財務共享模式下企業營運資金管理績效研究*
——基于海爾集團2007～2014年的縱向案例

中國海洋大學管理學院 金燦燦 王竹泉 大公國際資信評估有限公司 王海龍

財務共享模式下企業營運資金管理績效研究*
——基于海爾集團2007～2014年的縱向案例

中國海洋大學管理學院 金燦燦 王竹泉 大公國際資信評估有限公司 王海龍

本文以海爾集團財務共享中心為縱向案例研究對象，通過公開渠道和半結構性訪談的方法，基于渠道管理的營運資金管理績效評價體系，考察海爾集團2007～2014年營運資金管理績效和財務共享中心的建立和運行情況，研究財務共享模式是如何提升企業營運資金管理績效。研究發現：在財務共享實施的各階段，營運資金管理績效有不同程度的變化。財務共享模式不僅可以提升財務流程效率，還可以通過流程標準化和資源整合，加快資金流和信息流傳輸速度，理順營運資金流通渠道，從而提升營運資金管理績效。

財務共享模式 營運資金管理績效 渠道管理

一、引言

2013年12月6日，財政部發布《企業會計信息化工作規范》，明確要求“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。該項規定從政策上對于我國大中型企業實施財務共享給予支持和鼓勵。截止2015年，簡伯特、IBM、花旗、輝瑞、長虹、海爾、寶鋼、平安、金蝶、萬科、中國電信、中國移動、中廣核、中交建等國內外知名企業都紛紛在中國大陸建立共享服務中心，財務共享的實踐也為國內的學術研究提供了研究課題。國內外學術界和實務界已經基本形成以下共識：“財務共享模式借助流程標準化，大大提升企業財務流程效率，得以解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，從而促進財務職能的轉型，并最終推動企業整體價值的提升”。但可惜的是，國內外文獻尚無財務共享服務對營運資金管理績效影響的研究。本文認為，財務共享模式不僅可以提升財務流程效率，而且可以通過流程標準化和資源整合，加快資金流和信息流傳輸速度和質量，理順營運資金流通渠道，從而提升營運資金管理績效。在這種情況下，本文提出研究問題：財務共享模式如何提升企業營運資金管理績效。

二、文獻回顧

（一）營運資金管理績效的相關研究基于本文研究需要，本文簡要綜述營運資金管理績效的影響因素和營運資金管理績效的評價體系兩個方面。

關于營運資金管理績效的影響因素，本文借鑒逄詠梅（2013）對營運資金管理績效影響因素的劃分，將其概括為四個方面：第一，基于宏觀環境層面，MerviUe和Tavis（1973）認為經濟周期的不確定性是影響企業營運資金管理的一個重要因素，且企業所采取的營運資金管理政策與其所處的行業有關。王竹泉等（2006）分行業對中國上市公司營運資金來源、配置與績效等進行持續調查分析，并編撰《營運資金管理發展報告》系列叢書。其研究成果表明：我國不同行業上市公司的營運資金管理績效水平存在較大差異，且行業間存在相互作用，并結合各行業的典型案例給出提升營運資金管理績效的具體措施。第二，基于價值鏈層面，王竹泉、馬廣林（2005）提出“將跨地區經營企業營運資金管理的重心轉移到渠道控制上的新理念，并倡導將營運資金管理研究與供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理等研究有機結合起來”。逄詠梅（2013）基于供應鏈的視角，就市場交易、關系制衡與營運資金管理效率進行實證檢驗，研究發現：在我國市場交易中，處于供應鏈下游的企業通常具備強勢地位。“但上下游企業之間穩定的對稱依賴關系有助于緩解弱關系下的價值剝奪行為，提高營運資金管理效率”。第三，基于公司治理層面，辛宇和徐莉萍（2006）對“中國上市公司治理100佳”企業進行研究，發現：公司治理水平與其現金短缺和冗余可能性呈負相關。第四，基于公司財務特征層面，劉懷義（2010）研究了零售業營運資本管理政策的影響因素，發現：企業規模、現金流情況、負債情況、銷售穩定性、市凈率以及公司的議價能力均對營運資本管理政策有顯著影響。

