2017 制造業如何接駁新零售？

李健

回顧2016年，是電子商務顛覆式發展的一年：PC電商幾近沉淪，移動電商光彩沖天，內容營銷、網紅、直播等新電商形式浪潮迭起，將傳統電商的舊勢力幾乎瓦解殆盡。該增長的越發增長，該消退的唯有落幕。

回顧2016年，堪稱電商死亡名單極具規模和影響力的一年，我愛酒、卡卡鮮、飯是鋼、蹭飯網、啊旅游網、找好玩、2號車庫、車來車網、呵護網、助考幫、起點貸、工商貸、房屋網、快租、鄰味網、小區問問等諸多曾經風靡一時的電商企業轟然倒閉，范圍涉及互聯網+零售、互聯網+餐飲、互聯網+旅游等諸多行業。

回顧2016年，制造業整體冰寒四起，受經濟形勢、匯率、成本等諸多因素影響，傳統制造業的日子并不好過，企業裁員、關閉、勒緊腰帶過冬等現象再正常不過。回顧2016年，有驚喜、有彷徨、有亮點、有困惑，過去的終歸過去，發生的總要要發生。

當2017年大步流星地走來，作為中國制造業在互聯網+這一大背景下又將何去何從？

互聯網+背景下制造業的自我救贖

不得不承認，制造業整體處于秋冬季，當然也不排除部分優勢企業及早期轉型企業，當整體制造業舉步維艱之時，他們正在同一時間乘風破浪、志得圓滿。到底是哪些因素導致曾經的經濟體明星—中國制造，在互聯網+背景下的集體迷茫與消沉呢？下述四點直觀剖析：

1、渠道突變。電子商務的沖擊，讓制造業尤其是以C端客戶為主的制造企業越發艱難，他們原先精耕細作耕耘出來的銷售渠道，在短時間內迅速被電商迎頭一擊，還未轉過神來。俗話說渠道為王，但是他們手中捏著的渠道是上一代的王牌，而非電子商務這一新王。

2、思維固化。順勢而為、抓住市場紅利期，進行產品開發與銷售，曾經是很多制造企業發家致富的主要原因，但是這一優勢畢竟是階段性的。當新消費時代來臨，那些60后、70后甚至50后制造業掌舵者反應過來時，才發現已經晚了好幾年，甚至是四面楚歌、哀鴻遍野，傳統思維這根弦很有意思，不是你想調就調，要調成什么樣就調成什么樣的。

3、產品老舊。如果我跟制造企業當面說他們的產品老舊，一定會招致群起而攻之，他們會反駁產品都是新近流行的、最近生產的等等。其實，消費者已從早先的大眾消費時代進入到特色更為鮮明的個性化消費時代，而很多制造企業產品的研發周期長、更新慢、跟不上市場節奏、沒有核心競爭力等問題，從未有實質改變，他們更多承擔了原料的搬運工角色。原來你是在做B2C，現在是 C2B，想想這對于產品的差別會有多大。

4、品牌薄弱。目前難捱的制造企業，很多都是原先的代工廠、外貿工廠，以承接訂單為核心業務，品牌化時代錯失機會或各種因素沒有成功轉型，在附加值、溢價等方面非常薄弱。電商時代，消費者要么為品牌買單、要么為個性化買單、要么為內容買單，而制造業慣用的低價思維，雖然也有人買單，但往往是利潤不及運營成本，賣得越多虧得越多，一提價就沒銷量，造成了惡性循環。

虛擬經濟，應該是什么顏色？

在幾個月前的一場傳統企業老板為主的私董會上，我讓在座的企業家們寫下影響企業經營業績的三個主要問題，其中80%以上的老板們有一個共同答案，就是電子商務。我們是否應該用有色眼鏡來看虛擬經濟，或者用什么色來看待虛擬經濟？

如果，你將虛擬經濟看成惡魔，視作影響企業正常經營的最大阻力，那么很顯然，你戴的是黑色眼鏡，結果是只能在一片漆黑中亂竄、掙扎直至倒下。

如果，你將虛擬經濟看成路人甲，無視他的存在，他走他的陽關道，你走你的獨木橋，那么你戴的一定是灰色眼鏡，結果必將是在迷茫、困惑甚至無奈中來回踱步。

如果，你將虛擬經濟看成是超級英雄或救命稻草，認為抓住他就有活命的機會，那么你戴的一定是紅色眼鏡，血脈噴張的結果是不入天堂即入地獄，而且結果呈現會很快。

如果，你將虛擬經濟看成一片廣袤的大海，有無盡機會當然也有各種風險，那么你戴的一定是藍色眼鏡，如果以現有的制造業實體戰艦，加上一些努力和合理規劃，你登陸新大陸的機會很大，當然，覆船或遍體鱗傷的機會同樣存在。

