如何有效開展業務流程優化

顧凱旋

【摘要】工廠已正式成立流程優化小組，引入流程管理理念，擬利用5年時間建成流程管理體系，實現管理標準化與信息化的“兩化”融合，具體目標為“三個構建，兩個融合”。本文概述了在流程梳理完成后如何進行流程績效指標的設計、監控、問題分析、制定改進方法及效果評價。

【關鍵詞】流程績效指標 監測 問題診斷 效果評價

一、現狀業務流程梳理

目前各職能部門只關注本部門流程，在建立了諸如采購流程、生產流程、財務流程等一系列職能流程之后，就認為業務已經梳理清楚。事實上，這距離打破部門壁壘，實現協同和精益生產還相差很遠。

局部最優并不一定是整體最有，所以流程優化首要關注點應該是企業核心價值鏈，即核心端到端流程。只有將端到端流程梳理清楚，才能有效解決流程的關聯性和資源的復用性的問題，使得業務結構更加清晰、科學、高效。

對于端到端流程的梳理，首先是識別“頭”和“尾”，即明確原始輸入與最終輸出，然后可以采用正向的從頭到尾，也可以采用逆向的從尾到頭的梳理業務全過程。在梳理過程中，需要擯棄本位主義，超越部門間固有的隔閡，從企業高度出發，聚焦于業務本身，因為核心端到端流程基本上都是跨部門的。

二、流程績效指標設計

梳理端到端流程，還原了現狀業務的客觀原貌，同時對存在的問題也有個感性的、粗略的認知。但要想對流程進行優化，僅僅梳理現狀流程是不夠，還需對現狀流程的績效進行客觀、精確的評價，沒有評價就沒有優化。這就需要設計科學、量化的流程績效評價指標。

用績效來管理流程，就是要把流程績效化，用績效指標，用定量的指標來管理流程的績效產出。流程績效指標設計采取自上而下的方式，即利用平衡計分卡和關鍵成功因素法，通過對企業發展戰略目標的分解，明確企業的核心競爭力及管控重心，并以關鍵成功因素作為發展戰略分解成果和端到端流程績效相互聯系的紐帶，明晰各條端到端流程所承擔工作對于實現企業發展目標的影響和支撐方式。

依據對整體業務目標及優化提升要求，提煉能夠反映端到端流程整體績效的指標，并以此為主要抓手，進一步識別端到端流程相關的業務流程及節點的過程性績效指標，通過提升過程指標保障端到端流程結果指標實現。

三、流程績效指標監測

在理清流程和績效指標之后，可以借助于先進的信息系統（如開發新的流程監控系統）對績效指標進行監測，實現對流程績效進行客觀、定量的評價，同時確保績效指標的在控和可控。

首先根據績效指標定義，理清從哪些信息系統提取哪些數據，并確定取數規則。通過系統集成或者數據交換的方式，將企業真實的業務數據導入流程績效監控系統。

獲取所需的原始數據之后，在績效監控系統配置指標（如：采購申請處理及時率）的計算公式，設置指標計算條件，實現績效指標的自動計算。

四、問題診斷與原因分析

通過對流程績效指標的監測，可以快速、準確地發現異常指標。無論是結果性的大指標，還是過程性的小指標，均可了然于胸。通過對異常指標的流程查詢，可以準確定位存在瓶頸的業務流程及環節，進而追蹤到具體的責任部門或人員。

在明確了異常指標之后，結合大數據挖掘技術，還可以自動分析出影響績效指標的關鍵因素，透過指標異常表象看清業務問題本質，初步解析問題背后的實際原因。可能是因為流程本身設計不合理，也可能是因為流程執行過程出現偏差，造成了績效指標不符合預期。

為了更全面、深入地探知問題背后的原因，還需要召開研討會，就已發現的問題與相關業務部門進一步面對面地溝通、討論。向業務部門如實陳述基于現有數據發現的問題及分析出的可能原因，引導業務部門提供還未發現的影響因素，并將各種原因詳細記錄在案。

經過系統分析、會議討論后，影響指標異動的原因都已被探明，整理羅列出來的原因可能會多達幾十甚至上百項。但不能胡子眉毛一把抓，可以借鑒“二八原則”（即通常80%的問題為非重要的原因，著重抓住20%重要的原因），對各種原因進行重要性排序，并篩選出對績效指標有決定性作用的影響因素。

五、制定并實施改進方案

在完成問題及原因分析之后，接下來就要針對篩選出來的關鍵問題制定改進方案。流程優化可依據ESCRAI原則：

消除（Elimination）不增值的活動，包括過度控制、重疊環節、等待時間長和反復檢驗的環節；簡化（Simplification）過于復雜的環節，如表格、程序、溝通渠道；合并（Combination）那些重復的環節；重組（Rearrangement）各環節，比如應用并行工程的思想，將串行變成并行；自動化（Automation）以確保流程通暢，加強數據收集、傳輸、分析、判定等各種可自動化的環節；集成（Intergration）功能，流程制定時必須系統思考和全局優化。

在制定改進方案過程中，需要由端到端流程責任部門牽頭并全程參與，組織跨職能部門的研討會議，采用頭腦風暴法列舉出所有可能的改進措施。從流程、組織、制度、文化四個維度確定關鍵改進方向，將改進措施按照預期效果、難易程度進行排序，經與相關業務部門確認后形成最終的改進方案。

依據正式下發的改進方案，相關業務部門需要編制各自詳細的實施計劃，并明確具體責任人員負責改進措施的落地與實施。端到端流程責任部門統籌各業務部門上報的實施計劃，跟蹤并考核各業務部門改進方案落地實施情況。

六、流程優化效果評價

改進方案落地實施并不意味著流程優化工作的最終結束，還需要對流程優化效果進行評估。考慮到業務變革期間，員工對新流程不熟悉、不適應甚至存在抵觸情緒，特別是新舊業務流程切換期間，績效指標異動應是情理之中。

所以需要在改進方案落地實施一段時間后，對優化后的端到端流程績效進行監測，以驗證優化后的績效指標是否達到預期要求。如果優化后的流程績效沒有達到預期效果，則需要檢討現有改進方案及實施計劃，查找問題根源，再根據新問題修正改進方案，直至實現流程優化目標。

目前，工廠已引入業務流程管理（BPM）理念和ARIS流程管理工具，但這僅僅適用于前期的流程梳理工作，無法完成后期的績效指標監控和問題診斷，光靠人工來完成所有流程的監控是不現實的，所以工廠后續仍需投入部分資金來開發新的流程監控系統。