關于營運資金管理績效的評價指標，孫瑩（2011）提出，隨著營運資金管理思想和研究重心的不斷轉變，營運資金績效評價指標由單一的流動資產周轉率變成綜合性指標。本文按評價方法將營運資金管理績效的評價指標劃分為三個階段：第一階段，20世紀70年代以前，按要素劃分的單一指標評價方法，評價指標為各項流動資產的周轉效率；第二階段，20世紀80年代至2007年，現金周轉期評價方法，評價指標為現金周期和加權現金周期；第三階段，2007年以后，基于渠道管理的營運資金管理績效評價體系，評價指標包括采購渠道營運資金周轉期、生產渠道營運資金周轉期、營銷渠道營運資金周轉期等。

綜上所述，研究者從宏觀環境、微觀企業等因素考察了營運資金管理績效的影響因素，并得出一些有益的結論。但是，鮮有文獻研究財務組織形式對營運資金管理績效的影響。

（二）財務共享服務的現狀及發展趨勢1933年，美國的強生公司、通用電氣公司、數字設備公司等大型企業首次提出財務共享服務的思想。本文則采用國際財務共享服務管理協會對“財務共享服務”的定義，即財務共享服務是以信息技術為支撐，通過流程標準化來處理企業的財務和業務，旨在優化企業內部組織結構、規范業務流程，從而降低企業運營成本、提升流程效率，并從市場的內外部給客戶提供專業的生產服務管理模式。

20世紀80年代初，福特汽車公司建立第一個財務共享服務中心。迄今為止，包括杜邦公司、通用電氣公司、甲骨文公司等在內的歐美發達國家的大部分跨國公司都已建成財務共享服務中心。20世紀末，財務共享服務的思想經由國外的咨詢公司傳入中國，并快速在跨國公司和國內大型企業傳播，包括摩托羅拉公司（1999）、埃森哲（2003）、惠普（2004）先后在中國成立財務共享服務中心；2005年，中興通訊在深圳創立財務共享服務中心，成為設立第一家共享服務中心的中國本土企業；2007年，海爾集團啟動了全球財務共享服務中心設計和實施項目，至今，已經成長為國內較為成熟且成功運作的財務共享服務中心。根據ACCA（英國特許公認會計師協會）2012年底的一項調查顯示，已接近半數的中國企業開始實施財務共享。并且，中國企業對財務共享服務的關注度較高，并認為財務共享服務能夠促進企業財務轉型及財務能力提升。

財務共享的具體實踐也為國內的學術研究提供研究課題。比如，何瑛、周訪（2013）以我國已經實施財務共享服務的企業集團為樣本，基于流程再造的視角設計了財務共享服務關鍵因素分析模型，實證檢驗我國企業集團成功實施財務共享服務的關鍵因素及其相互關系。劉岳華、魏蓉等（2013）以江蘇省電力公司為樣本，采用調查問卷與實地訪談的方法，考察了“財務業務一體化”背景下財務共享對企業財務職能轉型的影響和意義。韓曉梅、朱國泓、徐相偉（2015）基于蘇州高新1994～2011年的縱向案例研究了實務界對內控信息化決策的理論訴求，從內在邏輯與基本理念上解決了企業內控信息化的設計問題，以確保內部控制與信息化在時間及程度兩個維度上達到匹配性均衡。

總結現有文獻，國內外實務界和學術界已經基本形成以下共識：財務共享模式借助流程標準化，大大提升企業財務流程效率，得以解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，從而促進財務職能的轉型，并最終推動企業整體價值的提升。但是，國內外的文獻尚無財務共享服務對營運資金管理績效影響機理的文獻。本文基于海爾集團2007～2014年的縱向案例，研究財務共享服務如何影響企業營運資金管理績效。

三、研究設計

（一）研究方法及案例選擇考慮到本文主要回答“如何”（how）的研究問題，因此采取案例研究方法（Eisenhardt，1989；Yin，2003）。鑒于開展案例研究理論抽樣的方法（Eisenhardt，1989），本文選擇海爾集團作為案例研究樣本主要考慮以下因素：第一，為考察財務共享模式實施如何影響企業營運資金管理績效，本文選取財務共享較為成熟的企業；第二，其他因素，這里包括數據可獲得性、研究便利性等因素（彭新敏等，2011）。

