用了，因此，今后亟需進一步優化政策環境，為人才提供一個良好的發展環境。

（三）對廣大員工缺少培訓教育，比較忽視該項工作，盡管有時候會舉行一些特定的培訓，但是規范程度有待于提高。

（四）關于機構設置，現階段，國有煤企往往沿襲了行政的架構與方法，正是這一個方面的原因，使其設置了相對較多的管理層，使得工作效率不高。

（五）對于國有煤炭企業的管理人員來說，其中領導干部的知識結構過于陳舊，缺乏足夠的創新能力，同時他們的綜合素質往往相對落后，無法有效滿足市場與公司的需要。

三、加強國有煤企人力資源管理的有效策略

（一）構建科學合理的激勵機制

激勵在一個組織的管理工作中起著十分巨大的作用。所謂激勵，即是員工個體產生明確的目標指向行為的內在動力。管理學專家詹姆士曾經指出：當受到充分激勵的時候，職工能夠將自己的能力發揮出80%~90%；另一方面，如果在低水平激勵（只確保不被開除）下，這種情況下，職工僅僅可以發揮出自身能力的20%~30%左右。職工的工作積極性與單位的激勵水平成正比，前者隨著后者的提高而不斷提高，并且工作效率同樣會逐漸提高。所以，企業之所以進行人力資源管理，其中的一個目標是充分激勵職工，利用這種方法，使他們的行為和公司總戰略相符。當前，許多煤企中實施的激勵考核體系，基本上通過“三工并存，動態轉換”機制來調動職工的積極性與主動性。

具體來說，即根據日事日清的基本原則，每月月底考核結束以后，把所有員工分成三級——A、B、C，推行動態轉換的機制。就A級而言，為他們提供一定的獎勵，而對C級而言將他們的收入減少。對于以上三級員工的具體比例以及獎懲措施，主要是通過每一個基層單位按照具體狀況來確定，通常情況下，三級所在比例依次為15%，80%，5%。另外，動態轉換主要涉及到三工上轉與下轉，其中，對于前者來說，即員工經由自己的積極努力，在接連三個月的考核中，成績都滿足上一級的標準，這種情況會調整這部分人，將他們上轉。需要強調的一點是，對那些貢獻卓著的員工，將會直接上轉。而對于后者來說，即員工工作不積極、不主動，在接連三個月的考核中，成績都不滿足本級要求，此時會調整這部分人，將他們下轉。工作過程中，發生重大差錯的職工，造成嚴重的損失，則直接下轉。對于那些接連三個月考核結果是C級的人，將會將他們下轉成待聘員工。

（二）構建科學合理的分配激勵機制

首先，普通職工的薪酬制度。將工資細分為兩部分：活動與固定工資。對于前者來說，還叫做效益工資，具體來說，其充分突出了“變”與“掛”，推行效變薪變、崗變薪變，同崗不同酬。不僅將員工工資和工作數量、質量以及個人貢獻相掛鉤，而且還和公司收益相掛鉤，以充分調動廣大員工的工作積極性與主動性。

其次，基層單位主要經營者的薪酬制度。具體來說，相對科學有效的結構如下所示：工資總收入=年薪+效益風險獎+安全風險金+特殊嘉獎(年度單位產量效益突出貢獻獎)+津貼(主要包括交通、通訊等方面的補貼)。

（三）推行科學合理的績效考核辦法

績效評價體現職工業績，同時與他們的收入相關聯。對他們進行績效評價應當遵循以下幾個原則：分別為客觀、公平、差別與反饋原則。因各個公司用人標準存在著一定的差異，采取多元化的方法來進行考核，唯有在上述原則的基礎上，構建起科學有效的考評體系，方可實現既定目標。

（四）切實加強人性化管理，提升文化張力

首先，充分發揮公司管理者的引領功能，為公司創設一個積極的環境。通過人員構成的公司猶如市場環境中的生態系統。領導層開展的管理工作，即將這支隊伍帶好，并未硬性地對其進行控制和操縱。

其次，構建科學合理的愿景體系，主動為職工規劃職業生涯。在公司中進行從上到下的愿景體系活動，利用這種方式，把公司戰略和職工個人發展進行有機結合，在此基礎上，還應當為他們的發展、晉升構建良好的平臺，最大限度地激發他們的主觀能動性。

再次，剛柔并濟，柔性管理與硬性管理相結合。毋庸置疑，煤礦安全管理屬于強制性的嚴細管理。應當切實加強各項檢查監督，認真執行各項安全制度，應當逐漸把安全側重點放在“人”身上。開展豐富多彩的文化活動，例如，典型案例宣講，職工安全演講，設置安全文化長廊，以及送安全茶等各種文化活動，來對職工進行案例教育，充分體現管理的強制性，并且還可以設置親人標語、寄語等安全祝福語，對職工進行柔性管理，利用這種方式來感動他們，對他們進行潛移默化的教育。

最后，充分關心人、尊重人，創設一個合適的人才發展環境。公司既應該對那些勞模進行重獎，還應當利用多樣化的方式進行宣傳，號召廣大職工向他們學習；對那些貢獻突出的能手，應當組建專門的課題組，由他擔任組長，為其提供專項研究經費，支持這部分人進行創新活動；對于新方法、新工藝，應當根據創新成果取得者的所在班組或者個人名字進行命名。利用該方式來對他們進行獎勵，使他們產生強烈的自豪感與成就感，使他們的忠誠度與自信心有所提升。

除此之外，還應當切實加強對員工的培訓教育。充分考慮公司需求，同時結合職工個人發展需要與公司戰略目標，來安排培訓活動。第一，按照高級技術人員嚴重不足的現實狀況，選派受教育水平高、年輕職工到院校接受培訓，培訓合格以后，回礦實踐1~2a對他們后安排重要崗位。第二，國有煤企應當創辦自己的培訓中心，經常性地對職工開展業務培訓。第三，安排職工到各類院校接受培訓教育，且制定科學合理的制度，鼓勵他們積極接受培訓教育，獲得有關資格證、學歷后，可以對他們執行相關待遇，且為他們的培訓費買單。

四、結束語

綜上所述，為進一步加強國有煤企人力資源管理工作，提高管理效率和質量，應當把握以下策略：構建科學合理的激勵機制；構建科學合理的分配激勵機制；推行科學合理的績效考核辦法；切實加強人性化管理，提升文化張力；切實加強對員工的培訓教育。

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