夯實聯接和經營客戶的能力

黃偉

目前，最終用戶在商業中的價值越來越凸現。這點可以從對上市公司的市值評估體現出來。1993年，海爾上市的時候，是按照傳統的利潤估值，根據市盈率PE為21倍確定市值。電商平臺京東上市的時候估值方法就與傳統企業的估值不同，按照營業收入估值，按照GMV估值，市銷率為2.3倍。到了陌陌上市，估值方法又發生了變化，按月度活躍用戶數估值，主要靠MAU用戶價值，每用戶52美元，用戶數6020萬會員。因為資本市場對最終用戶的價值越來越重視，對企業的估值也隨之發生變化。

互聯網時代使得客戶價值具象化。

在家電行業，2016年雙11全網家電品類銷售額為361.2億，比2015年提高了一倍以上。家電的線上銷售出現了30%的拐點。大家電的重點品類在線上的交易比例超過30%，其實小家電已經早超過了這個比例，但是大家電第一次超過30%；雙11一天銷售超過300億；30%的品類的平均價格超過了3000元，因為線上主力消費已經不再關注價格，線上已不再是低價的渠道，進入高品質消費的階段；整個家電增長率平緩，但年度網購增長率30%以上。

線上開始侵蝕線下的市場份額，對海爾、美的、格力等制造企業的重點渠道不再僅僅是國美，蘇寧，而是也包括了天貓，京東，因為線上銷量比重已經越來越大。單純的線上線下融合難以為續，電商和實體店面臨同樣壓力。電商的渠道費用也在逐年上漲，做一個旗艦店，至少60萬元的品牌費用，再加上坑位、聚劃算、流量資源等營銷費用與競爭對手競爭，整體天貓電商渠道成本計算下來并不低于線下實體店。

《世界是平的》這本書認為互聯網時代是一個高頭長尾的產品結構，但事實上相反，線上產品SKU數量在減少，線上渠道爆款越來越重要，所有資源越來越聚焦和集中爆款，因為聚焦爆款越少可以使得線上營銷費用越低，所占有效坑位越少。為此，一些品牌做了客戶的等級劃分，高端品牌定位高端客戶，如海爾就用三個品牌，高端卡薩帝，中端海爾，低端是統帥，把消費者分為三個層級。目前，高端產品的增長速度比低端要快，如海爾的卡薩帝以前銷售不是很好，現在卡薩帝已經呈現出快速增長的勢頭，說明線上交易平均單位在上升。

制造商的核心業務及其核心能力主要體現在給用戶及時交付高質量的產品，同時廠家也有效益。家電業傳統的競爭力首先考慮怎么銷售，客戶是誰，如何覆蓋客戶。如海爾最早的覆蓋。在一二級市場靠國美、蘇寧，三四級市場是海爾工貿。但當電商渠道發展起來時，發現電商渠道可以很方便的把一、二級，三四級，甚至五六級都覆蓋到。從企業角度來講，要去關注怎么賣，客戶為什么要購買自己的品牌和產品，與其它品牌的差異是什么。經營客戶就要細分客戶，不做細分就沒有辦法很好的管理，在任何時候，客戶的分類都是最基礎的工作，從而找出核心消費者，去做驅動營銷，驅動銷售和驅動服務。

獲得客戶資源。

在新零售時代出現的一個問題是消費者的話語權越來越大，如果不滿意，消費者就用腳投票。消費者決定了一切，以前是制造商有什么就賣什么，現在是消費者想要什么就提供什么，消費者的話語權越來越強。因此，獲取客戶信息，了解客戶，進而掌握客戶，才是生存的命脈。要360度建立消費者信息收集的手段或者工具。在1G時代，企業經營渠道時，大家關注的是如何劃分銷售網格，如何建立銷售渠道，如何找代理商，如何確定對陣競品，如何開發SKU，如何定價，如何陳列，如何推動終端的活動。經營門店，關心的是客流，陳列，客單價，開店數量。而2G電商時代，企業關心的是PV/UV轉化率，客單價，頁面資源，如何導流等等。

