C2B漫談

涂彥平

C2B，（Customer to Business），對于很多人來說這還是一個陌生的詞匯，但它的熱度正在持續上升。

從制造業角度看，C2B是一種新的生產模式，而隨著互聯網信息時代的到來，它已被視為一種新的商業模式，目前在家具、家電、服裝、汽車等領域有了不同程度的落地。

《汽車商業評論》2016年9月號刊發的封面故事《C2B：汽車變革下一個路口》，試圖認清汽車行業的C2B發展趨勢及前景，并把C2B造車的開路先鋒上汽大通作為汽車行業的一個案例進行深入剖析。

上汽集團副總裁藍青松坦言“上汽大通做C2B也是被逼出來的”。經過一年多的實踐，它已經從小批量、多品種、個性化的傳統做法轉向基于用戶數據面向未來的C2B業務模式，C2B平臺“我行MAX-US”也擁有了大概14萬粉絲。

10月31日下午，一場在復旦大學管理學院召開的產學研各界共同參與的討論會對C2B的闡釋又向前推進了一步。

討論認為，互聯網時代最大的改變就是用戶，這使所有企業都面臨著轉型壓力，極致體驗是用戶的追求，C2B要從企業交互開始思考用戶想要做什么，對消費者的研究，應該看未來人群消費的動機，做極致化產品為未來布局。

個性化滿足不是單純從硬件著手，而是軟件定義產品、軟件定義汽車，要重視軟件的應用。同時，C2B的挑戰可以分為系統性挑戰和個體性挑戰，后者可能相對容易，企業應該選擇能夠解決和控制的部分去應對，應更多站在零售的場景來看定制化產業。

C2B業務會與目前討論的新能源及智能汽車、互聯網汽車、共享經濟、大數據價值、在線平臺、智能供應鏈等形成良好互動，從而醞釀出一系列變革。C2B遠遠不只是個性化的狹義概念，而將是汽車行業的一場變革，有很大想象空間。

汽車行業實踐C2B不能跳開制造業的本質，即快速、高效、低成本，快速滿足消費者個性化需求。如果能做到這一點，即使往前邁一小步都是成功，由此會帶來企業體系能力質的飛躍，做C2B也許很難，但是在參與重新改寫現代汽車文明。

愿意做一些改變

藍青松（上汽集團副總裁）：C2B也會有生態，現在討論比較多的是新能源及智能汽車、互聯網汽車、共享經濟、大數據價值、在線平臺、智能供應鏈等。汽車工業往下發展是什么？是的，就是技術進步。

從我們角度來看，在商言商，新能源和智能汽車是肯定要做的，上汽集團投入很大的資源，而且初步已經建立這個能力。但它本身和C2B業務模式實際上沒有沖突，如果不是如虎添翼，也是相得益彰。

另外，講汽車模式講得比較多的不是C2B，而是共享經濟，就是汽車的共享。C2B不排除共享，在共享的時候首先會有差異，首先它會去冗余，哪些冗余？應該讓幾百萬、幾千萬的用戶告訴我“我要共享什么”，而不是我們自以為是地想。

除了用戶，C2B另一個關鍵詞是智能供應鏈。供應鏈體系也要面向未來進行轉型，能夠快速地從面向整車廠轉型為面向終端用戶。決定它的原來都是整車廠，今后可能是C端的用戶，整車廠只是“辦辦手續”，我們就是“大自然的搬運工”。

另外，在線平臺，這是最大的數據平臺，不止是用戶交互平臺，也是設計平臺，也是內部運行體系平臺。最后，如果C2B實現了，上汽大通會突變為不止是汽車公司，還會是數據公司。

我們會知道用戶現在在想什么，對未來想什么，他們的需要哪些兩三年能夠滿足，哪些五年十年以后能夠滿足。我們就能夠和用戶一起定義現在的產品和未來的產品。我們可能以后會把制造外包給人家，做成平臺輕資產公司。

不知道這一天要多走多久，如果走到這一天，真正就變成“突變”，所以并不是互聯網公司才能面向未來做成數據公司，我們這樣的公司從現有業務出發，從現有的能力出發。我們真誠地感受用戶的變化、技術的變化、行業的變化，愿意在這里面做一些改變，也做一些探索。

黃麗華（復旦大學管理學院信息管理與信息系統系教授）：今天互聯網時代最大的改變就是用戶。在商業領域，用戶和制造商之間的地位發生了改變，用戶擁有了選擇權和話語權，輕點鼠標，在指尖上就能決定他的選擇。

