未來的組織：“特種部隊”與“籃球隊”

楊國安++李曉紅

成立于2010年、總部位于芬蘭赫爾辛基的移動游戲開發商Supercell，是一家聚焦平板電腦和智能手機游戲的公司。從2010年開始，Supercell共有四款游戲上市，分別是部落沖突（Clash of Clans）、卡通農場（Hay Days）和海島奇兵（Boom Beach）、皇室戰爭（Clash Royale），這四款游戲在各個方面排名都位列全球前十。

它的管理模式非常創新。其CEO埃卡 潘納寧（Ilkka Paananen）在接受媒體采訪時說：“如果一個游戲管理公司的組建方式，可以跟職業體育團隊一樣，它會帶來什么不一樣的效果呢？” 是的，Supercell就好像一支職業球隊那樣，充分發揮團隊協作的優勢，最后贏得了市場。

到了2015年，Supercell擁有170名員工，人均產值卻超過了1000萬美元，是頂尖投行高盛的3倍！

2016年6月，騰訊公司以86億美金收購84.3%的Supercell股份。也就是說，Supercell的估值在102億美金，人均產值1200萬美元！

Supercell是如何做到的？

持續成功=戰略×組織能力

移動互聯時代，企業如何成為“常勝將軍”？通過分析，我們發現，創造必勝的兩個條件包括：

戰略方向：企業是否持續找到高獲利、高成長的空間。這就是常說的“找到風口，豬也能飛起來”。

組織能力：你的團隊是否比競爭對手更有效地執行戰略？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強壯的翅膀”。

移動互聯時代的企業同樣要遵循“持續成功=戰略×組織能力”方程式，二者是乘法的關系，而不是加法的關系， 這意味著二者缺一不可。

在移動互聯浪潮下遭遇失敗，要么是戰略錯了，要么就是組織能力發生了問題。

到底是戰略重要，還是組織能力重要？這是一個仁者見仁智者見智的問題，而且與企業所處的生命周期息息相關?；ヂ摼W行業有句名言：“站在風口，豬也會飛?！焙芏嗳艘虼苏J為移動互聯時代最重要的是戰略，組織能力并不重要。事實上，只關注戰略是遠遠不夠的。抓住風口之后，企業快速變大，會讓內部管理的復雜度大大增加，而競爭對手看到風口，可以快速地將藍海變成紅海。風口只能為企業提供一個時間窗口而已。接下來的挑戰，是你的團隊能否比競爭對手更快更好地執行新的戰略，組織能力對于企業能否成為“常勝將軍”變得非常關鍵。

戰略容易模仿，只有組織能力才是真正的競爭壁壘。BAT從諸多競爭對手中脫穎而出，其實它們的戰略方向和商業模式都不完全是原創，如米聊和微信、美團和大眾點評，戰略都是趨同的，最終制勝關鍵也是團隊能否比競爭對手更快更好地執行戰略。

企業如何找對戰略方向？我們可以把企業分為兩類，一類是賣產品或者賣服務的企業，包括亞馬遜、京東，滴滴出行、Priceline、Netflix等等，它們為什么成長速度如此之快？最主要的原因就是它們與傳統企業相比，能夠為用戶創造更多的用戶價值（更多、更快、更好、更省）。而且通過賣產品與服務，與客戶親密互動，更加了解客戶的個性需求，從而能夠做一些更加精準的推薦，滿足他們的需求。

另外一類企業是提供工具類的企業，比如社交（Tencent）、搜索（Google、百度）、安全、瀏覽器等等。這些企業為什么能夠擁有一片藍海，快速成長呢？最主要是為用戶提供更好的用戶體驗（簡單、精準、可靠、便捷）。企業將用戶體驗做好，工具讓大家要用起來很簡單，很精準，很可靠，很輕易來做，而且一旦建立用戶群的使用習慣之后，不斷地豐富它的功能和內容，迅速地變成一個流量的入口。此后就是一個快速成長的動人的商業故事。

總之，移動互聯時代的贏家，往往能夠戰略上充分利用移動互聯的技術，為企業客戶提供更高的價值，或者創造更好的用戶體驗。

但是，光有戰略方向還不夠，因為移動互聯時代的特點：第一，速度快。第二；贏家通吃。所以，在找到好的戰略之后，一個更重要的考驗就是你的團隊能否比競爭對手更快、更好地執行戰略。

組織能力：移動互聯時代與以往有何差別？

首先我們要定義組織能力。組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊（不管是10人、100人，或者是10000人）整體發揮的戰斗力。是一個團隊（或組織）競爭力的基因，也是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創造價值的能力。