在縱向案例研究中，首先要進行時期的劃分（彭新敏等，2011）。海爾財務共享中心設定了三個發展階段，分別是國內共享、全球共享、外包服務。本文參考以上階段設定，充分考慮各階段的業務變化和管理特征，同時征詢海爾集團財務共享服務中心專家的意見，將海爾集團財務共享近十年的發展歷史劃分為三個時期：第一時期，初創期，時間大致從2007～2010年；第二時期，發展期，時間大致從2011～2012年；第三時期，成熟期，時間大致從2013年至今。

（二）數據來源與收集本文選擇2007～2014年海爾集團公司以及其所在的“機械、設備、儀表”行業平均的營運資金管理績效和財務共享服務相關數據進行分析。營運資金管理績效相關數據，主要來源于中國企業營運資金管理研究中心數據平臺，其余來源于巨潮資訊網和企業調研。財務共享服務的相關數據，主要獲取途徑有兩個：第一，半結構性訪談，這也是本文數據獲取的主要來源和方式。為充分了解和獲取海爾財務共享服務以及其對營運資金管理績效影響的信息和數據，研究組對海爾集團財務副總（負責財務共享中心業務）、財務共享中心的管理層和員工進行訪談，并對海爾財務共享中心進行實地參觀和學習。為保證調研的充分性，研究組將調研分為三個階段：認知調研階段、模塊調研階段和補充調研階段。而且，在調研前均設計了調研提綱，并就調研提綱與調研單位提前溝通。第二，搜集整理與海爾財務共享服務相關的文獻資料、新聞資料、公司公告、公司網站新聞、公司文件、規章制度、圖書音像資料、其他資料等二手資料。不同渠道和方式獲取的研究數據構成“數據三角”，互為補充又交叉驗證，提高了研究數據的準確性（彭新敏等，2011）。

（三）數據分析方法

（1）指標定義。本文采用基于渠道管理的營運資金管理績效評價體系。王竹泉、逄詠梅、孫建強（2007）借鑒供應鏈管理、渠道關系管理和客戶關系管理等理念來研究營運資金管理，將營運資金重新分類：首先，將企業的營運資金劃分為經營活動營運資金和理財活動營運資金；然后，根據營運資金在渠道中所處的環節和發揮的作用，將經營活動營運資金進一步劃分為營銷渠道的營運資金、生產（或內部經營）渠道的營運資金和采購渠道的營運資金，從而清晰地反映營運資金在渠道上的分布情況。更進一步，研究設計了全新的“基于渠道管理的營運資金管理績效評價體系”，引導企業營運資金管理從單一要素的局部優化向渠道管理的整體優化轉變。具體來說，該評價指標體系包括分要素的營運資金管理績效評價指標和分渠道的營運資金管理績效評價指標；前者包括存貨周轉期、應收賬款周轉期、應付賬款周轉期等，后者包括采購渠道營運資金周轉期、生產渠道營運資金周轉期、營銷渠道營運資金周轉期等。

（2）數據整理與分析方法。分渠道和分要素的海爾集團與其所在的“機械、設備、儀表”行業平均的營運資金管理績效如表1、表2所示。

表1 海爾集團與"機械、設備、儀表"行業分渠道的營運資金管理績效對比表（2004～2014）單位：天

表2 海爾集團與"機械、設備、儀表"行業分要素的營運資金管理績效對比表（2004～2014）單位：天

四、案例分析

（一）案例概況海爾集團創立于1984年，是全球大型家電第一品牌。30年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，先后經歷了名牌戰略階段（1984～1991年）、多元化戰略階段（1992～1998年）、國際化戰略階段（1998～2005年）、全球化品牌戰略階段（2005～2012年）及網絡化戰略階段（2012年至今）。

2007年5月，為配合海爾“全球化”戰略實施、實現跨躍式發展，海爾集團組建了包括IBM咨詢顧問、內控中心、系統實施顧問等在內的項目實施團隊，并借集團流程再造的時機，啟動了海爾集團全球財務共享服務中心的設計和實施項目。海爾財務共享中心為了實現“以最低成本為各成員單位提供最優質服務”的目標，從“SPORTS”（選址、流程、組織、政策法規、技術、服務）六個維度設計財務共享服務中心，以會計流程的重組為核心，完成了財務共享服務中心的組織、人員和信息平臺的搭建工作。建成的海爾財務共享服務中心包括會計平臺和資金平臺兩大部分，其組織設置完全遵循財務流程和業務流程，服務10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計核算和資金管理的所有內容。