這樣一種選擇權和話語權的改變使所有的企業都面臨著挑戰，也面臨著轉型壓力。這種轉型是徹底的全方位的，不像以前的轉型只是企業內部轉型。用戶變了，這對企業來講，該怎么做？C2B的用戶是誰？用戶權利在變，如何圍繞用戶為中心？

從企業交互開始思考用戶想要做什么，圍繞各種各樣的交互辨識各種各樣的需求，企業要做出選擇，然后去設計，讓用戶參與進來。從銷售、營銷、服務，圍繞著用戶的一生、產品的一生來跟用戶進行真誠的交互，而這個交互是要創造價值的。

經典的管理理論都來自汽車業，從科學的管理，到20世紀八九十年代精益生產、精益制造。互聯網時代，服裝業在做C2B，海爾這樣的家電產業也在做C2B，有它的價值意義所在，但是汽車作為重要工業來探索C2B，意義就更不一樣了。

用戶的話語權

芮斌（上海天脈聚源文化傳媒首席戰略官）：如何把用戶變成粉絲？如何把粉絲變成忠粉？這是用戶經營的過程。買我們東西的消費者不是我們的用戶，我們沒有他們的ID，他們可能不是我們的粉絲，不會用他們的傳播力量說我們好。

如何構建一個新的模式，讓產品銷售結束成為新商業模式即經營用戶模式的開始？所以打開華為手機，首先先讓你注冊，成為華為的用戶，在這里可以有很多服務，把普通的C變成用戶，再變成華為的粉絲，再變成忠粉。

華為在這幾年形成的戰略部署有三點：第一條，對標蘋果，聚焦精品走中高端路線，這叫產品思維。第二條，以用戶為中心加強用戶經營能力，這是用戶思維。第三條，構建生態環境，推動可持續發展，這是平臺思維。

從聚焦產品到用戶經營的變化，再從用戶經營到構建生態的轉變，這是華為在過去這幾年里面所謂的戰略方向。

華為戰略部管三個部門，一個部門管戰略規劃，一個部門管消費者研究，還有一個部門管業務發展。管戰略是看宏觀、看未來、看趨勢，但消費者研究恰恰是反過來的，是看微觀、看現在、看細節、看當下，這其實是反的。

我的理解，宏觀和微觀需要結合，就像做O2O，有云上也有地上，怎么去結合？還是C，以用戶為中心的戰略，研究用戶的行為，怎么去研究行為呢？研究人性、研究消費者。

我相信未來智能終端發展過程，一定會是智能終端到智慧終端發展，今天汽車也是如此，汽車導航等系統應該把不同的數據匯集到終端形成知識鏈、決策鏈。

華為有個2012實驗室。任總（任正非）有個說法，當信息洪水出來的時候，一定要有儲備，打造諾亞方舟承載著華為的未來。2012實驗室有大量技術人員做未來前期的開發，包括在材料、情景感知、基礎功能、交互等等方面。

其實，在交互體驗中終端尤為突出，不同的終端有不同的體驗。下一個終端是什么？如果從移動終端角度看，是可穿戴計算。可穿戴計算的爆發點一定是輸入方法的創新，以此來推動整個穿戴技術發展。

所以汽車就要尋求那個技術點，就是交互的方法。我相信人和汽車的交流很重要的也是輸入方法，人跟這個機器怎樣交流，這個機器怎么感知人，感知外界，在輸入方法這個點怎樣做創新。這里有很多東西，不僅僅是基礎功能，而在于未來的交互體驗。

總結一下：第一，以用戶為中心的體驗設計理念，以終為始；第二，結合軟硬件和服務的體驗創新；最后，開放合作共建創新的生態環境。

任總講過一個方法，最好的經營就是開放，打破自己的優勢，形成新的優勢，堅持開放、開放、再開放。我以自己的工作經歷來說，我覺得走到職業巔峰的人，不是技術，而是他開放的態度和他的格局，對于一個企業來講也是如此，只有不斷開放，才能走得最遠。

華為過去做Mate系列、P系列，它目前也是偏老了，應該更多關注85后、90后或者00后的需求。這個社會有兩種人，一種叫做互聯網移民，一種叫互聯網原住民，某種意義我們在座的是互聯網移民。新生代原住民出生就把互聯網當成空氣、水一樣存在的，跟我們對互聯網有著截然不同的理解。