真正的組織能力具備以下三個特點。

第一，深植于組織內部而非個人，有可持續性。例如，麗嘉酒店面對的是高端客戶，它的組織能力是卓越的個性化服務，你甚至不知道麗嘉酒店的CEO是誰，但是客戶無論到全球哪一家麗嘉酒店，都能享受到同樣卓越的個性化服務。

第二，給客戶帶來價值。評判公司組織能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管理團隊本身，所以組織能力必須能夠為客戶創造價值并得到客戶認可。例如，美國西南航空公司的目標客戶是短途、高頻率飛行的服務，它為客戶提供的價值是“低成本、速度和快樂”。

第三，明顯超越競爭對手。幾乎所有的人都在談論“以客戶為中心”，但是真正像華為這樣把客戶當成衣食父母的卻少見——所有友商都希望賣更多套產品來賺取更多服務費，但華為卻主動研發出把三套標準整合在一個機臺上的設備，幫客戶省下50%的成本。當友商在日本福島核災大舉撤退時，華為反而加派人員。這些做法讓華為“以客戶為中心”方面明確超越了競爭對手，因此成為華為的組織能力。

組織能力體系我們講了十多年，在移動互聯時代，組織能力與以往有何差別呢？

為了了解移動互聯時代所需要具備的組織能力與傳統工業時代的差別，我們近年對美國、歐洲和中國在管理創新方面非常有影響力的13家互聯網公司進行了實地拜訪或深入研究，發現創造性工作的重要性日益凸顯，標準化工作面臨被創造性工作所取代的趨勢。

工業時代，工作的關鍵詞是“標準化流程”。過去一百多年的工業經濟時代中，絕大多數企業從事的是標準化流程工作。不管是造車、蓋樓還是餐廳服務，它們的產出都是事先確定好的，提供有形的實物或者明確的服務。由于產出事前明確，企業可以通過標準化流程來確保大規模復制的質量和效率。這個時代，最流行的管理工具是持續改進（Continuous Improvement）、流程再造（Process Reengineering）、六西格瑪（6-Sigma），人在工業時代相對是可以替換的，最關鍵的是整個流程，通過標準化流程來改善質量、成本和交付速度。

移動互聯時代，工作內容更多的是創造性的工作，工作的關鍵詞是“創造性燒腦”。一個關鍵原因是：未來，標準化的制造與服務，很多都可以依靠機器人和人工智能來解決。韓國目前在這方面居領先地位，制造業每雇用1萬名雇員，配置有440個工業機器人，其次是日本和德國。

未來，商業模式、產品和服務的創新，更多的是依靠“燒腦”，而非“燒體力”的工作。人們事先并不知道最終的產出是什么，產出更多的是無形的知識或難以標準化的服務，需要“摸著石頭過河”，不斷嘗試、調整、驗證，以符合用戶需求。例如微信，盡管早已面世幾年，但它最后演變成什么樣子，相信沒有人知道。因此，走標準化流程的路徑已經不能保證產出，而人才的創意能力和投入質量，才是無形工作的最佳保障。管理的重心必須從“流程驅動”轉向“人才驅動”。

如何打造組織能力？楊三角2.0版本

明確了移動互聯時代，組織能力的特點和重點之后，下一個問題是，如何才能系統打造支持戰略的組織能力呢？我們認為，組織能力落地必須有三個支柱的支撐。

員工能力：會不會？員工是否具備組織能力所需的知識、技能和素質？

員工思維：愿不愿意？員工是否展現與組織能力匹配的價值觀、行為和投入度？

員工治理：容不容許？公司是否提供有效的管理支持和資源，容許員工充分發揮所長？

這就是筆者多年的教學研究和走訪多家領先企業之后的獨自研究總結和原創發現。有一天，筆者的一個學生發現我講的內容很多都是三角形，于是給它取了一個充滿趣味、瑯瑯上口、容易記住的品牌名字——“楊三角”。此后，筆者也出版了兩本書籍——《組織能力的楊三角》、《組織能力的楊三角：企業持續成功的秘訣（第2版）》。

如果將傳統經濟時代，組織能力落地的三個支柱稱之為楊三角1.0，那么移動互聯時代，組織能力落地的三個支柱則為楊三角2.0。移動互聯時代尤其需要關注“用戶導向、創新、敏捷”這三項組織能力的打造。

員工能力：從“人海戰術”轉向“精兵強將”

