再看合伙人 由思維到管理的延伸

白洋

經濟調整期，家電代理商貿公司期望通過內部機制的轉變和調整，重塑企業競爭力。在這個過程中，股份改革被不斷提及。2013年，一部《中國合伙人》電影，讓“合伙人”三個字重新成為熱詞，無論形式還是推行，都有了更為實質性的進展。三年時間過去，那些較早推行合伙人和股份改革制度的家電商貿企業發展如何，從當年打破思維桎梏到今天的實際改革，有了更多的經驗和觀感。

分享未來上市前奏曲

北京雅威科技有限公司總裁楊裴之認為，團隊和人才最為重要。天時地利均不如人和，人和是保證公司戰斗力和利潤實現的根本。如何保障人和？第一，分享權力；第二，分享利益。楊總的觀點是鼓勵團隊實現自我激勵，自我實現。除了未來謀求更好的發展、滿足物質需求之外。新風作為新興產業，同樣需要注入理想和奮斗的基因，分享利益、分享感情、分享企業的未來，是更多年輕創業者對團隊的承諾。對于雅威為什么做新風、做凈化產業，這項技術和產品最終能夠使更多用戶受益，并且在實現用戶價值的同時實現公司的市場價值，例如IPO的實現，屆時，公司每一位員工都能夠受益。楊總再次強調，企業的長足發展必然建立在“三分享”之上。

實際上，對于新興產業，絕大部分公司的目標是上市，因此也就更容易找到合伙的初衷，而對于衢州港誠機電產品制造有限公司董事長吳錫山來講，股改除了爭取在4～5年之內上市之外，還來自一次競爭對手的“挖墻腳”。

衢州港誠機電產品制造有限公司是目前我國體量最大的智能潔身器生產制造企業，為很多國內外品牌做OEM，目前正在著手做自有品牌。在一次與韓國企業合作過程中，對方挖走了公司的兩名技術和管理骨干。這件事對吳總的觸動非常大，開始萌生股改念頭。2015年底，公司開始贈送原始股，面向骨干人員招募，對于愿意參加股改的股東們，需要真金白銀的進行認購，從30萬元～100萬元不等，同時公司按照一定比例補足差額，最后招募的資金共計800萬元，公司贈送400萬元。吳總強調，認購一定要真金白銀的出資，一方面，能夠與公司利益共同捆綁促進高速發展，共同創造和創收；另一方面，股改認購也是為了留住技術骨干和管理骨干，避免“被挖墻腳”的事件重復發生，給予股東權利的同時也制定約束政策，擬定好退出機制，一旦發生違背公司重大利益的事件，認購資金按照違規比例扣除。

這種股改政策對于公司來講，能夠保證核心團隊的穩定性，在為股東們帶上“金鎖鏈”的同時，也直接刺激了全員、尤其是出資股東的能動性。吳總說，智能潔身器行業目前競爭非常激烈，產業在今年殺入大批品牌，包括國內外各知名品牌，港城今年開始在自己品牌上進行大投入，核心團隊的穩定非常重要，股改就為這種穩定提供了最大的可能。對于高速發展并有一定前景的企業來講，股改的推進和施行更能夠引起員工、特別是骨干員工的興趣和參與的積極性。

除了制造企業希望通過合伙人來助力自己的上市夢想之外，對于代理商貿公司來講，同樣也需要合伙人制進行公司的規模化發展，而在這種擴張式發展的進程中，越來越多的老板開始抽身出來，成為一名“自由人”，對于抱有上市夢想的企業老總來講，這是另外一種夢想，而夢想的實現，得益于得力的“操盤手”。

同享當下操盤手的現實紅利

重慶渝安潔飲水設備有限公司1994年開始涉足家電行業，通過二十多年的市場運作，董事長張礦深刻認識到這幾年家電代理群體的變化。首先，從品類角度出發，從流通產品開始向安裝類產品轉型的趨勢越來越明顯。事實上，現在瑜安潔正在壓縮流通類產品線，引進更多例如地暖、空調、凈水、新風等安裝品類，實現個性化定制。張總想法非常簡單，線上銷售產品絕大多數屬于成品銷售，安裝類產品的定制以及實現需要與用戶進行更深度的溝通，通過線下才能夠更好的實現。按照這一方向，公司更多精力朝舒適家居方向發展。

川渝地區是我國最宜居的城市，很大程度反映在其生活的安逸。作為老板，張總坦言自己比較“自由”，這種“自由”建立在公司內部核心團隊的穩定上。早年，張總做某品牌代理時，接觸過不少該品牌的業務經理，這批經理很多剛剛走出校門，對于那些吃苦耐勞、同時又聰明肯干的人員，最后都被張總留在了公司。而今天，下屬分公司的負責人有80%都是當年培養起來的業務經理，這批今天公司的骨干員工，均受過大學高等教育，有一定的潛力和能力；其次有強烈的事業心，最重要的人品過關。通過早期的重點培育，目前張總幾個分公司的運作形成了一個良性循環。