未來應該是什么樣的狀態，我們現在應該做好什么樣的準備，如果今天的年輕人就是未來三到五年后的主要消費者，我們現在應該做什么？

我們要站在未來看未來，關注年輕人、年輕消費者的需求和消費心理。從洞察人群來講要引入社會學科。像費孝通所講的，我們過去對人情劃分是血緣，還有地緣，還有業緣，現在更多是根據興趣組成不同的群落。

我們對消費者的研究，應該從社會學角度看未來人群消費的動機，從這個角度做極致化產品，為未來布局。我們需要跨界，需要融合。

任劍瓊（豐實金融管理合伙人）：我們可以預期85后這一代的年輕人，已經習慣于我的世界、我的支付我作主。我們現在很多70后，需要完成自己的進化，特別OEM廠家核心的資源擁有者、掌握者很多是70后，很多時候應該要為年輕的員工賦能。

C2B本身是一個去中心化的事情。我覺得世界上最遙遠的距離就是OEM和消費者之間的距離，中間隔了幾十個環節。我們永遠需要別人告訴我們，市場是什么，細分市場是什么樣的，未來市場是什么樣的。

所以，C2B是賦能，終于有個機會可以直面消費者，但這后面是巨大的壓力。

軟的東西更重要

杜玉河（工業4.0俱樂部秘書長）：C2B這個話題已經討論有兩年多了，一直在談論各個行業個性化整合定制，包括前期在談C2M。從表面上看，我們做C2M特別是汽車行業的C2M是個難點，其實我覺得，整個流程做完以后，思路一變，整個就全變了，這是很關鍵一點。

C2B滿足個性化需求時，每個人都有慣性思維，總認為外表和硬件的定制是最關鍵的，實質上軟的東西更重要，這點突破以后，你會發現很多事情都會發生巨大的變化。

手機是什么東西？原先叫移動電話。汽車將來應該是個移動計算機。我們講的工業4.0的個性化，其實不是單純從硬件定義完成的，而是靠軟件定義差異部分。從這個角度來講，你就會發現很多事情開始發生變化了。

個性化定制可以做的文章很多，甚至我們不要去突破硬性個性，也能讓更多的客戶來選擇我們。我們做個性定制，不是為個性而個性，而是為了搶客戶，為了掙錢。基于這個概念，我希望大家突破一個思維，就是對汽車的定義思維，你要為人服務，除了滿足人的駕駛需求，還有習慣的需求。

我們研究工業4.0，其實是在研究未來機械裝備和產品形態的變化。過去都是硬邦邦的產品，而現在開始變成軟硬融合的東西。為什么產品越來越綠色，就是因為它開始將很多個性的東西通過軟件和傳感器實現參數配置的調整，而不是一定說這個瓶子變長一點一定要拉長，而是變一種方式就可以了。

諸剛強（工業4.0俱樂部國際部秘書長）：我更多背景是時尚行業，在耐克做過很長時間。從服裝C2M角度，我們也花了大量時間研究生態、產業、可持續，到底去做什么，我覺得可能會給汽車行業帶來一點啟發。

汽車在未來場景，從消費者角度很有可能是超級大號手機，把汽車當成手機來看，從這個角度實現真正定制化、個性化的概念。

我跟阿迪達斯VP溝通的時候談講，阿迪達斯做快速工廠非常有名，我說你們這個東西到底搞什么。他說他也不知道搞什么，但提供給消費者個性化體驗是最關鍵的要素。

這種個性化可能是一個標準化產品+柔性服務，也可能是一個柔性化的產品+定制化的服務，其實這個場景可以有非常多的演繹。消費者肯定不關心你是定制化還是個性化，因為消費者要的是個性化的體驗與服務，這個產品到底怎么實現，究竟是M2C，還是C2M，消費者不關心，關注的是你最后給到我的東西是什么。

關于是C2B還是C2M，我覺得大家的視角應該更多站在零售的場景來看定制化產業。如果站在供給側去看整個生產制造的數字化場景改造，這是個非常漫長的過程；如果站在消費者個性化、體驗可實現的心理歷程來看，它完全是可實現并且按時間按節點才實現的一件事。站在零售場景看C2B，既幫助企業解決眼前的問題，又能夠對未來產業優化做高瞻遠矚的闡釋。

投大量的時間跟金錢去做一個前瞻性的業務，當企業目前看不到投入產出場景時，絕大部分中國企業不敢去嘗試這件事。我覺得能做C2B，或者提出C2B，包括做這種商業場景倡議，本身是有骨氣的，也是迎合消費升級大場景的。