移動互聯時代，企業不太可能再像富士康那樣擁有百萬級員工，而更像精銳特種部隊一樣，更需要的是精英和專家人才，這就要求企業具有不拘一格的人才標準和獨具慧眼的篩選渠道。在移動互聯時代，將一個錯誤的人放在那個位置上，代價實在太大了。在硅谷我們發現這樣一句話：Hire Slow and Fire Fast （招聘時要謹慎、慢一點，辭退時要果斷、快），這句話在今天的影響還是很大，在移動互聯時代的企業一般在人的管理上：招聘的時候要謹慎一點，就是要找對人，如果發現能力不行，就要果斷快速地淘汰，因為他會給企業帶來負面影響，但是有些公司招人很快，淘汰很慢，這種管理模式在移動互聯時代很難成為卓越企業。

員工思維：從“外在驅動”到“自我驅動”

要讓員工自我驅動，而不是靠外部要求和規范。如何打造員工自我驅動的環境？第一靠內在激勵，只要他們認同公司使命和價值觀，即使老板不在，也會愿意干；第二靠對工作的熱愛，讓員工覺得工作很有意思。這兩點結合，就會讓很聰明的人自我管理。

在績效管理方面，企業需要明確的是任務（即要打下什么山頭），但是很難定很明確的目標?，F在比較流行的績效管理工具，如OKR（Object and key Result）的核心是完成明確責任、分解目標和溝通的過程。企業需要更加關注的是最終的結果與過程的反饋，而不是打分。

奮斗者為本的激勵。工業時代最重要利益相關人是資本家，他出多少錢決定可以把企業做多大。但是在移動互聯時代，錢不是最重要的，人才是。核心人才變成了最重要的利益相關人。所以很多激勵機制的創新，如合伙人制度，裂變式創業，都是為了認可人才對公司創造的價值。

員工治理：從“標準規范”到“靈活敏捷”

組織管理的方向是靈活敏捷的小團隊。以前的組織都是標準化的、管控式的，但是現在要求閉環，對團隊成員高度授權，讓員工能夠快速響應客戶需求或來自競爭對手的挑戰。不同的團隊之間采取松散的耦合關系，越簡單的協作機制越好，很多是依靠數據說話，快速迭代。通過公開透明的信息溝通，以及共同的使命，確保小團隊朝著一個方向前進。

案例Supercell：小團隊成功運作的三個關鍵點

前面提到的Supercell，它的夢想是，創造具有長久生命力的游戲，而且希望自己的游戲被盡可能多的玩家所喜歡。

Supercell專注于移動游戲，以長線產品、全球發行為目標，認為平板是未來游戲平臺的發展方向?！俺俏覀兇_實從平板開始，否則我們永遠不會做出這個平臺上最好的游戲”。Supercell專門面向iPad平臺進行設計，確保體驗最好后才為智能手機做優化。這一戰略也為業務團隊指引了清晰的方向。

Supercell的名字可以拆解成“Super+cell”，cell就是小團隊的意思。從名字可以看出，這家公司信奉一種可以發揮小團隊超級威力的組織模式。該模式最能說明移動互聯時代的組織管理特點，它代表著一種向往的組織管理模式，強調的是自我管理。該模式跑起來的話，我們看到三個關鍵性的因素：

第一，團隊盡可能小。

第二，給他們很大的自由，確保責任、權力結合。

第三，有一個鼓勵創新、慶祝失敗的獨特的企業文化。

與許多競爭者相比，Supercell仍然是一家非常小的公司，并且希望持續保持“小”。例如，部落沖突的開發團隊一開始是5個人，現在大約5-8人；運營團隊每天服務于百萬玩家，所以人數要更多一些，但是規模仍然控制在10-15人。

和傳統的金字塔模式不同，Supercell的組織結構是自下而上的倒金字塔，讓最接近用戶的小團隊自主決策，這是因為游戲制作是一份創造性的工作，任何人都能大膽闡述自己的意見是非常重要的，所以要把權力交給創意人才。這么做能夠優化速度，并有利于在同一款游戲中的團隊成員創造一種歸屬感。管理層需要做的就是為開發者創造一個能夠發揮他們最大能力的環境。

許多公司都會有游戲審核會，也就是讓團隊將他們的游戲擺在委員會面前，然后由委員會反饋意見，這可能導致噩夢般的情況——團隊游說委員會和準備游說的時間比做游戲還多。

Supercell認為決策應該由開發團隊基于玩家測試數據把關，獨立決策，任何人都不能干涉這一決定，包括CEO；但另一方面，開發團隊也需要承擔相應責任。

每天早上，所有人（不管是實習生還是CEO）都會收到一封電子郵件，有關每一款游戲的主要表現指標，每個人都能同時獲得同樣的信息。Supercell相信，如果能夠提供給員工正確的信息，不需要告訴他們該做什么，他們可以自己想出答案。