對于采取股份制、集團化的公司而言，財務出口十分重要，張總強調下屬分公司、事業部以及項目部，所有資金匯聚到財務一個平臺，以保證資金進出口的統一。對于各分公司運作，則采取獨立法人機構。每名骨干員工的股份占比為20%，其中，10%需要合伙人實際投資，另外10%允許合伙人在自己負責公司進行股份招募，即吸收分公司的骨干員工“入伙”。這一制度的推行始于某煙灶品牌項目，從當年的幾百萬銷售額到今天的幾千萬，操盤手所占10%的股份已經成功的轉化為實際收入回報。

哈爾濱紅帆船電器有限公司主營廚房電器，業務范圍橫跨東三省，2010年～2013年，其所經營的洛貝品牌電壓力鍋，在東三省創造了連年占比第一的銷售業績。在其發展過程中，隨著區域的不斷擴大，在發展上也遇到難題。總經理肖庭柱介紹，紅帆船所遇到的問題既具有行業共性，同時也有自身的個性化需求。一方面，受市場大環境的影響，另一方面也有公司原有機制的制約。為了改變現狀，從2014年開始，紅帆船著手調整渠道，2015年對整個公司的構架進行調整，由原來的統一制向項目負責制方向發展。期望公司結構的調整為以后的發展帶來動力。2015年開始，公司上馬凈水項目，也由原來全公司運營延伸到核心員工以合伙人身份操作。從公司董事長角度來講，與管理層共享利益，共擔風險。對于操盤手和核心骨干員工，公司愿意出讓49%的股份讓其加入。一般來講，操盤手占比20%～30%左右，其他由核心骨干占股。紅帆船之所以推進項目負責制而非以分公司形式，肖總說主要出于兩方面的考慮，一是過去傳統業務的資金和資源占用大，對于新型業務來講，分公司制占有比例低；第二，項目責任資金使用量并不大，同時能夠使投資人有資金能力投入。

經過近兩年時間的摸索和實踐，整個公司銷售額的增長有了顯著變化。今后一、兩年，紅帆船打算將其他品類也進行項目制運作，引進參股人，真正使每一個項目在責、權、利共擔下良性成長。

實際上，公司的機制改革需要分層次進行，來自杭州的陳總表示，其公司的獎勵分為三個層次。對于基層員工采取激勵和獎金方式；中層人員采取利潤分配，對于高層管理者推行參股模式。在此基礎上，層層選拔，高級管理者最終成為分公司的負責人。這也是一種參考和借鑒，而且是前期比較穩健的方式，能夠保證公司整體構架的完善，但陳總強調，優秀員工的選拔和培養非常關鍵，這是保證人才層層遞進、輸送，以及公司擴大規模發展的基礎。

找到標準資源的共享和分配

在朝向分公司、合伙人方向調整過程中，有個需要特別注意的問題，即按照何種標準和比例進行資源的分配與共享。

對于采取6+1模式的廣西桂友集團來講，其在廣西地區的子公司完全采取獨立法人、獨立核算模式，各獨立公司內部配置完善，而對于辦事處則只專注于業務的拓展，與子公司相比在內部結構上并沒有設置財務、后勤等后臺系統。子公司按照規模和比例分配廠家給予的政策和資源。對于子公司財務由總公司進行資金規劃以及過程中的指導，按照各公司毛利的1.5個點收取管理費。目前，在子公司已經運作成熟的情況下，總公司收取的管理費占到毛利的0.5個點。

管理費的收取在最初起到制約和平衡作用，待整個體系運作流暢之后，會逐漸取消。而事實上，桂友董事長何文強調，年底管理費會以獎勵以及其他形式返點給各個子公司。

對于重慶渝安潔來講，除了統一的財務出口之外，在整個資源共享上采取市場經濟的分配和管理方式。例如，在重慶設置的倉庫，各分公司使用時需要按照公司規定繳納使用費用。全體資源的共享也建立在銷售和規模之上進行劃分。

除此之外，還有商貿公司將財務和營銷作為總公司重點保留項目，其他業務板塊全部實現社會化，由子公司或者第三方公司承接。

北京《現代家電》雜志社總編傅教智建議，由于企業體量不同、發展規模不同、以及內部資源占有率的不同，對于資源分配問題并沒有標準化的答案，唯一標準即符合自身發展的需求。由于體量和規模尚沒有形成規模，前期不必太過于追求體系化。

近兩年，對于家電行業的商家群而言，都在認真考慮企業機制轉換問題，特別是合伙人以及股權的變化和調整。總體來看，國內的人文環境強調“共贏”二字，但絕不僅僅限于資本角度。對于今天的家電產業而言，營銷的確是越來越難做，電商的沖擊加上市場形勢嚴峻，金融和金融衍生品做大之后，依托實體經濟的代理業和零售業面臨考驗。將危機轉化成機會，在內部機制上進行調整是解決路徑。傅總介紹，在由《現代家電》主辦的業內私董會當中，存在這樣一種深度交流，將各代表性極強公司的歷史沿革、商業模式以及內部機制進行分享和觀摩，由優秀企業家進行深度解析，是另外一種視野。