而現在3G時代是經營客戶的時代，從企業角度來看，需要在經營模式上深刻變革以應對消費者行為的變化。經營客戶關注的是連接客戶數，轉化率，復購率，客單價，客流，購買頻次，連接客戶數是一個客戶所能帶來的新客戶數量。各種創新模式都會在這個階段去發生。掌握“需求鏈”即掌握話語權，以用戶為中心洞察需求痛點，通過大數據能力驅動交互式地產品/服務/營銷創新，從而“創造需求+高滿意度/高忠誠度的用戶體驗”。產業鏈在新的競爭環境中重組，鏈條中無價值環節將被淘汰或整合，產業邊界被打破并圍繞用戶為中心重新定義和整合。

例如一個廚電企業做市場，首先要去找客戶的入口，傳統客戶的覆蓋是通過終端賣場、建材市場、專賣店等渠道去覆蓋，現在可以通過線上、線下等各種網絡渠道去覆蓋，包括微博、社區等。那么廚電客戶的最大來源在哪里呢？是線下的社區，或者小區業主論壇。因為小區在裝修時，都在討論在哪里購物更優惠，并想團購產品。而企業最重要的就是要找到客戶，并與其交互，在交互過程中了解客戶需求，最終完成交易。完成之后再做進一步的售后與持續溝通，獲得更為精準的客戶資源和客戶信息，進一步完善經營客戶的PDCA循環。

客戶數據的分類和分析是難點。

互聯網時代最大的差異不在于用戶跑到線上，也不在于哪個企業開始線上銷售，而在于企業要對線上得到的數據進行分析，進而得出一個結論支持業務變革，提升績效。企業以前拿到的數據都是統計學的數據，以地域、收入、家庭成員和工作狀況進行分類，認為收入高就是高端消費者，收入低就是低端消費者，但隨著電商的發展，互聯網提供的數據使客戶細分發生了革命性變化，傳統劃分高端品質、中端時尚與低端實惠的做法似乎與消費需求并不吻合。互聯網采用大數據分析，提供了更為新型的、科學的客戶細分方法和工具。因此，需要針對客戶的價值和行為對客戶重新進行分類，而不是傳統的統計學。

互聯網思維的意識，需要把傳統的老客戶通過個人360°標簽視圖重新分類，因為對客戶的了解和分析更為細化，才能更有競爭力。如我們兮易將線上的客戶通過1000多個標簽推出了新的客戶需求分類，針對新的分類做出新的解決方案。以前客戶做營銷方案時，通常是一個營銷方案打天下，但事實上，客戶群體不同，也要有不同的營銷方案，文案EDM和界面設計，并要對效果監控實行閉環優化。endprint

讓客戶活躍，整合資源滿足客戶需求。

現在的渠道要求把經營思路轉為經營客戶，一個客戶來了，這個客戶就是企業終身的收入來源，千萬不能完成一次交易就不再理會客戶，而是應該全渠道、全觸點的發現和攔截客戶需求。發現客戶就要攔截住，不讓其跑到競爭對手那里去。當在終端攔截到客戶時，要將其現有的商業模式轉型。以往是完成交易就OK了，現在的思維是這些客戶是后續業務持續的收入來源，要做的就是持續把體驗做好。

對于客戶來講，家電是重購率較低的產品，如何激活新客戶和老客戶很重要。人都需要有一個地方去交流，要創造出一個場景來，不是銷售什么產品就談什么產品，因為一個消費者在購買了一個冰箱產品之后，不會在短期內再產生二次購買。經營客戶貴在堅持維護交互和發現客戶價值。第一年做產品，先收集客戶信息，留住客戶。在三到五年再建立起一個體系，挖掘客戶需求，根據客戶需求研發產品。目前的超級消費者，除了消費企業的產品，同時可以幫助企業完成營銷、銷售和服務，他們隱藏在社交網絡的節點中。能夠帶來新客戶，以及帶來復購率。