（二）海爾財務共享中心的營運資金管理績效分析海爾各個階段的營運資金管理績效（按渠道和要素）如圖1、圖2、圖3、圖4和圖5、圖6、圖7、圖8。以下按照海爾財務共享中心的三個發展階段，逐一考察不同階段營運資金管理績效。

圖1 2007～2014年采購渠道營運資金周轉期趨勢圖

圖2 2007～2014年生產渠道營運資金周轉期趨勢圖

圖3 2007～2014年銷售渠道營運資金周轉期趨勢圖

圖4 2007～2014年總營運資金周轉期（按渠道分）趨勢圖

（1）初創期（2007～2010年）。將海爾財務共享初創期確定在2007～2010年，依據是：該期間，海爾集團主要完成財務共享中心平臺搭建的基礎工作，包括財務流程再造和財務管理標準化。

圖5 2007～2014年存貨周轉期趨勢圖

圖6 2007～2014年應收賬款周轉期趨勢圖

圖7 2007～2014年應付賬款周轉期趨勢圖

圖8 2007～2014年總營運資金周轉期趨勢圖

結合圖1-8分別考察海爾分渠道和分要素的營運資金管理績效，可以看出：在初創期，分渠道和分要素的營運資金管理績效幾乎均在2008年有小幅的降低，在之后兩年得到提升。究其原因，海爾財務共享項目在2007年開始實施，在初期實施的消極影響強于積極作用，所以導致營運資金管理績效降低。具體來說有以下兩個方面：一方面，積極影響主要是因為財務流程再造和財務管理標準化提高了會計核算效率，加速企業資金流、信息流的流通速度，從而提升營運資金管理績效。第一，從2006年開始，海爾開啟財務流程再造，先物理集中總部所在地青島地區各業務單元的核算中心，將重復性高、業務量大、標準化程度高的會計核算集中運營，后將共享的范圍逐步擴大至青島地區之外的業務單元。第二，海爾從會計報告層面對性質一致的業務進行規范，統一會計數據、編碼、流程及制度，并進一步設計會計核算的總流程、子流程及其相應的操作手冊，從而為財務共享服務中心的設立打下堅實基礎。另一方面，消極影響主要來源于兩個方面：項目實施之初項目本身的不完善以及與原有體系的融合問題、員工對項目的接受程度。通過調研發現，在海爾財務共享實施過程中，確實遇到了員工心理變化導致影響項目實施進度和效果的問題。如圖9所示，員工在項目實施過程中也經歷了心理變化：從初期不了解情況的盲目樂觀轉為反感和抵觸情緒，到了解之后的嘗試、接受和樂觀情緒。為了應對初創期的這種情況，海爾財務共享中心提出了財務共享突破的幾大障礙，包括“認知障礙”、“資源障礙”、“激勵障礙”和“制度障礙”，并采取相應的措施予以應對。

