打破管理思維桎梏

2016年11月28日下午，依托第六屆中國家電營銷年會，謀而后動——掌舵人談輕資產峰會同期召開。會議采取圓桌論壇式，圍繞企業輕資產、合伙人的議題展開。來自工商企業的管理者聚集一堂，就企業內部管理、革新以及取得的經驗成果在會上分別進行主題分享與話題討論。

實際上，在2013年的年會沙龍上我們就組織過同樣的談論，三年時間過去，中國的經濟在調整，企業也在不斷轉型，探索新的組織形式。一些更具創新性，有效性的措施已經開始在一些先行企業中展開。廣西桂友集團是其中一家，作為集團董事長，何文在沙龍會議上發表了“內部機制創新推動逆勢增長”的主題分享。

桂友是廣西體量和銷售規模最大的家電代理商貿企業。目前，桂友正在內部管理方面進行更多創新性的嘗試，例如七家分公司的股權制、責任制管理，分權治之所取得的效果是公司得以以集團化的形式迅速發展，而這種發展具有非常強的主觀能動性，能夠挖潛每一名員工最大的能動性。其中，何總分享，最突出的合伙人代表案例當屬在自建渠道中的應用。桂友通過在自建渠道門店引入合伙人制度，使專賣店銷售有了非常明顯的提升。同時也在對傳統渠道業務體制做重大變革，文化驅動、制度驅動、組織驅動、營銷驅動、產品驅動、戰略驅動，成為桂友集團組織構架發展的織網，這張織網相互之間互相作用，成為公司再發展的強勁引擎。

同時，何總介紹，桂友通過核心員工入股的合伙人激勵模式、經營承包制模式、全面提升獎勵激勵制度實現經營機制、自營門店和業務機制的企業內部創新，并且從員工的精神層面和物質層面給予雙重激勵和價值最大化，從而實現逆勢增長。

對于廣西桂友，很多家電同行業并不陌生，而桂友的發展壯大，很大程度上得益于其根據員工以及骨干特點需求進行核心團隊的鍛造。與地處廣西的桂友一樣，在內蒙古赤峰，同樣有家區域家電零售老字號，赤峰海達電器。

海達電器2005年開始自建直營連鎖賣場，近幾年，每年增長率都保持在近30%，2016年的經營規模近20億元。公司的經營質量在中國區域家電零售企業中也是高級別水平。

海達電器實行股份制已經有十多年的時間，企業內部的競爭機制、激勵機制、內部淘汰機制等都極有特點。作為海達電器創始人之一，袁忠文袁總有20年家電經營管理經驗，從售后服務經理，零售部經理，營銷總監至常務副總，直接管理海達電器多年。作為公司改革的親歷者，袁總對“核心團隊的長效管理機制”深有感觸。

海達電器的觸角不僅在內蒙赤峰，在東北三省其它區域亦有零售門店，作為跨區域的零售企業，海達很早就意識到企業的規?；l展離不開權責分明與激勵機制并重。而在多年的企業結構股權以及合伙人分配機制中，袁總說海達電器之所以能夠實現分而治之，但又能夠聚齊團隊精氣神，很大程度上在于合伙人制是“一把手”工程，只有管理層親自實踐，并放開心態，極具分享以及共享精神，才能在實踐過程中真正的落地，對于企業管理者來講，心態的放寬自然十分重要，但對于合作者或者合伙人，則需要以實際的業績作為回報，同時也是自我價值乃至話語權爭取的關鍵。這既是一種雙向選擇，也是一種雙向共享，以利益共享、利益回報為紐帶，這種合伙人機制是理性的，加之文化以及價值的認同，方才長久。同時，袁總強調，對于團隊中執行能力差，甚至對于文化以及發展價值觀不認同的員工，尤其是核心員工，是否吸納其成為合伙人，需要謹慎商榷。

在“企業骨干人才管理升級關鍵詞”討論環節，北京《現代家電》主編傅教智認為，從創業者到分享者，實際上是一條“財散人聚”的商業法則。

北京雅威科技有限公司總裁楊裴之、衢州港誠機電產品制造有限公司董事長吳錫山、重慶渝安潔飲水設備有限公司董事長張礦、哈爾濱紅帆船電器有限公司總經理肖庭柱等與會者分別就合伙人的分權與分錢、建立完善的退出機制以及分公司的權責、尤其是財務管理方面的核心問題展開討論，借鑒、學習與共享管理經驗，成為沙龍討論熱點。

謀而后動，也是今年營銷年會的主題，在《現代家電》搭建的平臺上，工商界人士既有思想的碰撞，也有落地的參考，思而后為，不虛此行。