每個過程都會有收獲

葉亮（羅蘭貝格高級項目經理）：就我個人感受來講，C2B消費者一直需要，并不是互聯網時代給我們帶來新的課題。我會講企業在C2B大環境，看看切入點是什么，應該注意什么問題和角度。

第一，可能需要思考C是誰。當然我們會一下子聯想到個體，但是個體上面有一個相對固定需求的群體，但是群體上面還有一個：所有人。馬云曾清楚表達了一個觀點，未來如何滿足所有人需要，如何捕捉所有人的趨勢也是非常重要的。不同的C會給我們商業模式和切入點帶來不同的結果和視角。

第二，我來談談B是誰。汽車行業要實現真正的定制化，其實離不開供應商，也就是說供應商的商業模式，包括它的盈利模式。如果未來它們沒有跟主機廠一起轉型，主機廠在產業鏈能改變的部分也是有限的。未來需要思考C2B的B，是OEM和供應商，大家共同看到一個可行的商業模式。

第三，C2B的to，肯定不是單向的，一定是雙向的。在知道消費者給我們提出哪些需求的同時，其實我們也要引領消費者。我個人非常相信喬布斯有句極端的話，產品根本不是給消費者定義出來，而是我們創造和引領出來的。

談到C2B，我會分為狹義及廣義：客戶要蘋果，我就給他蘋果，這是狹義的，因為你要什么，我給什么；廣義是什么？客戶給我要蘋果，我給他維C。我在深度理解客戶想要什么的基礎上，給不是他要的東西，可能是比他想得更遠，或者是現在這個產業鏈能解決問題的方式，不是點對點的反饋，這就是to的思維。

從企業角度來講特別重要的三點：第一，切入點，你破這個題，不可能所有都做到；第二，分階段；第三，長短結合。我覺得上汽大通做這個是非常有基礎的，它未來考驗的是背后的運營模式和隊伍，對整個上汽集團未來在乘用車實現C2B也有重要意義。

最后，C2B的挑戰。我把挑戰分為系統性挑戰和個體性挑戰，希望能夠給到企業建議，解決能夠解決和控制的那一部分。

對于系統性挑戰，我們不能抱有太樂觀的精神，因為這樣有風險。比如談到定制化，系統性挑戰就是大家馬上想到有成本的問題，這個成本能解決到什么程度，我們應該有理性的認識。

但是個體性挑戰我們是能解決的。比如激發客戶的支付意愿，從另一個角度做主機廠能夠解決的問題。比如可能幫助客戶區優化他的總體擁有成本，那就是另外一個思路。

張新權（上汽集團信息戰略和系統首席架構師）：藍總要做C2B，我知道他內心把這件事當成像夢一樣在做，但是別指望三年五年達到你夢想的過程。做夢的過程很精彩，對上汽大通來說會是方方面面能力很大的提升，這個夢可能不是一下子實現，而是在這個過程中一步一步實現。也就是說，C2B建設，從愿景來看是這樣的，是未必能描繪清楚的東西，但是在過程中每一個成果都是非常有價值的。

C2B，硬的肯定要做，但是將來更多實現的東西，硬件沒大的變化，軟件在定義人的體驗。汽車這個東西，軟件比例會占得越來越高，乃至它就是軟件的載體。你的思維一定要想到軟件定義汽車這件事正在發生，而且一定是比所有人想象的要來得快，互聯網汽車在某種程度是軟件定義汽車。

如果C2B是一個古老的神話，也許可以這樣說：對汽車行業本身來說個性化定制已經談了10多年甚至20年，今天我們把它放在互聯網環境中，把互聯網看成基礎設施，未來世界絕大部分物和人都是保持24小時在線，沒有空間和時間限制，這樣的環境是一種市場變革。

這樣再來思考C2B，我覺得跟原來的意義是不一樣。從這個角度談，C2B不是個性化這么一個太狹隘的概念，這是一場變革。這個事情很難，但是整個過程會很精彩，你在每個過程可能都會有收獲，而這個收獲本身對你領導的企業、領導的團隊都是能力的提升。