圖9 財務共享變革中員工心理變革圖

（2）發展期（2011～2012年）。將海爾財務共享發展期確定在2011～2012年，依據是：該期間，海爾集團主要實現財務共享中心的初運行，主要包括財務管理集中化階段、財務共享信息平臺試運行階段和財務共享信息平臺全面運行階段等三個階段。結合圖1-8分別考察海爾分渠道和分要素的營運資金管理績效，可以看出：在發展期，分渠道的營運資金管理績效逐年優化，且優于行業平均水平；但是分要素的營運資金管理績效并沒有明顯改善，相反，在2011年開始出現輕微惡化。總體來說，在發展期，營運資金管理績效得到了小幅提升。通過調研和分析，本文認為該時期營運資金管理績效改善不明顯主要是：財務共享開始試點運行并在全公司推廣，財務共享的效用發揮也需要一個逐步釋放的過程。首先，財務管理集中化階段。2011年初，海爾集團總部從各子公司及分公司財務部門抽調財務人員正式成立海爾財務共享項目組，也即“海爾財務共享中心”的雛形。隨后，海爾財務共享項目組構建網絡化的財務共享信息平臺，既實現實時支持集團內不同子公司、不同地理位置成員單位的會計核算和資金管理，又為各級管理層決策提供財務信息。與此同時，財務共享項目組將SAP系統與構建的財務共享信息平臺對接，并將其基礎信息導入財務共享平臺，從而實現與供應鏈系統等業務系統的對接。其次，財務共享信息平臺試運行階段。海爾財務共享項目組采取試點先行、逐步推廣的方式，首先選擇青島分公司進行試點，然后測試和檢查財務共享信息平臺的業務處理能力及流程運行情況。再次，財務共享信息平臺全面運行階段。經過前期的試點運行后，財務共享服務在整個集團內全面推行，各子公司及分公司被依次納入到集團財務共享服務中去，自此集團財務共享服務中心正式建立。也就是說，2011年財務共享只在部分子公司實施，財務共享的效用波及范圍較小，即便2012年全面推行財務共享，財務共享的效用發揮也需要一個逐步釋放的過程，因此，營運資金管理績效的提升并不明顯。

（3）成熟期（2013至今）。將海爾財務共享成熟期確定在2013年以后，依據是：該期間，海爾集團主要完成財務共享中心平臺的后期完善階段。結合圖1-8分別考察海爾分渠道和分要素的營運資金管理績效，可以看出：在成熟期，采購渠道、生產渠道營運資金管理績效得到改善，但營銷渠道營運資金管理績效并無明顯變化。分要素的營運資金管理績效中，存貨管理、應付賬款管理改善，應收賬款并無明顯變化。總體來說，營運資金管理績效得到明顯改善。通過調研和分析，有以下幾點發現：第一，海爾財務共享服務中心貫徹流程管理的思想，既提高財務信息的準確性和流程操作效率，同時又提高財務信息的透明度有利于加強集團管控，并最終實現營運資金管理績效的提升；第二，海爾財務共享中心質量團隊。該團隊一方面負責牽頭確定集團每一年度的會計政策，另一方面通過執行流程的穿行測試等方式，負責運營流程與流程優化。政策的統一和流程的優化都有助于提升營運資金管理績效；第三，往來中心。該中心為海爾財務共享中心的子模塊。該中心及其建設的“云對賬”平臺，實現銀行、客戶、供應商、員工等多方往來款、賬“云”監控，集中核對往來賬務差異并推進差異清理，以暴露痛點的方式倒逼實現流程優化，提升賬務同步率、降低對賬成本，從而提高工作效率，有利于往來賬的催收清繳工作，并最終提升營運資金管理績效；第四，資金運營中心。該中心為海爾財務共享中心的子模塊，其主要工作包括：搭建集團資金池架構，進行日常支付控制管理，對集團現金流進行預測，對內部交易結算進行體系化管理，對資金支付結算、資金賬戶余額進行管控，對資金運營的業務流程進行優化和規范，對海外資金池統一進行頭寸管理和資金調撥等。該部門的成立將全面直接提升營運資金管理績效。

通過調研還發現，海爾對其財務共享中心有其清晰的角色定位（如圖10所示）：交易處理者、資金控制者、風險管控者、預算和績效支持者。共享中心前期的角色定位更多地集中在會計交易處理、流程執行等操作層面，整體形象可以具象成“會計工廠”。近幾年，隨著財務共享中心信息系統的不斷升級，會計核算和資金管理的效率也不斷提升，使得企業內部的人力和精力釋放，從而共享中心得以在風險控制和業務支持等方面發揮更大作用。正如海爾集團主計長邵新智所說，“海爾的財務共享不僅是一種組織形式，更是一種能夠強化企業管控能力、實現財務信息高效傳遞、降低企業經營和財務風險、優化資源配置、提升資源使用效率和效益的管理模式”，這種管理模式的有效運作必然會間接惠及營運資金管理績效的全面提升。