其實線上線下交互、交易的過程都是為了掌握客戶的數據。對于制造商，做交互體系就是與客戶全方位的互動。一般企業不太容易做到通過客戶的手機號碼，微信號碼、QQ號碼來判斷是否是同一個客戶。但在交易、交互時，要做前端和后臺的一體化，前臺不僅僅是銷售平臺，所有的定單進來，要做同比評價。最終要做到體系一體化時，建立業務規則，把渠道的利益，線上線下的利益一體化，才能做到交互一體化，最后才能是交易。交互一體化時，線上線下才算打通了，同款同價，將線上線下的利益擺平。

以往制造商就是經營一個產品，將產品銷售給用戶，現在的變化是用戶往往不是一種需求，對用戶了解之后，銷售給用戶的不僅僅是一種產品，而是一系列產品。例如一個顧客家里的洗衣機壞了，海爾的服務人員上門維修，維修完畢，主動問客戶家的水質如何，因為客戶家里裝的有凈水器，于是海爾的工作人員就幫助測了一下水質，并告訴客戶家中水質且我們也可以提供濾芯更換服務，當家里有需求時，可以打電話。其實在了解用戶的過程中，就可以整合公司的所有資源，來滿足用戶各方面的需求。

消費主權時代要堅守顧客價值。

沒有成功的企業，只有時代的企業。對于任何一個企業，今天面臨的經濟寒冬，在歐美已經經歷三四十年，并不是一件新鮮的事情，任何一個成熟社會也沒有像中國過去二三十年的高速持續發展。這不是冬天，反而是一個更好的時代的來臨，要求我們必須重新關心企業的核心競爭力，重新關注客戶需求。新的時代信息越來越共享，越來越對稱，越是困難越是最大的機遇，堅持客戶價值，關注客戶的企業才會最終生存下來。

回歸商業本質，就是要研究消費者。互聯網、O2O和大數據的概念，跟以往的所有新概念一樣，也會產生出一些泡沫。但我們相信理性終會回歸，堅守真正的用戶價值。以用戶為中心的思維，不是因為有了互聯網才有的，這是商業本該有的實質。是否有別人難以取代的核心競爭力，才是重點。“產品競爭力”、“零庫存與快速響應的供應鏈”、“用戶（客戶）全面體驗”，這些圍繞著“產品領先”、“卓越運營”和“密切顧客”所構建的核心競爭力，即使互聯網時代和商業社會的未來，也不會有任何變化。我們堅信市場是公平的，并會給予真正堅守顧客價值的每個企業長期持續的回報。

因此，真正強大的企業無懼互聯網沖擊，在原有的核心能力上堅持發展，無所謂顛覆。比如華為、美的、海爾......，互聯網對于這些企業而言，不過是一個加速器，當“消費者主權”時代不可逆轉地到來時，圍繞“以消費者為中心”重構整個產業運作的模式，是新時代下企業進化的必由之路，互聯網時代的到來只會讓他們發展的更好。而現在中國很多企業之所以會有被“顛覆”的危險，是因為他們本來就很弱，他們的企業基因中從來就沒有“消費者價值”，他們的運營邏輯從來就沒有以“消費者”為出發點的設計，他們的整個團隊、企業中溝通的語言都是自我為中心的，他們所構建的能力都是基于資源、基于與上下游商家“零和博弈”而產生的能力。

互聯網的本質是改變了客戶和企業的不對稱，讓消費者的權力回歸。未來決定勝負的不是線上電商，不是線下實體，也不是新零售，而是能夠掌握客戶的人。了解客戶，熟悉客戶，分析客戶，堅持客戶價值，能夠以自己的優勢能力體現出低成本，高服務，高價值的企業將最終勝出。endprint