知識、見識和膽識

趙福全（清華大學汽車產業與技術戰略研究院院長）：首先，C2B這個事沒有什么新的，消費者要買什么，作為整車廠給到他。

為什么C2B今天談得這么厲害？原來C2B經過很多B來滿足C的要求，消費者的需求我們不知道，知道了又晚了，消費者又沒有這個能力來表述自己到底想什么。

互聯網發展到今天，讓消費者的需求以最短的路徑傳到所謂的B、所謂的M。我在企業做了這么多年，我們每天都是在做這件事，只是今天有點把它神化了。

第二，為什么今天做C2B更有意義？因為現在汽車正在面臨顛覆性的變化，產業本身已經沒邊界了，同時消費者對汽車的需求已經不只是從A點到B點移動。這些變化帶來的是什么？C和B之間的互動要有新內涵、新外延。這時候再講C2B，有市場的需求又有客戶的需求，切合實際。

這是人類的趨勢，比如講工業4.0，各個廠都能聯合互動了，不管你相不相信，事實上美國人、德國人都在朝這方面去做。很多東西改變了。

我離開企業時總結了要想事干成有三識：有知識，有見識，但是我認為更主要是有膽識。但是現在，不是很多人覺得這不是方向，而是覺得離自己遙遠，然后想著先讓你們去當烈士自己當后來人。藍總做這件事很了不起，但是我認為藍總不要當夏明翰，要當馬云。

另外，我們不能跳開制造業的本質談C2B。制造本質是什么一定要清楚，快速、高效、低成本滿足消費者個性化需求。福特所謂的流水線，豐田所謂的精益生產都是如此。

最重要的是，未來消費者一定有個性化需求，而且這種個性化需求不是我要的東西和藍總一定有區別，只要我自己提出來是和藍總一模一樣，都會認為滿足我個性化需求了。

挑戰是什么？做C2B事實上是一種理想主義。什么叫好？沒有最好，只有更好。什么時候實現？我認為人的欲望是無止境的。在這個過程中跟消費者、供應商互動，上汽大通整個企業體系能力會有質的飛躍，兩年以后對整個上汽集團的示范效應至關重要。

什么叫個性化需求呢？收到的個性化需求正態分布一開始可能帶寬很窄，這就是你定的邊界效應，最終你沒有必要滿足千千萬萬消費者，也沒有必要解決全人類的問題，關注80%的消費者就可以了。

最后一點，能不能成功？實際上很多人想法都有，我認為最核心的問題是，沒有人有這個膽識，另外更多人認為那是忽悠。如果你自己認為忽悠，那肯定是假的，所以你得真相信，而且骨子里去做，即使邁一小步都很成功。

我在華晨搞過商用車、面包車，6萬輛幾千個品種本身就是滿足個性化需求。將來的個性化需求是什么概念？你有兩億個個性化需求在數據庫里，但是消費者想象力已經超越不了兩億數據庫時，產品隨便去賣，95%相近，5%做一點微調，就已經是滿足個性化，1%不跟他玩了。我認為堅持實際是最重要的。

現代汽車文明正在被重新改寫。產業無邊界，說白了汽車未來不是開的，是坐的，它不是簡單提供出行，還提供更多服務。

賈可（《汽車商業評論》總編輯）：藍總做C2B確實很有遠見，只要往這個方向去努力路，邁出一步都是成功。對C2B來講，成本、時間、技術、消費習慣、法律法規、組織流程六個邊界要突破，但都是慢慢來的，只要出發一點，達到的效果肯定是不一樣的，不叫1.0版本，0.1版本也是好的。

如果只是0.1版本，消費者肯定也是欣喜若狂，哪怕最后拿到的東西跟別人差別不大，但是你重視我了，相當于客戶關系管理。現在互聯網公司講究的就是互動，如果沒有互動，只是單向度出發，總是讓人覺得不是那么尊重，如果互動了，只要進步一點點，消費者就會很滿意。

至于各方面的挑戰，我覺得做任何事情總會有挑戰，這個挑戰不是排山倒海，一個大浪過來把咱們淹沒了，肯定是個改善的過程。我也相信它不是突然的一個裂變就完成了，肯定是慢慢來。隨著整個社會對這個局勢的了解，肯定會加速完成這個事。

這種C2B不光是硬件上的，也是軟件上的，未來軟件非常非常重要。如果車子顏色方面或者功能方面，表面上看著沒太大改變，但是軟件上的變化能給你帶來很多好處。

最后，這是終極問題，人類不停往前走，又要輕松又要愉快，到底什么時候是盡頭？人的欲望無窮無盡的，滿足就無聊，不滿足就痛苦。這樣也說明C2B永無盡頭。