圖10 海爾財務共享服務中心角色定位

五、研究結論

本文通過縱向案例研究，歸納出財務共享服務如何影響企業營運資金管理績效的機理（如圖11所示），主要體現在：

第一，在海爾財務共享中心初創期，海爾集團主要完成財務共享中心平臺搭建的基礎工作，包括財務流程再造和財務管理標準化。該時期，營運資金管理績效改善不明顯，甚至有輕微惡化，主要是由于項目實施初期項目本身的不完善以及與原有體系的融合問題、員工對項目的接受程度帶來的消極影響抵消了財務流程再造和財務管理標準化帶來的業務處理流程效率的提升。

第二，在海爾財務共享中心發展期，海爾集團主要實現財務共享中心的初運行，其中又包括財務管理集中化、財務共享信息平臺試運行和財務共享信息平臺全面運行三個階段。該時期，營運資金管理績效改善不明顯，主要是財務共享開始試點運行并在全公司推廣，財務共享的效用發揮也需要一個逐步釋放的過程。

第三，在海爾財務共享中心成熟期，海爾集團主要完成財務共享中心的后期完善。該時期，海爾財務共享中心的流程管理、質量團隊、費用中心、往來中心及其建設的“云對賬”平臺、資金運營中心等的建設和運行，均在某種程度上提升了營運資金管理績效。

圖11 財務共享服務影響企業營運資金管理績效的機理圖

本研究針對財務共享服務對企業營運資金管理績效影響的訪談及其分析，為深入研究中國企業財務問題（尤其是財務共享服務模式和營運資金管理問題）提供了一些具體方向和現實議題，也為該領域的理論發展提供一點補充。但是，本文與其他案例研究一樣，也存在局限性：第一，內生性問題，即不能確切地說明海爾營運資金管理績效的提升是由于財務共享服務導致的還是由于海爾營運資金管理本身改善導致的。為緩解該問題，在無法獲取同行業同規模企業進行配對比較的情況下，本文增加了“實施共享前”這一考察期，并通過實地調研和半結構訪談來獲取第一手資料，為在財務共享服務實施的過程中考察財務共享模式對企業營運資金管理績效的影響機理提供可能。通過分別比較實施共享前與初創期、發展期和成熟期三個階段的營運資金管理績效，本文得到一致結論，即：在財務共享實施的各個階段，營運資金管理績效均有不同程度的變化。第二，與其他單案例研究類似，本文提出的理論命題和其外部效度有待繼續檢驗。第三，本研究采用理論抽樣方法來獲取訪談資料。理論抽樣雖然有助于發展理論，但也有可能忽略相關信息（Eisenhardt，1989）。

*本文系國家自然科學基金“利益相關者集體選擇視角的企業價值管理研究”（項目編號：71172099）、國家自然科學基金“利益相關者視角的營運資金管理研究與中國上市公司營運資金管理數據平臺擴充建設”（項目編號：71372111）階段性研究成果。

［1］逄詠梅：《供應鏈交易、制衡機制與營運資金管理效率研究》，南京大學2013年博士學位論文。

［2］王竹泉、劉文靜、高芳：《中國上市公司營運資金管理調查：1997-2006》，《會計研究》2007年第12期。

［3］王竹泉、孫建強等：《營運資金管理發展報告2011》，中國財政經濟出版社2011年版。

［4］王竹泉、馬廣林：《分銷渠道控制：跨區分銷企業營運資金管理的重心》，《會計研究》2005年第6期。

［5］劉懷義：《營運資本管理政策影響因素實證研究》，《南開經濟研究》2010年第3期。

［6］何瑛、周訪：《我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究》，《會計研究》2013年第10期。

［7］劉岳華、魏蓉、楊仁良、張根紅、李圣、肖力：《企業財務業務一體化與財務管理職能轉型——基于江蘇省電力公司的調研分析》，《會計研究》2013年第10期。

［8］彭新敏、吳曉波、吳東：《基于二次創新動態過程的企業網絡與組織學習平衡模式演化——海天1971～2010年縱向案例研究》，《管理世界》2011年第4期。

［9］Eisenhardt，K.M.1989.BuildingTheoriesfromCase Study Research，Academy of Management Review，14（4）.

［10］Yin，R.K.2003.Case Study Research：Design and Methods（3rd ed.），Thousand Oaks，CA∶Sage.

（編輯 杜昌）