選擇哪個有色眼鏡看虛擬經濟，決定了你的結果或結果的可能性。

在2016杭州云棲大會現場，馬云親自出席并做演講，他在演講中稱，純電商時代過去了，未來十年是新零售的時代，未來線上線下必須結合起來。或許這是制造業最值得深思的一句話，而我，真的希望你們戴有色眼鏡看虛擬經濟，而且一定要選藍色。

2017，制造業困境怎么破？

1、聯姻互聯網+，不做跛腳俠。企業經營者都知道兩只腳走路的道理，但是在自己的世界里，卻往往忽視了這一問題，制造業和互聯網+堪稱企業的兩條腿，缺了哪一條，都是跛腳。以家電行業為例，其線上銷售在經過了2014、2015兩年的高速增長后，未來兩年的增長將趨于平穩，即便如此，其增長率也高達20%左右，預計到2018年，家電線上銷售的總規模將超過5000億元。

2、轉變運營思維，高效觸電。無論電子商務是渠道還是工具，或者是基礎建設，制造業的核心是如何高效搭上這艘順風車，實現企業價值最大化。海爾電器自2012年進入第五個戰略階段網絡化階段后，其取得了非凡業績，剛剛過去的2016年雙十一大促，全網家電銷售額達361.2億元，海爾在電器類目排名第一。我記得2014年，日本三菱的企業代表曾經找過我，邀請我和我的團隊負責他們的電商運營咨詢和輔導，后由于種種原因，此項目中途擱淺，由此錯過了傳統企業上線的最后一波黃金時段。今年，日本三菱的代表方再度與我們達成戰略合作，由我們全權負責其線上銷售與推廣。

3、數據指路，不做閉眼天使。電商相對于線下而言，數據獲取的全面性、真實性和快捷性，為企業運營提供了快速決策參考。以家電為例，我們經過對全網數據的分析和整合發現，廚衛電器的平均增幅最大，有望成為線上家電銷售的新亮點。環境類電器如空氣凈化器、凈水器等產品，份額和增長率較高，受生存環境變差等因素影響，其未來仍有上漲空間。而類似電視、冰箱、空調等大家電，品牌壟斷率相對較高，成功突圍的成本更高、成功率堪憂。企業需要把握大盤，做好品類切分工作。

4、做好內功，產品決定銷路。電子商務的過去20年，經過了啟蒙期、低價期、技術期、品牌期等各個階段發展后，消費者對于產品提出了更為個性化和更高的品質要求，電子商務的本質是零售，零售的核心仍然是產品，好產品會說話。所以，強化產品研發、設計、品控等，應該是制造企業最應該具備的優良品質，拼低價、仿外觀的年代已經過去。

我們在與日本三菱代表溝通的時候，深刻感受到他們的匠心精神，將做好產品作為第一使命，譬如即將上線的凈水器，具備高精度過濾的同時，還能保留礦物質，內部還設立廢水潔凈循環系統，減少廢水排放、環保節能。三菱的掃地機具備一次清掃即可潔凈的功能，針對家里地形不平等問題，還具備2CM爬坡功能，即使復雜地形也一掃而空，這些都是以產品為導向的示范。

5、張弛有度，打通電商渠道。電子商務的近20年發展，其銷售渠道已不僅僅是天貓、京東等平臺，銷售渠道呈現多樣化、立體化的特征，如新興的團購網站又開始爆發，其典型代表是拼多多。前幾天奔騰電工電商渠道總監和我聊天時說，他們一款產品上了拼多多的團購，一個小時的銷售突破了一萬多件，其銷售爆發力和體量，十分令人驚訝。其實，除了拼多多平臺，微店、銀行網站積分商城等渠道同樣是不多的線上銷售通道，值得深耕。

6、萬勿迷亂，回歸運營初心。新電商、新零售時代，銷售形式日新月異，網紅、直播、內容等迭出，繁華漸亂迷人眼，作為深耕專業領域的制造業，切忌不可什么流行就做什么，不能網紅熱了，就培養網紅，直播熱了就跟風直播，內容熱了就找人寫文章。新的不一定是對的，別人有用的不一定對你有用，當前有用的不一定以后有用，一定要選擇適合自己的營銷方式，多嘗試多總結，找到與自身最匹配的運營方式才是王道。

電商不是鼠，謂之可惡；電商不是虎，謂之可怕；電商不是飛鳥，謂之無視。如果可以，電商完全可以是制造業的駿馬良駒，一路馳騁、相伴遠行。 （責編 邱麥平）endprint