而在團隊開始做什么項目之前，管理層則要花相當長的時間制定項目測試時必須達到的指標，這些目標是很嚴格的，達到就可以發布，達不到目標，項目就作廢。目標基本與留存率和沉浸感有關——30天后，有多少人返回游戲？他們每天上線多少次？這些目標會被仔細地定義，并成為團隊和公司之間的約定。

當一個團隊將其游戲推向測試市場時，這一權力便從團隊手上轉向玩家。這時候，他們將變成以參數或數據為中心。為了實現全球發行，他們的游戲必須達到一定的參數。

Supercell相信，創意的團隊不敢冒險、不愿承擔風險就是最大的風險。沒有冒險，哪里來的創新？沒有創新，哪里來的好游戲？要讓他們愿意承擔風險，試錯，就要允許他們失敗，消除他們擔心失敗之后的顧慮，因此，必須創造一個友好、溫情的環境。

在這樣的思路下，Supercell形成了一個獨特的“慶祝失敗”的企業文化——一個5-6人的團隊夜以繼日地開發一款游戲，但是數據表明這款游戲不得不終止時，Supercell總是會為此舉辦一場宴會。

但是慶祝的并不是“失敗”本身，而是從失敗中獲得的經驗與教訓。游戲負責團隊會走上臺與大家分享哪些做得好，哪些做得不好，以及他們從中學到了什么。

未來的組織：“特種部隊”與“籃球隊”

移動互聯時代，企業到底適合怎樣的組織管理模式？

基于近三年的硅谷拜訪和中國領先互聯網公司的近距離研究，我們發現這些公司在談到組織管理模式時，經常提到“特種部隊”或“籃球隊”，認為這種模式更能發揮人的才能，鼓勵自我管理，并支持互相補位和協作。

特種部隊模式

2009年，美國總統奧巴馬命令新任中情局局長利昂帕內塔：“將刺殺或抓獲本拉登作為反基地組織戰略的首要任務?！?010年8月，帕內塔帶回好消息：“中情局在巴基斯坦東北部發現了本拉登的居所。”

2011年5月1日凌晨，大約24名海豹突擊隊官兵乘坐4架黑鷹直升機突襲本拉登藏身地，通過繩子降落到目標民房內，隨即同拉登身邊匪徒發生槍戰。約40分鐘后，本拉登被擊斃。

我們發現特種部隊有如下幾個方面的特點，對比常規軍更具有優勢。

團隊有清晰的使命和任務：盡管執行的過程中面臨著諸多變數，但是作為一個團隊，其存在的根本價值就是要完成大家清楚的使命，例如海豹突擊隊的使命就是擊斃本拉登。

對外部不確定性變化保持高度的敏感性：能夠對環境的變化做出敏捷反應，而不是按部就班依靠標準化流程完成任務。例如如何擊斃本拉登，沒有標準的流程，只能靠海軍陸戰隊自己擇機而動。因此，小團隊執行任務時必須被充分授權。

小團隊+大后臺：團隊成員由不同領域的專家或精英組成，能夠閉環地完成團隊所要完成的任務，同時又有強而有力的后臺支持，不管是航空母艦或是軍事基地。比如，擊斃本拉登的海豹突擊隊員只有24名，后方則是由國家總統坐鎮，以強大的軍事基地或航母為支持。

失敗的成本低：小團隊在前端探索，重裝旅在后臺。如果任務失敗，可以快速收手，不會給人員、資源帶來致命重創。比如，海豹突擊隊在襲擊本拉登的行動中，損失的只是一架黑鷹直升機墜地，在撤離前將其爆破。

無縫合作：團隊內成員之間能夠保持高度的默契與緊密合作，溝通成本極低。

耦合關系+信息共享：不同團隊之間則保持松散的耦合關系，通過大部隊的及時信息共享，清楚知道不同團隊要完成的任務。

“籃球隊”模式

在硅谷公司中，另外一個倡導的組織理念是“籃球隊”。例如奈飛公司明確說：“我們是一支高水平的職業體育團隊?！薄o錢多，壓力大，也不在乎高淘汰率。

這些公司倡導“籃球隊”理念的原因是：

我們是團隊，而不是家庭。團隊更關注外部競賽中的“贏”，而不是家庭看重的內部和諧與平衡。

靈活補位與支持。倡導團隊合作而不是本位主義——球隊有先鋒后衛，核心目標是團隊合作，而不是部門本位。

能力至上。強調每個人用結果（如每次賽事的入球）和能力（球技）作為判斷的標準，而不是年資、關系。

薪酬市場化。薪酬給付更多基于外部考慮，收入最高的球員可能是平均線的幾十倍甚至上百倍，薪酬完全市場化，不考慮內部平衡。